缺增長、創新和戰鬥力，不是劉強東想要的京東
文/王慧瑩
編輯/子夜
20歲的京東是不是劉強東想要的京東？
從當下京東的表現來看，這個問題的答案應該是否定的。
這一年，京東是内部調整最頻繁的網際網路巨頭之一。自劉強東重新掌舵後，京東取消事業群層級、輪換多個集團CEO，與之相輔相成的是京東業務上的變化——重拾低價心智、發力百億補貼、開拓直播業務。
業績不佳、增長難尋，重壓之下，劉強東對京東的高層進行大刀闊斧的改革。曾經最信任的兄弟徐雷、十多年的戰友辛利軍，都被劉強東換下，取而代之的是CFO出身的許冉，任京東集團CEO兼任京東零售CEO。
短時間内高管的頻繁調整，是劉強東在尋找當年的士氣。
“1998年進入中關村的時候我沒有畏懼過對手，2004年京東進入電商的時候我沒有畏懼對手，後來每一年面對競争對手的時候我都沒有畏懼過。”在《劉強東的自述：我的經營模式》中，劉強東如是表示。
劉強東，圖源京東官方微網誌
這不是劉強東在說大話。
10歲的京東，在當當去美國上市當天發動奇襲，掀起線上圖書行業的價格戰；12歲的京東，與蘇甯、國美搶使用者，以勝者的姿态奠定京東的市場地位。這些，都始于劉強東的一聲令下。
近幾年，面對電商市場的競争，以及對手的強勢增長，京東的進攻性和存在感明顯變弱。增長停滞、股價下滑，透露出京東掉隊的危機。
面對現狀，有員工站出來指出京東目前的問題，以一篇千字長文，曆數京東的症結，包括“促銷機制過于複雜、低價戰略落實不夠全面、隻會跟随友商沒有自己的節奏”等等。
對于員工的直言“進谏”，劉強東沒有選擇無視，而表示，“這位兄弟句句點到了公司的痛點”，他直面員工在内網中所提出的質疑，并強調京東必須改變，否則沒有出路。
劉強東提到了自己管理不善，非常自責，同時也表示自己不會躺平，也希望兄弟們不要躺平。
如何帶領京東回到高速發展的軌道上，如何讓京東重新具備創新力和戰鬥力，是劉強東接下來要解決的核心問題。
1、缺乏戰鬥力和創新力，可能是最令劉強東焦慮的
京東内網，誰最活躍？京東創始人劉強東一定榜上有名。
這是劉強東了解京東真實作狀的主要管道。在内網上，基層員工可以吐槽上級甚至京東的項目，劉強東賦予了内網極強的自由度。作為京東内網的核心使用者，劉強東有時會在會議上突然說一兩個隻有京東基層員工才知道的槽點或者笑點。
這一次，一位來自營運員工的千字長文，讓劉強東對京東的現狀做出了反思，并總結了京東存在的問題。
當下的京東日子确實不好過。時針撥回三年前，京東的市值與拼多多處于同一起跑線，市值在500億美元上下徘徊。而今，拼多多市值已是四個京東市值之和。
京東的站位，員工的士氣，都已不在最高點上，作為京東這艘巨輪的真正掌舵者，劉強東必須要站出來，帶領京東進行改變。
從此次劉強東的回複來看，劉強東指出了京東目前面臨的兩個核心問題——缺乏戰鬥力和創新性。
“我們天天說客戶為先，可是工作中處處以自己為中心進行思考！我們經常說戰鬥隻做第一，但是卻處處防守，從不想着如何主動出擊！很多人天天說創新，卻每天就是抄襲跟随别人。”
過去一年，是京東全面駛向低價的一年，也是頻繁進行組織架構和人員調整的一年。今年内，京東零售組織架構調整為取消事業群制、變更為事業部制，而原事業群下統管諸多商品品類的各事業部，則将按照具體品類拆分為衆多采銷作戰單元。
許冉先後接過京東集團CEO、京東零售CEO的接力棒，肩負帶領京東沖鋒的重任。要知道，将京東集團CEO、京東零售CEO職務一肩挑在京東并不常見，上一個同時将這兩個CEO職務接下的高管還是劉強東本人。
許冉，圖源京東微信公衆号
戰略轉向，人員、業務調整的背後，一個明顯的變化是，這輪電商的價格戰中，京東從曾經的攻擂者變成了守擂者。
回顧過去20年，在劉強東的帶領下，京東的幾個重要節點都是圍繞價格戰展開。
兩次價格戰不僅讓京東搶下圖書、大家電等市場，也讓劉強東和京東成為網際網路的“價格殺手”，那時的京東敢燒錢，是勇猛的進攻方。
但如今，無論是強調低價心智，還是喊出百億補貼，都是在激烈的電商競争之下，京東為了保住基本盤，不得已而為之的動作。京東已經變成被動的防守方。
本質上，現在的京東正陷入“要進攻，還是要利潤”的兩難境地。進攻，比對手更低價，意味着需要真金白銀的投入；防守，則意味着守住利潤。
從如今的境況來看，京東的低價戰略效果确實不夠明顯，在與競争對手打仗的時候無法成為有力的武器。這也是京東内部員工在千字長文中指出的一大關鍵點。
回想早期京東的戰鬥力，與如今産生鮮明對比，那時的京東不僅善于進攻，還步步緊逼對手。
圖源京東官方微網誌
京東與國美、蘇甯大戰時，當時負責家電事業部的闫小兵敢于公開放話，挑釁對手，預言市場格局；京東搶奪當當網市場時，劉強東喊話，“每本書價格都要比競争對手便宜20%”，“不允許圖書部門盈利”。
從主動挑起戰争，到被動防守，京東如今顯得勇猛不足，要如何恢複增強京東的戰鬥力，就要看劉強東後續有什麼舉措了。
除了戰鬥力，劉強東也指出了京東缺乏創新力的問題。
過去，京東開創出強調品質的京東物流、京東自營，并築以高牆。如今的百億補貼是拼多多基因裡帶的特征；新開辟的業務采銷直播間也是阿裡、抖音運作多年的業務，京東似乎一直在追随。
“為什麼一定要跟友商，沒有提前規劃好自己的節奏和力度？一定要友商下來才能确定我們的節奏和力度？永遠的追随政策？什麼時候才能趕超？”京東員工如此寫道。
跟随意味着被動，但對于京東要如何在現在的電商紅海裡創新，劉強東并沒有給出答案。
這也對現階段的京東CEO許冉是個挑戰。這位以溫和、低調、理性著稱的新CEO，如同其在普華永道擔任多年審計合夥人的經曆，并不是一個風險偏好型管理者。在諸多公開報道中，許冉的強項并非開拓和創新，而是在已有基礎上去做降本增效和高效協同。
最終，可能還是需要劉強東帶領沖鋒，與許冉打配合，一起改變京東。因為再赢一次，對京東來說很重要。
2、機制複雜、速度慢，是劉強東必須幫京東改變的
去年年底，劉強東罕見出現在京東内部會議上，言辭激烈地喊出“低價是京東過去成功最重要的武器，以後也是唯一基礎性武器。”
很多人認為熟悉的那個“東哥”又回來了。事實上，盡管五年前劉強東退居幕後，但他一直是京東的核心，從未離開過。
尤其是在“低價”這件事上，采銷出身的劉強東，簡單直接。
上世紀90年代，劉強東在中關村擺櫃台，更深谙采銷之道。别人賣視訊壓縮系統，進價1萬多元賣5萬元，一套就掙三四萬，劉強東明碼标價賣18888，還教育訓練使用者使用方法。客戶口口相傳，他的櫃台前排起長隊，創業第四個月他忙不過來，開始招員工。
如果用一句話形容一個好采銷，就是用低價買賣使用者需要的好商品。這恰恰符合今年京東的重點——重拾低價心智，發力百億補貼。
隻是，現在的京東忽略了一點，現在的電商平台做低價要簡單直接，而非冗雜繁瑣。
正如此次京東員工千字谏言提到的，京東在實作低價的路上遇到了一些實際問題：促銷機制複雜、低價戰略落實不夠全面、僅采用單一爆品做低價……
以一年的時間為期，這些複雜的促銷機制，的确影響了京東低價戰略的效果。
2023年三季度，京東的零售業務收入為2120.6億元，與去年同期的2119.2億元基本持平。根據财報，三季度京東的商品收入為1953.04億元，同比下滑0.9%，其中電子産品和家用電器收入持平；日用百貨則因為線下管道恢複後分流線上銷售額，導緻三季度出現了2.3%的同比下滑。
難以獲得增長的背後，是消費者對京東的低價感受不明顯。社交媒體上，“京東很多東西比其他地方貴”、“京東根本就不是最低價”等評論不斷。
值得一提的是，在京東的低價政策中，第三方商家扮演着重要角色。京東大力引入第三方商家，進一步打通第三方商家和自營商家的流量平權，隻要價格和銷量具備優勢，薄利多銷的第三方商家商品也能排在自營商品之前，以此刺激商家推出更多低價商品。
盡管今年二季度京東第三方商家總數量同比去年增長超過一倍，但在第三方商家生态建構的過程中，仍出現了問題。上述員工在内網談到，平台生态沒有給到POP商家更多支援，低價心智也需要人人執行到位。
事實上，劉強東很清楚京東的狀況。在對谏言的回應中，劉強東提到“現在組織龐大臃腫低效，改變起來确實需要時間。”
去年底的内部會議上，劉強東點名批評零售業務高管偏離了“成本、效率、體驗”的經營戰略，還鐵腕宣布将對10%副總裁級别以上的高管進行末位淘汰。
就此，京東的組織調整頻繁。除了裁撤不得力的高管，管理層級的精簡也是核心工作。
4月，京東零售開啟新一輪組織架構變革，原有的事業群改為事業部，原事業群統管下的的各事業部，按照細分品類拆分為具體的經營單元，給予品類負責人更大的經營決策、管理及人事任免等權利。放權給一線，讓各個與市場接觸最及時的作戰單元擁有自主權，被認為是京東五年來面對日益變化的市場所做的最重要的變革。
劉強東在帶領京東回歸簡單，而隻有更簡單，才能更靈活，更快速地應對市場競争。
對于已經發展20年，如此成熟大體量網際網路公司來說，化繁為簡不容易，某種程度上意味着把過去的自己推翻。但在市場中越來越缺乏存在感的京東，必須要這麼做。
3、劉強東感覺危險，京東決不能“躺”
創始人在公司内網發聲不多見，除非是真着急了，劉強東便是如此。
在對員工的回複中，劉強東直言，“任何一個人任何一家公司都會經曆若幹個頂峰和谷底才能成就偉大。無論如何，我不會躺平，也希望兄弟們絕不躺平。”
當下的京東，正處于劉強東所說的谷底。
2023年第三季度，京東集團收入2476.98億元，同比增長1.7%，淨利潤79.36億元，同比增長31.67%。京東管理層花了大量篇幅講述公司利潤水準達到曆史新高，試圖讓市場忽略京東的收入增長幾乎停滞的困境。
但對手們都在增長。同期，拼多多營收為688.4億元，較上年同期增長94%；阿裡巴巴營收為2247.90億元，同比增長9%。阿裡旗下的淘天集團2023年第三季度營收976.54億元，也較上年同期的937.35億元增長4%。
增長停滞，反應到資本市場，京東也到了比較危險的時候。
從市值上看，截止發稿，京東市值為412.89億美元，較今年年初的高點上跌去了60%；拉長時間來看，較京東集團2020年港股上市以來的股價最高點，跌幅超過了75%。
對比之下，阿裡巴巴市值為1846.67億美元，拼多多市值為1945.18億美元，京東與這兩家電商巨頭的差距很明顯。前不久，拼多多市值超越阿裡巴巴時，京東幾乎無人提及。
劉強東曾說，成功需要十年，失敗隻要一天。一個企業家帶領一個企業，就是一直在走鋼絲，企業越大，鋼絲越細。
如果再不做出改變，京東腳下的鋼絲将會越來越細，甚至有崩壞的可能。這也是劉強東和京東絕不能躺平的原因。
過去一年，無論是組織變革，還是業務調整，京東在改變，隻是速度不夠快。無論是提速、進攻，對于京東來說都不是件容易的事。
更棘手的是，京東的新增長從哪裡來也是個問題。今年，京東發力了兩大業務，一個是即時零售，一個是京東采銷直播間。
據三季度财報，達達總營收28.67億元，同比增長20.46%，公司預計達達第四季度營收将在30-33億元之間，同比增長12%-23%。京東即時零售增速可觀，集團投入決心也很大，但這個市場競争者衆多，京東想搶蛋糕的難度不小。
直播業務也是同樣的問題。市場競争激烈，對手布局更深，京東今年頻頻向頭部主播伸出橄榄枝，直播業務想要成“氣候”，需要時間。
圖源京東超市采銷直播間
值得關注的是，伴随國内電商環境的變化，幾大電商平台都将目光放到了海外這個更加廣闊的電商市場，阿裡有速賣通、拼多多有Temu、位元組跳動有TikTok shop，但京東在海外電商市場中幾乎沒有存在感。
這恰恰是個極具想象力的業務。12月初，拼多多市值暴漲的一大原因就是源于其跨境電商平台Temu的業績的增長。
從這點上看，如果京東也找到一個具有想象力的增量業務，就有可能加強京東這根鋼絲，也能鼓舞京東的士氣。
這依然指向了京東面臨的核心問題——增長和創新從哪來？
2020年5月19日，京東集團的第五個老員工日，劉強東給兄弟們發了内部信。他把京東的發展曆程概括為三個階段：2014年之前——少年的初心；2014年到2018年——青春期的煩惱；2019年之後——成年的京東是誰？
如今，站在新的節點上，劉強東要回答的是20歲的京東要成為什麼樣子，無論如何，目前的面目，應該不是劉強東期待中的京東。
（本文頭圖來源于京東官方微網誌。）