作為上司者，用明确的指令和嚴格的監督讓員工按照自己的意願行事是很容易的。但這種強迫會扼殺員工的内在動力，浪費他們自我驅動、創新和積極主動的潛力。反之，極簡上司力可能會讓人覺得不符合直覺、不太舒服，但敢于實踐這種上司風格的人會在需要員工參與和創新的行業獲得優勢。
“我的目标是，成為世界上權力最小的CEO。”赫爾辛基價值20億美元的手機遊戲公司Supercell聯合創始人兼CEO伊爾卡·帕納甯（Ilkka Paananen）宣布。帕納甯認為，制作大熱門遊戲的秘訣在于吸引極具才能的員工，給他們安排雄心勃勃的高目标，讓他們自行決定要制作怎樣的産品。該公司以《部落沖突》《卡通農場》和《皇室戰争》等價值數十億美元的爆款遊戲證明，不用上司權過度幹涉員工的政策可以創造奇迹。
與他相似，馬蒂·阿拉呼塔（Matti Alahuhta）也有優秀的業績記錄。1993年至1998年他擔任諾基亞電信公司總裁期間，公司銷售額增長了近六倍。1998年至2003年，他擔任諾基亞行動電話業務總裁，銷售額增長了約400%，達到了290億美元。2005年至2014年，他擔任全球最大的電梯公司之一通力的總裁兼CEO，公司市值從34億美元漲到了215億美元。被問到他工作的最大動力時，他回答說，是看到自己确實幫助員工獲得了成長。
這兩位高管正是向服務導向型上司轉變的代表。這種上司風格的重點不是展現魅力或自上而下地釋出指令，而是支援所有員工充分發揮才能。越來越多的科學證據和财務表現優秀的公司都表明，這種方法獲得的績效和員工參與度優于傳統上司方式。
世界上層級制度最少的國家芬蘭走在這一趨勢前列。芬蘭可以算是我所說的北歐極簡上司力——低調、謙遜的上司方式的實驗室。推崇這種上司方式的CEO不那麼顯眼，努力避免成為大家關注的焦點，而且施加的控制更少。他們讓員工發揮才能，将公司目标置于自我之上，最終能夠建立更強大、更創新的企業。
極簡上司力為何有效
作為上司者，用明确的指令和嚴格的監督讓員工按照自己的意願行事是很容易的。但這種強迫會扼殺員工的内在動力，浪費他們自我驅動、創新和積極主動的潛力。這種方式在如今的知識經濟中效果并不好，因為現在重複性任務的自動化已經把人的影響轉移到需要主動性和創新性的工作上。研究表明，在績效品質很重要的時候，激勵的品質也很重要：有内在動力的員工會獲得更好的成果。
可惜的是，過于自信的上司者會阻礙員工發展。一項對美國披薩特許經營店的經典研究發現，在員工積極主動的店鋪裡，高度外向型上司風格讓利潤降低了14%。與之相反，另一項針對某全國連鎖店71家門店的研究則發現，店長的仆從型上司風格與更強的服務文化相關聯，進而使得業績提升了6%（業績的衡量标準是各分店的送餐準确率、顧客滿意度和清潔程度等名額）。
上司者如何才能點燃在員工心中不可或缺的動力之火？在與芬蘭的優秀極簡上司者交流時，我了解到四種關鍵做法：
一、建立明确的共同願景
阿拉呼塔把自己的上司理念總結為兩個基本步驟：“确定方向。非常非常努力地讓每個人都參與進來。”你要引導員工朝着共同目标積極前進的動力。
如何确定方向也很重要。北歐公司的所有決策都要跟員工商議，有時會被拿來開玩笑。你真的有必要去聽看門人對新戰略提案的意見嗎？但優秀上司者意識到，雖然這種方法會在決策前花很多時間，但如果每個人都感到自己的聲音得到了傾聽，由此而生的投入感會讓團隊在決策後迅速開始行動，更快地将戰略付諸實施。
Supercell有着明确的目标，如第一天、第七天和第三十天的玩家留存率，開發團隊會在測試階段密切關注這些名額。因為所有人都知道要看什麼名額，是以不需要管理者告訴他們某個項目是要留存還是放棄。名額要求非常高，用帕納甯的話來說，這意味着他們要“殺死好遊戲”，将能讓玩家回來玩很長時間的遊戲放在首位。這家公司在13年裡隻推出了五款遊戲。不過，這種專注的做法已經發揮了成效，這五款遊戲中有四款收入超過十億美元。
二、教員工像CEO一樣思考
芬蘭科技咨詢公司Futurice（曾兩次被評為歐洲最佳工作場所）前CEO圖馬斯·希爾亞甯（Tuomas Syrjänen）發現，公司開始發展時，來辦公室找他的人也在增加。人們不斷找他來問艱難的決定，他很快就沒有時間思考戰略事務了，因為所有的時間都用來被動地解決問題。他決定停下來。員工來找他的時候，他會傾聽，解釋自己在這種情況下會考慮哪些因素，然後說“現在你知道我會如何做決定了，你自己來決定，我會支援你的一切決定”。這樣教會了員工如何像CEO一樣思考——來找他的人很快就變少了。
作為公司的最高決策者，CEO可能會認為自己應當是最了解一切的人。可是，雖然關鍵戰略決策是你負責的範疇，但很多決策最好交給最接近問題本身的人。如果CEO代替員工做這種決定，就會阻礙員工的學習。
不過，CEO從心理上來講很難袖手旁觀。如果員工能夠獨立思考，對你的依賴性就會降低——也就更容易挑戰你。得到賦權的員工會更加積極主動、更有責任感——但也更有可能認同最好的觀點，無論是誰提出的。CEO必須學會在别人提出最佳觀點時讓步。
三、用信任取代控制——特别是在員工做出“錯誤”選擇的時候
如果員工做出了你不會做出的決定，這時你不提供支援，員工就無法得到真正的賦權。
丹麥奧迪康（Oticon）就是一個組織模式失敗的著名案例。該公司的問題在于，員工被告知要自己做決定，但如果他們做出了錯誤的決定，公司老闆就會幹預。結果是，員工感到自己必須猜測老闆希望自己做什麼。這種虛幻的自主權不是自由，而是痛苦。
希爾亞甯在Futurice發現，有時員工會做出他不認同的決定，但他不會開口。這種決定裡有很多如他所料是錯誤的，但也有一些帶來了新的方向，成就了公司發展的戰略核心領域。假如他否決員工的選擇，就可能會失去這些機會。
一次Supercell的一個團隊花五個月時間開發了一款遊戲，大部分創始人和遊戲負責人都想放棄這款遊戲，但否決開發團隊會扼殺公司的獨立文化。于是高管們決定“相信團隊，讓他們做自己相信的事情”。帕納甯回憶說，“幸運的是，團隊是對的，其他人都錯了。”這款名為《海島奇兵》的遊戲，現在全球總收入已經超過六億美元。但帕納甯強調說，即使這款遊戲未能取得如此出色的成績，讓團隊自行決策依然是個正确的決定，因為如果強行叫停，就會破壞公司的自主文化，限制未來創造優秀作品的能力。
四、以明确的界限平衡自由
DoorDash以80億美元收購芬蘭食品配送公司Wolt時，特别看重Wolt進入新市場的能力。我問及Wolt的秘訣，聯合創始人尤哈尼·米卡甯解釋說，在為進入新市場招募團隊時，公司會故意比競争對手更緩慢、更細緻。Wolt會花時間尋找一支忠誠的團隊，給予當地上司者幾乎完全自由的權限，讓他們以自己的方式在自己所在的市場開展工作。與此同時，Wolt明确規定了哪些事情不能修改、必須保持全球統一。這種做法讓高層得以将精力集中在必要的地方：全球戰略——并在地方團隊需要幫助時提供支援。
要記住，極簡上司力的意思不是缺乏上司力，而是提供恰到好處的上司。CEO依然要負責戰略層面的決策——以及最重要的，要負責確定全體員工都知道自己什麼時候有權自行決定、什麼時候需要跟高層商量。
放棄控制權為何困難？
盡管我們早就知道服務型上司的益處——早在20多年前，吉姆·科林斯就提倡果敢而謙遜的“五級上司”，瑪麗·帕克·福萊特早在100年前就提倡“共享管理”（而非“控制的權力”）——但許多CEO仍然未能付諸實踐。原因很簡單：控制讓人覺得更容易。知道一切都在自己掌握之中，沒有自己的允許就不會做出重大決定，這種感覺讓人很輕松。如果員工得到了賦權，可以獨立做出決定，不必經過你的首肯，你就會知道得更少，是以不得不更加信任他們。這很可怕，但正如一位CEO所說，如果你給出的信任還沒有讓你覺得害怕，那說明你還不夠信任。
此外，成為衆人矚目的中心，這種感覺會令人上瘾。然而如果上司者隻關注讓自己大放光彩，留給員工發光發熱的空間就會減少。
極簡上司力可能會讓人覺得不符合直覺、不太舒服，但敢于實踐這種上司風格的人會在需要員工參與和創新的行業獲得優勢，還可以消除由于CEO堅持掌握控制權而容易造成的瓶頸。不過，要轉為這種上司方式，與其說是需要學習新知識，不如說是需要摒棄某些阻礙生産力的做法。
如今已經不是強者上司的時代了。優秀上司者會意識到，員工越不需要自己，自己的上司就越成功。
關鍵詞：上司力
弗蘭克·馬特拉（Frank Martela）| 文
弗蘭克·馬特拉是阿爾托大學工業工程與管理學系助理教授、咨詢研究公司Filosofian Akatemia聯合創始人，著有《精彩人生：關于尋找有意義的存在方式》（Harper Design，2020年出版），這部著作已被翻譯為29種語言。
朔間 | 譯 周強 | 編校
年終總結這樣寫，獎金拿到手軟
回顧2023，我們總結了8個關鍵詞
70%的項目都以失敗告終，這些政策能助你一臂之力