對于B端産品經理而言，掌握一些流程設計思維有利于我們更好地進行功能的設計。本文從産品經理的角度，聊一聊對流程的認知、價值、操作指引，希望對你有所啟發。
歲末年尾，也正是沉澱的時候，回首入行産品經理也已多年，做的項目也由C到B，由前到後都已涉及，輾轉跨行仍覺網際網路學海無涯，還是需要保持輸出。思前想後還是決定聊一聊在過往服務多家大型集團的工作經曆中十分重要，但卻普遍不被視為産品經理必備能力的流程設計。此文不做具體的項目總結，也不讨論某一實際功能的設計。隻以産品經理的角度，聊一聊對流程的認知、價值、操作指引，個人思考僅供參考，共勉。
目錄：
一、流程管理綜述
二、詳細流程設計方法
- 流程架構 VS 詳細流程的定義
- 流程檔案的核心要素：一張圖、一張表
- L5流程設計指引、案例及常見問題
- L5流程梳理項目的策劃與籌備
一、流程管理綜述
1. 流程是什麼——關于流程認識的誤區
我相信看到這篇文章的産品經理們肯定都梳理過業務流程，輸出過對應的流程文檔，對流程都有自己的定義和了解。但是将自己抽離出來，回顧去看自己輸出的流程檔案的時候，可以試着用一段文字或者一段話來描述出你認為【流程】是什麼？
這好像是一種說不清道不明的共識，隻要一提到無需多說自能心領神會。流程嘛，無非是步驟、操作、業務行為的展現，但是僅僅如此嗎？
2. 流程是什麼——流程的理論淵源
關注流程的時代已經到來，從根本上說，流程是我們組織價值創造的機制。 ——哈默
個人認為在定義流程是什麼之前，首先要對流程設計的應用邏輯有一個簡單的了解。上圖是筆者根據品質管理大師戴明提出的SIPOC組織系統模型進行了解後繪制的示意圖，抽象來了解就是企業在基于一定的資源輸入之後，通過一系列相關聯的标準規範的業務活動，将其轉化為對客戶有價值的輸出的過程。
這樣了解有點拗口，我從産品經理的視角來舉個例子進行闡述，可以了解上圖中的流程為一個中台的概念：
在電商行業中從上遊PLM、PDM或者MDM主資料平台拿到商品主資料，輸入給營運中台去執行一系列的包裝活動(維護商品詳情圖、首圖、各種劃線價挂牌價、商品配送費、可售庫存等等資訊)之後，輸出給不同的前端管道(淘寶、拼多多、京東、蘇甯、國美電器、唯品會、蘑菇街等等)觸達使用者，完成端到端的閉環。
權力要放進流程中，流程才有權力，最高領袖沒有權力，最高領袖隻能做規則。——任正非
那是否隻要有資源投入，我就一定要通過按流程執行業務活動的方式，才能夠對客戶輸出價值呢？
一般來講，微小型企業因為崗位少，人少，公司的運作情況每一個一線的員工都心知肚明，從後端生産到管道銷售，鍊路并不長，是以在執行業務動作的時候，并不需要具體的标準流程，因為大家都知道自己要做什麼，做了之後會産生多少價值。
而中大型企業(基本指千人以上），崗位設定複雜，各部門各職位的職責已經細分到了幾乎是等同資訊孤島的地步，如同一條手機生産的流水線上坐着200個人打螺絲，誰都不知道自己打的這顆螺絲在後續的質檢、物流運送、售後、使用體驗上會有什麼樣的使用場景。如果沒有标準的流程管理，那就會出現每個員工都隻知道這顆螺絲給到手上，我要把它打幾圈趕緊交給下一個人，就算後續出了問題，也無法定位，更不要說優化提效。是以我們對流程的定義可以概括為以下兩點：
- 流程是過程管理，隻有管理好過程，才能得到好的結果；
- 流程是界定和管理組織内部各崗位之間協作規則的方法。為了友善讀者了解流程的概念，可以簡單粗暴的概括為：（1）跨3個及以上的崗位；（2）重複發生；的工作都需要制定标準流程進行管理；
3. 流程是什麼——分粥的故事
針對以上的定義，我舉個分粥的例子來進行補充闡述流程設計的價值。
預設這樣一個場景，五個流落荒島的人要分一鍋粥，每個人都争先搶後生怕自己分不到，最後打翻了鍋，大家都沒有吃上。我們嘗試對這個分粥的場景進行流程的設計，來解決這個問題，有以下方案：
- 把五個人的名字寫在石頭上，抓阄抓到誰，誰就來分粥，每個人每天抓一次
- 成立兩人分粥委員會，和三人評委，兩個人負責分粥，另外三個人負責評審這兩個人分的粥是否合理
- 五個人輪流分粥，分好粥以後，分的那個人最後選粥
以上3種方案想必大家一樣就能看出來哪個是最優解，第1種方案效率極高，但是可能會出現多次抓阄都抓到同一個人分，而分的人又故意給自己多分，給别人少分；第2種方案執行起來謹慎規範，但效率極低，等兩個人分好，三個人去評審，粥都涼了還沒吃上；第3種方案，分粥人為了保證自己拿到的不是最少的，隻好盡量分的平均。
當然，如果是實際業務場景，其實還要考慮更多的情況，比如第3種方案還要考慮分粥人和其他四人中的某個人存在利益關系，讓他甯願自己是最後拿的，也要把給某個人的粥分的最多，以此交換某些隐形資源，這是大型企業中非常常見的現象，不過此文就暫不讨論了。
4. 流程是什麼——降落傘的故事
我們再來舉一個降落傘的例子，也是我在讀别的文章時看到的比較有意思的一個故事，正好可以用在本文當中。
可以在上圖中看到，第1個場景中，降落傘生産商傳遞給客戶的産品，總是隻有99%的合格率，生産商提高員工教育訓練，更換高精尖的生産儀器，提高質檢規格，最後傳遞到客戶手上，仍然有1%的不良率；
于是在第2個場景中，我們對整個傳遞的機制和流程做一點小小的優化，生産商把降落傘傳遞給客戶之後，客戶先抽取幾個讓生産商使用，生産商使用沒有問題後，客戶再進行驗收，投入市場使用。最終生産商為了避免那1%的不良率出現在自己身上，終于将産品的合格率提升到了100%。
當然，這個故事太粗暴簡單，實際場景也并不會這樣淺顯，此處隻是作為一個典型的案例來幫助讀者了解流程設計的價值。通過以上兩個案例可以再深入一點的了解流程的定義：
- 流程是業務過程的展現，流程中融合了管理機制和規則等；
- 企業業務流程建設就是識别最佳實踐，并進行固化和推廣；
小結
流程設計的思維就是追本溯源，從産生問題的本質原因尋找有效解決問題的必要辦法。用華為的定義拓展開來就是：流程是在特定企業環境及資源保障下，為了實作客戶價值和企業商業目标而形成的一套規範業務運作規則和機制：即通過一系列可重複、有邏輯順序的活動，按照相關的政策和業務規則，将一個或多個輸入轉換成明确的、可度量的、有價值的輸出。
而産品經理在進行業務分析，産品規劃時，所需要的能力恰恰是與流程設計的思維是高度吻合的，沒有哪個公司在業務陷入停滞，内部管理體系繁複備援，各部門主義林立，各路諸侯心懷鬼胎的時候，會讓産品經理來優化系統，來做産品方案。
真到那個時候，像華為的任正非都親自寫郵件邀請IBM的團隊參與到華為管理流程體系建設當中，從頂層設計、到業務流程的重組，到LTC（lead to cash）流程架構模型的設計，幾乎是IBM大刀闊斧把華為的管理水準帶上了國際舞台(這部分内容在華為相關的書籍中都能看出來)，不過也正是因為如此，在華為今年初宣布上線切換全自研ERP之前，業内一緻高度懷疑IBM在華為内部留了後門……
扯遠了，此文隻代表筆者對過往的就職經曆中所接觸和了解到流程設計的定義做講解，僅代表個人觀點，非業界共識，歡迎良性讨論。具體流程設計操作方法論，流程文檔攥寫的标準，筆者打算再開一篇新貼進行總結和沉澱。
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