最近，在上海地鐵靜安寺站，出現了幾顆引人矚目的超大型蔬菜、牛奶和面包，令行人不禁駐足。
（ALDI奧樂齊在上海地鐵站投放，宣傳時間：2023年12月18日-2024年1月7日，圖檔來源：小紅書）
這些雕塑來自一家平價超市奧樂齊。它們不僅形象傳神，廣告語也十分“接地氣”，大白菜在呐喊“我好菜，但便宜啊！”、胡蘿蔔“我沒胡說，我真便宜！”、“誇張！隔壁家的瑞士卷沒吃完就過期了！”，文案無不圍繞着“優質”“低價”“小包裝”關鍵詞。
頗為諷刺的一幕是，這一場景旁邊就是山姆廣告，也是以收獲網友的調侃：虛假的商戰——降價、挖人，真實的商戰——陰陽怪氣、貼臉開大。
由盒馬以移山價與山姆鏖戰領銜，到奧樂齊在年終商戰再起波瀾，2023年“成本效益”無疑是零售行業的主旋律，低價的風一路從好特賣、嗨特購等軟折扣吹向更多零售管道：零食量販龍頭零食很忙集團朝萬店進發，而“高端零食第一股”良品鋪子兩次降價“革自己的命”；電商平台定位下沉市場的拼多多市值反超阿裡巴巴；“小商品城”名創優品今年業績屢創新高，多項核心資料如毛利率、淨利率等均實作曆史性的突破。
這些成本效益消費代表性企業正展現出超越行業整體的擴張速度和成長性，景氣度凸顯。
本文将對以下三點做詳細分析：
1、2024年“便宜”仍是零售核心
2、在複雜多變的中國市場，零售折扣業态會向何處演變？
3、折扣賽道仍處于初期，競争格局尚未明朗，賽道中的領先者如海外硬折扣入華的奧樂齊、本土零售向折扣轉型的盒馬誰将更具優勢？
零售的本質：以最低的成本、最高的效率完成商品流通
如果把2012年視為零售線下轉線上的重要拐點，那麼2023年更像整個零售業的拐點。
當繁華過後增量觸頂，巨頭們業績分化，阿裡、京東都有了焦慮。一邊以拼多多、社群團購、直播電商等價格競争模式開啟了新的流量入口；另一邊量販零食、折扣超市等新業态快速興起，倒逼零售企業優化供應鍊。
市場形成一種共識：未來零售将回歸本質，即以用最低的成本、最高的效率完成商品流通。
背後的原因也很簡單，當下消費者需求已經得到充分滿足，市場供過于求，他們不再追求單邊的品牌溢價商品，更注重成本效益；同時零售商的效率還不夠高，終端産品加價率仍然偏高，中間環節還有提升效率的空間。比如在極緻壓縮供應鍊後，德國折扣店ALDI商品價格可以比一般超市便宜20%-30%，量販零食價格比普通商超低10%-20%左右。
（相較普通零售經過廠商-經銷商-二批商-零售店-消費者的商品流通鍊路，硬折扣系統商品流通鍊條更短、效率更高）
也就是說，折扣等低價管道的風靡，不僅是一種消費者對品牌的祛魅、專注産品本身的表現，從低效率管道轉向高效率管道也是零售業态中不可避免的大勢。
這一點參考日本發展路徑也能得到一定啟示。根據日本消費社會研究專家三浦展著作的《第四消費時代》，2005年後日本消費處于與中國目前相似的境遇：在經濟下行周期，消費從高端品牌化快速增長階段，轉向簡約消費，與之對應的是日本零售管道從百貨商超過渡到便利店、折扣店，其中代表性折扣企業唐吉诃德以“30%尾貨+70%正價折扣”的産品組合，巧妙地滿足了消費敏感人群、年輕人、家庭主婦等不同客群需求。
唐吉诃德營收持續30年增長，保持了強大的逆周期成長能力。在2023财年，公司收入及歸母淨利潤分别為1.94萬億日元和764億日元，06-23财年複合增速分别為12.5%和18.3%，淨利率水準從06财年1.7%提升至23财年的3.9%，盈利能力穩步提升，股價自06年至今上漲超過7倍。
（唐吉诃德與Seria、日本永旺營收增速與日本GDP增速走勢對比，圖檔來源：Wind、彭博、長江證券研究所）
不同于海外國家的是，大陸硬折扣業态滲透率還很低，無論是社群型硬折扣還是倉儲會員店滲透率均不到0.5%，蛋糕巨大。據招商證券的計算，參考社群型硬折扣在德國15%的滲透率，倉儲會員店在美國4%滲透率，假設大陸硬折扣滲透率達到全球平均水準，社群硬折扣+倉儲會員店兩類硬折扣市場空間有望達到近7000億。
2024的中國折扣市場：本土與海外之争、速度與效率之争
不過，提起“折扣”二字，多數消費者首先聯想到的可能還是以好特賣、嗨特購為代表的軟折扣，“折扣”似乎天生與臨期、過季等犧牲品質換低價的手段相關，被認為是“窮鬼的樂園”。
但在上海，正出現一種獨特的“怪象”。折扣超市“奧樂齊”正成為上海金融女、國貿健身男下班後的好去處，減脂餐、無糖飲品、高蛋白肉類，50元以内能統統搞定，在小紅書被美譽為“最适合上海尊貴打勞工的超市”。
（圖檔來源小紅書）
與大部分平價超市不同的是，盡管它賣着價格極低的貨，體驗感、B格卻一點不少，走進面包、熟食區，一陣陣熱氣混雜着香氣撲面而來，6塊錢一隻的德國堿水結讓同僚直呼“比精品面包房好幾十塊的還好吃”。花小錢就能過上“小資生活”，奧樂齊把上海人注重的“面子”和“裡子”一并拿捏了。
這家來自德國擁有百年曆史的“硬折扣鼻祖”，之是以打出如此低價的底氣，用一句話總結就是：極緻縮減SKU和營運成本，縮短供應鍊提高效率，并推出自有品牌，進而降低管道的零售價。降本增效是奧樂齊這類社群折扣店的核心邏輯。
相較于沃爾瑪擁有10萬以上SKU，奧樂齊僅有1800個，然而單個SKU的銷售額卻是沃爾瑪的10倍以上。規模更大的采購帶來更為顯著的定價優勢，根據Wlofe Researchs對于一籃子固定商品在ALDI和沃爾瑪的采購成本對比，ALDI的花費僅為沃爾瑪的80%左右。
為了把成本壓縮到極緻，奧樂齊支付員工高于同行的工資，采用員工一人身兼多職的方式，例如理貨、收銀，以提升人效。相較沃爾瑪、塔吉特傳統大賣場4000-6000美元的坪效，把裝修費、人工成本、理貨成本等水分擠幹後，奧樂齊的坪效在8800美元左右。
與其他折扣店有顯著差別的是，奧樂齊把自有品牌也做到了極緻，90%的自有品牌占比遠高于Costco、山姆、盒馬。即使在中國市場，其自有品牌商品占比也超過70%，據業内人士推測，自有品牌在制造端的優化能奧樂齊帶來大約40%左右的降價空間。
（資料來源：浪潮新消費，科爾尼，華西證券研究所）
作為在全球擁有超10000家門店的德國最大折扣零售商，奧樂齊在中國的擴張步伐卻顯得有些緩慢。進入中國市場4年，開出50家門店，這與奧樂齊中國區CEO Roman Rasinger曾在2022年透露的3位數擴張計劃有所不符。
不過從去年下半年開始，明顯感受這家德國零售巨頭開始“使勁”了。
無論是用低價的基礎食材蘿蔔、白菜在上下班流量巨大的靜安寺站吸引打勞工目标群體，還是以明顯低于競品價格的主推白牌産品如3塊9 的10片衛生巾、9塊9一瓶的洗髮乳、護發素全網營銷，疊代、擴充SKU如“老上海八寶鴨”“上海老飯店年夜飯”“國際飯店不排隊的蝴蝶酥”等更能打動本地人的選品，奧樂齊正在加速改變。
最重要的變化，就是在奧樂齊現有供應商中，已經有80%以上是中國本土供應商。
不過，奧樂齊想要在龐大的中國市場占得絕對優勢，仍然面臨着挑戰，首當其沖的就是同樣立足于上海本土市場的盒馬鮮生。為了擴大折扣市場的份額，盒馬對自己的改革也是不遺餘力。
去年下半年成了一個節點。
10月份，盒馬将5000餘款商品普遍降價20%并計劃精簡SKU至5000個左右。而支撐着降價的，是供應鍊體系的重新調整。如果說盒馬曾經的優勢在于“更懂中國人”，那麼供應鍊則是本土零售商轉型折扣業态的最大短闆，選品品質層次不齊、SKU多而雜一直是盒馬被诟病的。
而盒馬也在努力補足這一短闆。改革中的一項重要舉措就是大範圍調整過去超市通行的KA模式，重建立立與奧樂齊、山姆等成熟折扣店相同的、以“貼牌代工/自産”為核心的采購體系。
舉個例子，過去盒馬制作大單品白吐司、北海道吐司、麻薯和羊角包的面粉由多道工序和運輸完成，現在通過自有工廠益海嘉裡工廠直接送至糖盒工廠，省去了面粉運輸和包裝成本的同時，也大幅減少了人工成本。目前，糖盒工廠設計産能為 20000 噸/年，産值達到 3.5 億元。
同時，盒馬決定暫停會員制續費，盡管這引發了老會員的不滿。若一個超市定位精品化，但在價格上沒有足夠的優勢，同時選品方面也缺乏競争力、打不出明顯差異化，那麼會員制度便是形同虛設。尤其目前折扣市場競争越發激烈，相比奧樂齊等沒有門檻的折扣業态更沒有價格優勢。
改革後的盒馬，再次被推上了牌桌。
總結
總的來說，折扣業态不僅是一次對零售價格體系的颠覆，更是一場對供應鍊、品牌、管道、産品結構的重塑。每一個環節的調整都将引發利益格局和盈利模式的再配置設定。
2024，便宜仍是零售核心。無論是向折扣業态轉型的本土零售巨頭，還是海外入華的“硬折扣鼻祖”，想要在行業初期站穩腳跟、占得絕對優勢，都不能隻是依靠過去的經驗模式，必須積極求變，速度與效率将成為市場制勝的關鍵。
如果擴張的慢，就無法實作規模效應；如果擴張的快，又會面臨更高的試錯成本和更大的資金投入。當資本退潮之後企業自身是否有足夠的造血能力去持續投入加強護城河也是未來競争力的關鍵，畢竟不是所有企業都像盒馬背靠阿裡。
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