捷安特創始人劉金标：如何從一位“失意中年”成為全球自行車之王？

導語：從中年失敗者到建立全球最大的自行車企業，捷安特創始人劉金标經曆了什麼？

金梅 | 作者 砺石商業評論 | 出品

“開車太快，走路太慢。隻有單車，才能留住人生的美景。”這是世界最大自行車品牌——捷安特創始人劉金标的名言。

遺憾的是，做了幾十年的自行車，他卻從沒有真正地騎自行車去飽覽風光，72歲的劉金标心有不甘。

2006年，蠢蠢欲動的劉金标被電影《練習曲》的一句台詞深深打動：“有些事，現在不做，一輩子也都不會做了。”他的騎車環島夢想，噴湧而出。

胃癌切掉了大半個胃，呼吸中止、靜脈血栓、椎間盤突出……他的身體在用一系列的病痛告訴他：你是個老人，你不适合這場夢。

“做了之後才能知道下一步”，“在我心中這趟旅行已經遲到了30年！”。72歲，960公裡，15天騎完全程。

而80歲時，劉金标竟然再次挑戰，隻用了12天。

“沒有跌倒，前面的風景就不屬于你”，劉金标回顧自己的千裡騎行感慨道。

從四處搶風頭賺快錢的浪蕩富二代，到“憑實力”靠養鳗魚虧掉所有錢的失敗者，再到世界第一大自行車廠商，劉金标的故事應該能讓當下在黑暗中的人看到新的希望。

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一事無成的前半生

1934年，劉金标在中國台灣台中沙鹿鎮出生，他的父親在高雄經營當地知名的大裕産業，主營罐頭、面粉和貿易，算是商業世家。

作為家中的小兒子，劉金标從小就調皮搗蛋。他對旺旺老總蔡衍明的“街頭混一年，勝讀十年書”的理論深信不疑。19歲，他就急不可耐地辍學到父親公司見世面，夢想着成為王永慶這樣的“經營之神”。

罐頭、面粉、木材、運輸、螺絲釘、魚飼料，劉金标如同一個捕風者，幾乎幹遍了所有别人嘴裡“賺錢”的行業。但如浮萍一樣四處飄蕩的他，在哪一個領域也沒紮下根，時間最長的生意也做不過兩年。

1969年，35歲的他聽說養鳗魚賺錢，就火急火燎地拉着兄長，圈了塊海開始重資養鳗魚。誰料一場台風來襲，巨浪沖毀防波堤，差點把劉金标卷進大海。他開車奪路而逃，才撿回一條命，2000萬新台币（約合500萬人民币）的投資化為泡沫。在朋友的極力勸說和資金幫助下，他從看天吃飯的海水養殖變成了淡水鳗魚養殖。

一次飯局，朋友聊起了石油危機導緻美國自行車大熱，美國的買手在台灣找貨源的事情，這讓劉金标又聞到了賺錢的味道。1972年，他和另外7個親友湊了400萬新台币（約合100萬人民币），成立了“巨大機械”（GIANT）。

除了賺錢，巨大機械對劉金标最大的吸引力在于，終于可以告别沒日沒夜蹲守鳗魚場的苦日子，能天天按時上下班。而且産品銷路不愁，他雇些勞工把買來的零件組合到一起就能賺錢，比養魚看起來容易多了。

現實很快給了他一記響亮的耳光。

作為門外漢，自行車零配件有哪些？規格是什麼？生産線如何規劃？品質如何保障？他一無所知。作為不知名的新廠訂貨量小得可憐，零件廠根本不搭理他。為了拿到貨，他們隻能派人到各個零件廠門口，蹲班值守。

但他們買回的零件大都是大廠挑剩下的瑕疵品，而且彼時中國台灣的自行車零件商沒有統一的标準，是以螺絲卡扣經常卡不緊，零件之間根本不配套，騎上去不是散架就是爆胎。

他們一邊拼湊，一邊摸索，可38個人，一年的時間，竟然連一輛自行車都沒有組裝出來。外人都嘲笑他們搞的是“自行車研究所”。

換成以前劉金标早全身而退了，可已經在鳗魚上損失慘重，40歲的他如果現在再臨陣脫逃，實在在朋友面前擡不起頭。咬着牙，劉金标每天7點鐘就準時出現在工廠了。

一年的四處碰壁讓劉金标“研究”明白了，症結就是中國台灣的零件商閉門造車，沒有統一标準。但跟零件商幾番溝通下來，根本沒有人理會人微言輕的劉金标。

1973年，中國台灣自行車因品質低劣、零件沒有标準化根本無法在國外維修，爆發了美國市場集體拒收台灣自行車的事件。

劉金标意識到機會來了。

他專門到日本“卧底”取經，通過給人當學徒來學習技術，歸來時他帶回一本《日本工業标準》的“紅寶書”。如獲至寶的他，跑遍全台灣兩三百家工廠挨家挨戶地遊說：不統一标準、不提升品質，全行業都得死。

依然沒人搭理劉金标，但他的執着卻打動了業界前輩：“劉金标這個人很不錯，他為行業的發展很下功夫，大家應該支援他。”就這樣，全台灣自行車業最終采納了劉金标倡議的生産标準（CNS）。

劉金标獲得了階段性勝利，但巨大機械卻走到了崩潰的邊緣。

公司連續四年都沒有訂單，員工每天坐在門口等下班。由于臭名昭著的行業形象，銀行也不給自行車企業貸款，他們的創業資金不到兩年就揮霍一空，後來的兩年多一直靠劉金标的姐姐杜劉月娥背着自己的丈夫孤注一擲地往裡面補貼錢、跟親戚借錢、倒支票等來維持公司的營運。

劉金标跟CEO羅祥安這兩位“絕佳雙打”，一直帶着公司的樣車滿世界找代工訂單。但台灣自行車的糟糕口碑，讓他們連打開樣品箱子的機會都沒有。屈辱、焦慮、迷茫、窮困，劉金标說，“那時候的一天，比現在一個月還要久”，真的太難了。

但除了堅持，他們别無選擇。他們隻能一趟一趟地跑，等機會跟對方說上話。芝加哥的自行車巨頭施文公司總部他們就锲而不舍地跑了兩年。睡地闆、搭便車、為了電話費、車費、住宿費的各種窘态，羅祥安回憶起來依然眼泛淚光。

終于還是沒米下鍋了，隻能告訴員工解散，但劉金标跟羅祥安卻依然像一對無頭蒼蠅一樣在四處亂撞。

含淚的播種，終于迎來了歡喜收割，他們等到了與美國施文公司面談的機會。“就好像門一打開，就趕緊把腳伸進去，生怕門再關起來”，劉金标回憶。

羅祥安流利的英文、對品質的執着和宏偉的願景，讓原計劃30分鐘的會面，持續了兩個小時。

終于施文公司來到了他們這個隻有38個人，再次恢複經營的小廠。雖然工廠很小，但施文被巨大機械的幹淨整潔震撼了，他們決定給巨大機械一個“try-order”（試驗訂單）。

這件事不僅在台灣引起了轟動，甚至還火到了日本，因為施文從不随便買别人的自行車。

1977年，劉金标趕上歐美制造業轉移台灣的風口，成為這個美國百年品牌的代工廠，也讓巨大機械聲名大噪，銀行的貸款也變得易如反掌，巨大機械變成了一台巨大的印鈔機。

1979年，巨大機械的産能達到了35萬台，美國芝加哥大罷工讓施文加速了産能轉移，巨大機械這一年收到了60萬台的訂購意向。到1981年，巨大機械已經是台灣地區最大、亞洲規模第二的自行車代工企業。賽車、跑車、越野車、童車、女性車、學生休閑車等産品一應俱全。

要與國際一流的公司對接，需要一流的産品和一流的管理。為了提升管理效率，巨大機械引入“顔色管理法”，按照經營效益給公司的各個部門亮紅綠黃三種不同顔色的燈。内部競争極大地提升了部門的生産效率，巨大機械平均每11秒就可以生産一輛自行車。

扶持着巨大機械一路成長的施文既是它的優勢，也成了它的軟肋。

代工做的是利潤最微薄的制造環節，而且巨大機械75%的訂單依賴施文，讓公司的抗風險能力極差。“世界上沒有永遠的客人”，劉金标決定向“微笑曲線”兩端利潤更高的研發和銷售端延伸，推出自己的品牌。

施文公司斬釘截鐵地回絕了巨大機械的想法。

劉金标明确表示，“捷安特”不在美國銷售，隻拓展施文不涉足的歐洲市場。1984年，經過雙方反複協商，美國施文終于同意一起成立一家合資公司，将捷安特做成一個合資品牌，利潤二八分成，捷安特隻占二成。

捷安特還是同意了這個“不平等條約”，但沒想到施文卻開始暗渡陳倉。1987年，随着中國改革開放的深入，施文借機在深圳建了中華自行車廠，計劃将代工訂單轉移到深圳。

“我們被吓住了”，劉金标原本想着訂單可能在三年後回落，但驚人的深圳速度隻用短短兩年就頂替了巨大機械。

除了施文，巨大機械很難再找到一個旗鼓相當的客戶。巨大機械的内部一陣騷亂。劉金标想要用捷安特品牌沖擊歐洲市場，來尋找新的生路，但員工都覺得他在癡人說夢。歐洲的自行車标準是比賽用車水準，到那裡做品牌注定九死一生。

“靠代工隻能苟延殘喘，終究是死路一條。如今，趁着外部逼迫狠狠努力一把，沒準就能絕處逢生。”劉金标的慷慨激昂，讓很多人覺得他被逼瘋了。

“做了之後才能知道下一步”，正如劉金标環島騎行的那句話：“也許會跌倒，但不跌倒怎麼能享受前面的風景呢？”

他迅速騰出一條最好的生産線，集合最優秀的勞工，開始技術攻關，他們55%的零部件都來自海外有競争力的工廠，要達到歐洲自行車的高标準，還是有機會的。

劉金标迅速在荷蘭建立歐洲銷售公司，誓要将捷安特打進歐洲市場。

跟優質品牌擁有品牌信譽不同，捷安特的海外訂單都要先貨後款，就連船運、庫存等等費用都必須立刻結清，這對公司的資金鍊是個巨大的考驗。

1986年，克服重重困難，捷安特的自行車終于抵達荷蘭，劉金标收到了歐洲經銷商發來的密密麻麻的傳真。

傳真上不是欣喜，而是長篇累牍的産品缺陷控訴，歐洲的經銷商甚至直接數落劉金标：“這樣的品質，讓我們怎麼銷售？”

劉金标隻能打碎了牙齒往肚子裡咽，他趕緊誠摯道地歉，然後召集技術人員一頭紮進了工廠中的房間。劉金标每天泡在生産線上，看到任何瑕疵就停下整條生産線，攻克難題後才允許開工。他們甚至研究了碳纖維材料，并在全世界率先用于自行車。

半年後，“捷安特”終于達到歐洲高标準，并在登陸歐洲第二年開始盈利，巨大機械的代工制造從90%降為30%，自主品牌則占據了70%的比例。

随着不斷的經營，捷安特又殺進日本和澳洲市場，并在歐美跻身前三名。

短短五年，捷安特在全球，包括荷蘭、德國、英國、法國、意大利、美國、加拿大、澳洲、日本都設立了100%直營的海外公司。

頻繁換行的劉金标直到50多歲，才内心笃定地找到自己最适合的行業。從曾經的捕風者，到如今在自行車行業紮下根，劉金标頗為感慨地說：“我直到50歲，才真正找到了自己的根”。

他說“認識自己，實在是個漫長、曲折、艱難的過程”。

2

脫胎換骨

父親和他一樣，曾經依靠風口賺來的錢，都靠“實力”賠光了。

折騰了半輩子，劉金标終于明白了：“隻有踏踏實實一步步走出來的路，一點點賺來的錢，才能守得住”。

從代工廠到自主品牌，從對大客戶負責，到對顧客負責，劉金标需要完成從制造利潤向營銷利潤的轉變，打造品牌形象、沉澱品牌價值、為顧客締造感動。

“顧客從滿意到感動，還是需要下很多功夫的。”劉金标說。

捷安特堅定地錨定了中高端市場，在内外部的雙向推動下有了超強的品質管理标準。捷安特1600輛幾百美元單價的碳纖維自行車，被發現焊接點有脫落的風險。劉金标大手一揮：“砸”！

跟曾經海爾砸冰箱一樣，1600台自行車銷毀現場哭聲一片，但從那時起，品質和品牌的分量深深地印在了每一個捷安特員工的心中。

為了擁有好的品質和服務體系，劉金标堅持“不進大賣場，照樣做到世界第一”。劉金标說，不管是沃爾瑪還是家樂福，它們重視的隻有價格，沒有售後服務，沒有過硬的品質檢驗，而且大賣場的惡性價格競争，最終會将人推到不得不考慮是否要更換品質差一些的、便宜的零配件的境地，他決不允許這種狀況發生。

為了進一步服務當地消費者，捷安特選擇了“全球品牌，當地生根”政策。他開足馬力在世界各地建立捷安特的品牌專賣店，在服務使用者的同時，這些專賣店就相當于一個個資訊收集站，将客戶的回報資訊傳遞給設計師，再通過設計師的快速反應，将适合客戶的産品推向市場，滿足多元化市場的需求。“從第一到唯一”這是劉金标的制勝武器。

“當地生根”不但要了解客戶，還要網羅當地人才，用與消費者相同的思維，解決當地市場問題。

1986年，捷安特進入荷蘭市場，整個公司都沒有人懂荷文。劉金标看中了一個荷蘭人，但對方提出的薪資比他這個董事長的工資還高，而且還規定必須連同他的老搭檔一起聘用。為了留住人才，劉金标同意了，事實證明這筆錢沒花錯，捷安特很快就打開了歐洲市場。

3

世界的捷安特

要成為世界的捷安特，當然少不了祖國大陸這個堅實的後盾。

前有施文集團的引力，後有捷安特品牌崛起的推力，劉金标早早就開始轉移生産線到大陸，順着大陸崛起的春風，将捷安特的優勢擴大為全球優勢，拉大與競争者的差距。

1993年，捷安特進入大陸市場，劉金标發現内地90%都是重重黑黑的、28寸自行車。他瞄準厭倦了“黑老虎”的消費者，推出了一系列色彩鮮豔、多種式樣、能夠換擋的自行車新品，迅速得到了消費者的青睐。

但劉金标更大的目的是來大陸建廠，并派出考察團到上海為新公司尋址。當手下把昆山的考察情況向劉金标彙報時，他瞬間火冒三丈：“叫你到上海評估大陸投資環境，你跑到昆侖山去幹什麼？！”

等他親自到昆山一看，才知這裡緊鄰上海。謹慎的劉金标對昆山進行了長達4年的考察，這個能兼顧内外市場，還避開了上下遊企業紮堆的深圳的地方，是個不錯的選擇。

劉金标在昆山破土動工時，卻成了台商中的大笑話。當年昆山的電線杆子都沒幾根，産業鍊配套更是零，劉金标不但選在這裡還堅持将整個廠區地基墊高兩米，簡直愚蠢至極。

可劉金标不以為然，他要在昆山永續經營就要“高築牆”，防患于未然。台灣的自行車産業鍊就是他一手培育的，長三角作為大陸自行車的生産基地，雖然産品品質差了些，但他覺得自己能夠給這些廠“幫幫忙”“補補課”，“供應商都強大了，我才能強大”。

找到了安身立命的“根”，劉金标非常珍惜，他始終不搞多元化，股票和房地産投資看都不看一眼。

多年的經營實踐告訴他，但凡是靠外在環境博利差、賺大錢的生意，都禁不起考驗。企業和人一樣，隻有穩定成長才能有好體質。突如其來的暴利，隻會讓人浮躁輕敵、盲目自信，并産生出不切實際的妄想。

而專注實業，每年腳踏實地地賺上10%-20%，就很了不起。心态穩了，才能打造出獨一無二的産品，發掘出潛在的市場需求，進而把握永續經營的本質。“滿腦子隻顧着撿鈔票，就做不出超越消費者期待的好産品，事業自然做不大。”

劉金标說，這是他60歲之後才徹底想明白的事。

之後，他又把目光轉向天津和成都，并在上海與鳳凰自行車成立“巨鳳公司”。借着大陸蓬勃發展的雄風，2004年，捷安特成為全球最大的自行車生産商，每一處工廠附近都已形成完整的産業鍊。

要占據科技的前沿，獲得品牌聲量，贊助世界騎行大賽是行業的慣用手法。這是選手和自行車品質與技術的雙重考量，也是企業登峰造極的助推器。1997年，捷安特開始贊助環法賽場，在頂級自行車賽事舞台證明了自己。環意總冠軍，奪得環法爬坡王，環法沖刺王的稱号。

劉金标不惜成本，20年間在全球幾十個國家設立了1萬多個專賣店和與數千家自行車專賣店合作，建立捷安特的銷售通路，是以使得捷安特成為世界知名品牌，每年銷售470萬輛，成為全球銷售量最大的自行車品牌。

“越大越不安”，這是劉金标面對捷安特成長的真實心态。

如今已經成為世界上最大的自行車廠，劉金标依然堅持每天要投入10小時到工作中去。他能做的隻有不斷歸零已有成績，不斷突破自我極限。

面對外界捷安特老化的質疑，劉金标最大的反抗是“不服、不認”。除了讓企業保持技術的領先，保持創新和自我挑戰，劉金标也在不斷地用自己的行動“抗老”。

2007年，他以73歲高齡完成全程927公裡的台灣環島騎行。

2009年3月，75歲的他從北京鳥巢出發，開始了1688公裡的“京騎滬動”之旅。他慷慨地說：“自行車的兩個輪子，一個代表大陸，一個代表台灣。我們一起來踩動鍊條，讓兩岸關系越來越健康、越來越好。”

2014年，他以80歲的高齡再次踏上環台之旅，這次騎行隻花了12天就完成了。劉金标說：“我一直在學習年輕！”

“靠運氣賺來的錢，靠實力賠光”，當下有很多這樣的40歲中年的破産故事。劉金标從徹底的中年失敗者到世界最大自行車帝國的掌門人，應該能用自己絕地反擊的故事，給如今身處黑暗中的年輕人以啟迪。