在較長一段時間裡，我發現一種現象：同一個企業裡，兩個職位相當的員工，一個兢兢業業、任勞任怨，本職工作以外，還總能夠将上司交待的其他工作做得漂漂亮亮，另一個大概就是基本能夠準點上下班，凡事抱着60分的狀态，本職工作外的事能少則少，年末績效考核兌現的時候，我們發現前者通常獎金隻比後者多10%左右，這在很多傳統的企事業機關裡尤其常見。
久而久之，前者會覺得還是後者的工作方式“成本效益高”，自己全身心投入工作隻是一方面，同時因為工作線條更多，“挨罵”的機率也遠遠多于後者，實際上，在很多企業裡，“做多錯多，錯多被罵多”也是很常見的一種現象，更重要的是自己的付出并不能獲得更多的看見和認同，時間久了，會覺得是自己傻傻的單方面的輸出。
最終，前者通常就隻有兩條出路，一是向後者學習，佛系地、按部就班地開展工作，變得和後者完全一樣，甚至是有過之而無不及；二是主動辭職離開現有的崗位，多數是直接離開現有的公司。長此以往，企業裡留下來的員工往往都是“後者”，這也就是我們通常講的“‘劣币’驅逐‘良币’”現象。對公司長期的發展來說，毫無疑問是百害而無利的。
遺憾的是，我們發現，在過去很長一段時間裡，在很多講究“平衡”的企事業機關裡，通常采取“大鍋飯”式的配置設定方式，這本質上就是在實施“劣币驅逐記良币”的管理方式，過去之是以這種方式在企業裡常見，甚至在不少民營企業裡也是如此，在我看來，最根本的原因是，企業經營情況良好，在經營情況良好的背景下，幾乎掩蓋了大部分管理上的不足。
最近一個多月，我走訪了不少企業，和往年一樣，對企業來講，年末都是有喜有憂的節點，而與往年很不一樣的是，我今年拜訪的客戶，目前絕大多數都處在“憂”的狀态，他們憂今年經營目标的差額，他們憂明年整體的市場環境。在我近距離接觸的企業裡，大概隻有不到20%的企業今年各項名額完成得是比較漂亮的，事實上，即便是這20%的企業，在他們對來看，或者未來3-5年的大環境整體是持非常不确定、沒信心的狀态。
俗話講“隻有當潮水退出時，我們才能看到誰在祼泳”，同樣的，當整體經營形式都很不理想的時候，我們看到很多企業過去的管理方式是非常粗放的。本周四，我在上海參加一場人力資源沙龍，有位與會的民營企業家提到，過去，他們得益于市場的快速發展，企業迅速得以壯大，而最近兩年，企業的日子很不好過，在這樣的情況下，他們發現他們原來的業務可以做很多的延伸，做相關的延伸後，會為公司帶來比較高的附加值，但是他發現他們的員工完全就不樂意做“主業”以外産生較高附加值的東西……
聊下來後，我們發現員工缺乏動力的根本原因是，他們投入資源作這些“額外”的東西并不能獲得看得見的回報，是以他們中很多人很自然的行為就是“多一事不如少一事”工作态度和方式，實際上，時間久了，那麼“有大局觀”并能參與主業外附加業務提供的人也是越來越少了。聊到這裡，相信讀者諸君也能夠猜到這家企業的激勵機制出了問題。
在現場，我給這位民營企業家提供了兩點我的思考：一是，即便是民營企業，也應明确地告知所有員工“明天的大蛋糕有我的一份”，别小看這句話，這是一條“共享利益”的價值觀，如果上司者能夠向員工承諾“大家一起把蛋糕做大，做大後的蛋糕參考者都有一份”，這對絕大多數的員工來講都是有吸引力的；二是要建立一套公平公正合理的激勵機制，過去公司的激勵基本上都是老闆拍闆，這樣的決策方式面向大企業，面向00後員工，其适應性将越來越低。
較早以前，我在山西某地方企業和一位國有企業的負責人交流激勵機制，他向我回報一個他最近碰到的比較棘手的問題，他說他新來的上級是機關的上司約他談話，其中傳遞一個意思是，一個效益這麼好（客戶的機關在細分行業内，在當地的實力首屈一指）的企業，有三分之一的人幹活就差不多了，是以希望這家企業能夠幫上司個忙，上司推薦的一些員工盡管不夠優化，但是也希望這家機關能夠錄用……
當然，這家機關現在還在和上級“博弈”，機關負責人問我是什麼意見，我說某種意義上來講，上司的這句話也不是“無中生有”，畢竟我也是見過一家很大的機關真的隻有三分之一的人在正常幹活，另外三分之一在“指手畫腳”，還有三分之一在“躺平”；而實際上，這樣的企業營運管理中将要面臨非常大的問題，那三分之二的人中一定有人會瞎折騰，這讓大家很累不說，實際上會使那些努力工作的三分之一的人完全沒有一個好的環境，最終他們可能也會被迫離開。
這樣一來，企業很快就會走下坡路，甚至倒閉。前兩年，我就見到國有企業改制為一家企業改制過後，因為對改制方案不了解，企業上司帶着幾個骨幹自己去出創業去了，留下原來實際上是當地很優秀的一家企業，不到半年時間就被收購了……
企業内部，任何一種機制的有效推進，很大的一個原因是該機制有合适的土壤，經營狀況良好的背景下，“劣币”經常能夠驅逐“良币”，而不确定環境下，企業需要更多的良币來驅逐劣币，更是需要良币能夠無顧慮的應對未來的挑戰和問題。
企業内部，要讓“良币”有效驅逐“劣币”，三方面抓手：一是企業高層決策者要深刻剖析自身在“劣币”驅逐“良币”的所作所為，明确提出讓良币能夠有效驅逐劣币的管理文化；二是要建立科學、有效的績效評價/考核機制，能夠真正地把劣币篩選出來；三是管理者要能夠拉得下臉嚴格執行公司政策，我最近碰到一些企業的決策者，他們已經在為“考核”放水吹見了——很多企業今年目标完成率太低，按過去的政策幾乎是沒有績效了，但是有些企業還在想着怎樣為員工兜底。
較早以前，我在國企業裡時常聽到一句話——能幹的不忠誠 ，忠誠的不能幹。其反映的大概是良币和光劣币的關系吧（原創作品、版權所有，歡迎關注）。
作者簡介
王榮增：管理咨詢師、國際注冊管理咨師（CMC)、管理教育訓練師、商業作者。專注企業文化、人力資源咨詢及教育訓練，著有《精進管理：如何成為卓有成效的管理者》。