追求利潤是每個農機企業經營的起點，也是終點，沒有人願意和錢過不去。然而國内農機企業長期以來都是局限于單一的盈利途徑，農機生産企業掙制造的錢，農機經銷商賺搬運工的錢。在2015年之前的增量市場，競争對手相對有限，市場未被充分滿足，生産企業和經銷商的經營業績都在增長，單一的盈利模式有其合理性和正當性，但在2015年之後，随前拖拉機、聯合收獲機、插秧機等大類農機逐次進入存量市場，生産企業和經銷商都面臨着增長乏力和利潤縮水的難題，單一的盈利模式無法支撐農機企業對更高水準增長的追求，市場開始呼喚多層次的盈利模式，企業需要多點位、多環節、多層次、多管道地擷取收入和利潤。
關于多層盈利模式，在農機行業鮮有人提及，也很少有人去主動思考，本文将普及多層盈利模式的概念，以及探讨農機企業如何建構多層盈利模式。
一、深入了解什麼是多層次盈利模式
多層盈利模式，顧名思義，指的是一個企業通過多個不同的管道、不同的環節、不同的時期實作盈利，形象的比喻就是一魚多吃。
關于多層次盈利模式，早在十五年前筆者在研究美國工程機械巨頭卡特彼勒的再制造業務才就有所感悟。
其時國内的工程機械企業與使用者之間可以說是典型的“一錘子買賣”，産品賣出去了廠家與使用者之間就幾乎沒有關系了，而卡特則是對産品和使用者進行全生命周期的管理，産品賣給使用者才是開始，後面的正品部件的銷售、融資租賃、二手機數次交易、再制造，以及再制造之後的融資租賃、再制造二手機交易，以舊換新等，産品從卡特經銷商門店銷售之後，在裝置全生命周期中卡特要和使用者再發生約10次的關系，每一次發生關系，卡特在為使用者提供服務或價值的同時，廠家也要從中收取相關費用或賺取利潤，據說卡特新機銷售與後市場所獲得的利潤占比是3：7，也就是說更多的利潤是通過新機售後的諸多的環節獲得的，也就是後市場，這是典型的多層次的盈利模式。
如果卡特的多層次盈利模式還不夠清晰的話，再說說肯德基的7層盈利模式：第一層賣漢堡雞翅賺錢，第二層是食材供應的錢，就是給加盟店配送食材，第三層是品牌使用費，第四層是軟體管理系統的使用費，第五層是商業地産的錢，第六層是賣使用者資料和吸引人流的錢，第七層是賺資本層面的錢。
多層盈利模式是一種頗為高明的商業政策，多層盈利并不是簡單的利潤相加，而是通過産品、服務以及資本等元素的巧妙組合已實作利潤的乘數效應，這背後有企業的長期主義精神、産業協同的戰略意圖、資本運作等複雜的操作。
高明的公司都不是隻有一層盈利模式，而是兩層以上的盈利模式，筆者曾經寫過一篇文章叫《國産品牌與跨國公司之間隻差一個金融工具》，說是約翰迪爾、凱斯、久保田等跨國公司有兩層以上的盈利模式，而國産品牌隻有一層或兩層盈利模式，是以國産品牌活的很辛苦，賣的産品很多，但是盈利能力遠遠無法與跨國公司相比，是以建構多層次的盈利模式非常關鍵及很迫切。
二、農機企業如何建構多層盈利模式
下面我們以農機生産與制造企業為主體來探讨如何建構多層盈利模式。
第一層：新産品
幾乎所有的制造類企業的業務都是圍繞着産品來展開的，其中新産品銷售是絕大多數制造類企業擷取利潤的主要方式，甚至是唯一的方式，新産品銷售是企業經營，以及後面要講的多層盈利的那個1，隻有先有1，後面才有可能衍生出其他的可能性出來。
對于農機企業來講，這個“1”即新産品是一切的源泉也是一切的答案，始于“1”之後衍生出來的盈利的頻數、盈利能力大小都與這個“1”緊密相關。
如同樣的聯合收獲機，約翰迪爾S660新機銷售250萬元，有購機戶在使用三年之後把二手機以265萬溢價賣掉，購機戶不但免費使用了三年機器，而且還賺了15萬元，要實作多層盈利，首先産品生命周期得足夠長，産品有較強保值率，産品具備多次流通的價值。
可見，要建構多層盈利模式，最基本，也是最根本的要求是把産品做好，好産品是一切的源泉也是一切的答案。
第二層：配件銷售
先給大家普及一下零整比的概念：零整比指的是整車所有的裝車配件的價格總和和整車指導銷售價格的比值，乘以百分比，最後得出一個百分比的系數。
如奔馳C級的新車價格約30萬元，如果将整車所有零部件拆散售賣，根據最新的統計看零整比是823.87%，也就是把30萬的C級拆開賣的話，零部件價值是整車價格的8倍，30萬的成本可以換來200多萬的利潤。
引入零整比的概念是讓大家認識到配件的商業價值，把配件裝在新機上出售與把配件分開銷售的價格可以相差好幾倍，農機産品不會差8倍，但是2-5倍是普遍存在的。
對于國内的農機生産企業，多層盈利的第二層是通過新機銷售來帶動配件的銷售，通常情況下原廠家比市場件、副廠件價格要高2倍以上，已經能充分展現出配件的商業價值了。
在這個地方事實上有一個難題，那就是如何增加原廠家（日本企業叫部品）的銷售？并不是每個農機生産企業都有資格讓經銷商心甘情願地高價購買原廠件的。
解決的辦法，比如大廠會采取強制“配額”或捆綁銷售的形式，如某歐美企業要求購買某大型收獲機的使用者必須購買100萬的配件；有些工廠虛高主機的價格，以給使用者随車贈送大量配件的形式變相地銷售高價配件；有一些工廠以正宗原廠件的噱頭吸引使用者購買配件。
但這些花花招數并不能解決根本問題，覺醒了使用者不會買這個賬，再說競争對手也不會允許這種現象長期存在，真正要增加原廠件的銷量是要把原廠配件價格控制在合理的水準，并進行長期持久的推廣和使用者教育，要實施“價值導航”工程，讓使用者認識到優質配件的價值，并能很友善地購買到原廠配件，原廠配件的增量不是來自對經銷商、使用者的綁架，而是來自對副廠件、劣質配件、假冒僞劣配件擠壓，“不是東風壓倒西風，就是西風壓倒東風”，此消彼長過程中，原廠優質配件銷量才能提高。
總之，對于農機整機企業，尤其是強勢的品牌，力争盡可能多地銷售原廠配件，通常原廠配件要比整機的利潤率還要高。
第三層：金融、保險産品
2022年約翰迪爾财報顯示，約翰迪爾金融業務實作了8億美元，約64億元人民币，貢獻利潤8.4億元人民币，占約翰迪爾收入0.17%，占約翰迪爾利潤總額的71.3億美元的16.25%。
不知道大家看出端倪了沒有，約翰迪爾是全球規模最大的農機生産商，2022年銷售收入約3800億元人民币，約翰迪爾的第一層收入來自工程機械、農業機械、草坪機械，也就是賣産品的收入，但約翰迪爾還有第二層、三層收入，這種收入是很多國産農機企業所不具備的，金融業務是約翰迪爾除産品之外最重要的收入和利潤的來源，迪爾工程機械和農機金融業務的滲透率超過60%，但新産品外，二手工程機械和農機也有對融資租賃工具的需求，通常情況下約翰迪爾的二手工程機械和農機要再流通3—5次，也就是在金融業務上約翰迪爾要賺取超過3次的收益。
2021年筆者曾撰文《國産品牌與跨國公司之間隻差一個金融工具》，說的就是跨國公司有多層盈利模式和多種工具。
金融工具之于農機企業，一方面是一種十分有效地增進銷量的促銷工具，是将使用者未來的潛在需求提前變成有效需求，另一方面也是一種增加收益的途徑，因為使用者要使用金融工具就得付費，即使有些工廠給使用者提供免利息的金融工具，但背後仍然會設計使用者看不到或根本無法了解的盈利點。
農機企業要賺到第三層的利潤其實并不容易，首先是産品品質要過關，這樣給使用者提供的貸款或融資租賃才不會逾期或違約不還；其次是産品價值要足夠高，國内産品價值低于5萬元的農機金融的必要性不強，或不經濟不劃算。
在這個意義上講，國内農機企業要賺到第三層的利潤，首先要把産品做好，其次是要向高端走，越是高端的農機，對金融業務的需求越大，且具備多次使用金融業務的機會。
第四層：科研、技改、項目收入
這可能是中國特色也是全球通用的潛規則，企業的利潤來源是多管道的，産品和經營上的利潤是大頭，除此外，企業還要想辦法從周邊社群或周邊環境去要利潤，在國内經營的企業可以享受到政府相關部門提供的各種政策性資源、項目資源、科研技改支援等。
如近期某拟上市公司公布的招股說明書顯示，2022年争取到了7000萬元的各種政策性補助，2021年是9500萬元，2020年、2019年都是2400萬元，其中2021年各種補助占利潤總額的三分之一。
“天之道，損有餘補不足，人之道損不足以奉有餘”，大企業與小企業不一樣的地方，就是大企業可以從周圍環境擷取更多的資源，而小企業主要是靠産品和提供的服務單一的利潤來源，這也就是所謂的“馬太效應”，某種程度上講大企業與小企業的競争是不平等的。
是以企業不但要搞好經營，另一方面也要積極向管理部門靠攏，要掌握好距離，但是不能與管理部門疏離，該争取的政策資源要争取，該借的力要借，企業不能假清高。
第五層：上下遊業務延伸收益
增加盈利環節或拉長利益鍊條，一般情況下有兩種方向完全不同的操作手法：
其一是向上遊延伸進入零部件制造、原材料，甚至原材料的源頭。如鐵礦、銅礦、鋁礦資源等。
向上延伸可以變外部資源為内部利潤，另外還可以更好地控制零部件的品質，實作部件與整機的同步開發，提高整個制造端的效率，實作的手段有投資、參股、并購或來料加工等。
其二是向下遊延伸進入農機流通、農機作業、農業種植、農産品加工等環節。這屬于下深水了，是一種重模式，但向下遊延伸的環節很多，利潤點會增多，如國内有農機生産企業自己成立采棉機作業服務公司，購買自家的采棉機作業，一方面是解決了國産采棉機銷售的難題，另一方面是增加了作業的收益，可以說是一種十分高明的經營政策，中間鑲嵌了多層盈利模式，值得大家學習借鑒。
第六層：品牌溢價
有網友提供的2022年全喂入水稻聯合收獲機價格底單。從中可以看出來，同樣為6公斤的水稻聯合收獲機機型，沃得的平均價格在9萬-13萬之間，雷沃在10萬-15萬之間，柳林在10萬-11萬之間，而久保田是15萬-25萬之間，洋馬在17萬-25萬之間，可見有品牌優勢的久保田和洋馬有很高的溢價能力。
9萬-25萬元之間的16萬元就是國内水稻聯合收獲機的生存空間，也是品牌的溢價空間。
品牌是心理上的仰視，企業要增加利潤，高品質的産品隻算得上是基本功，把好産品賣出好價格才是真本事，而品牌就能做到這一點。
無論是企業還是個人，最寶貴的資産都是品牌，一個成功品牌往往是任何有形資産所不能替代的，商品的價格與功能，并不僅僅是由企業決定的，更在于消費者認為商品得值多少錢，有什麼用，企業最重要的賺錢工具就是品牌，品牌是溢價的利器，推動産品賣得貴、賣得快、賣得多、賣得久，實作持續賺更多錢的目标，品牌的力量也可以加速資金周轉率，帶來更大的現金流，是一種快速和持久的變現方式。
同時品牌也是從小企業發展為大企業的橋梁，一個小工廠沒有品牌的支撐，就很難抵禦各種風險，隻有建立起品牌優勢，才能擁有擴張複制的資本。
品牌也是對商業的升華，共富新時代企業家不能簡單把自己和企業定位于賺錢的，做買賣的，做生意的，而是需要上升到品牌，有超乎産品功能與利潤之上的追求。經營品牌歸根結底是經營一種關系，把産品做好，擷取超額的利潤；把品牌做強，建立起競争與價格戰的護城河。
第六層：投資、理财收益
從根本上講，企業的利潤來源于三個管道：賣産品、賣公司、錢生錢。
目前國内農機企業隻有一個單一的盈利管道，也就是隻有一層盈利模式，要達到第五層、第六層非常困難，農機企業應該通過銷售産品和服務擷取第一桶金和完成原始積累，在這個基礎上利用自己所擁有的資産、資金、聲望、品牌等開展投資和理财。
比如企業可以利用賬上趴着的閑置資金去短期理财或購買長期的理财産品，可以操作股票，也可以投資于其他的企業，如上遊配套企業或代表着行業未來的新業務、新技術等。
企業要學習錢生錢、資源生錢、聲望換錢、品牌變現等，現實情況是很多農機企業擁有諸多的資源，但是這些資源無法錢生錢，無法放大資源，無法變現，這方面不是資源匮乏，而是思想落後和觀念陳舊。
第七層：資本收益
近期，重慶威馬和司南導航雙雙成功IPO給農機資本市場打了兩針強心劑，也引發了國内農機企業第二輪IPO的熱潮。
威馬上市首日股價最高沖到85元，也就是當初投了原始股的，1元錢變成了85元錢，增值幾十倍，這是一種幾何位數的财富增長，是有别于傳統的生産+分銷，再生産+再分銷的線性利潤模式的，是目前人類能想到了最高層次的盈利模式，也是更高維，最高明的盈利模式，是人類商業模式皇冠上的明珠，讓無數草根一夜暴富，實作了人生和事業的逆襲，同時也是更多的人夢寐以求的終極追求。
結語
多層盈利模式是一種十分高明的商業模式，也許是商業最深的道理，農機企業在未來的競争要想實作盈利和實作更多的盈利，就不能隻有一層盈利，而是要人為地，有意識地設計多層盈利模式。
如果把整個農機産業鍊類比成一條魚的話，農機企業要做的是不止隻吃魚肉，而是要把魚頭、魚鳔、魚内髒、魚籽，甚至魚鱗、魚骨等變成錢，事實上這并不是說辭，很多飯店已經做到了這一點，很多農機企業也已經做到了這一點，在未來，多層盈利模式的農機企業擁有更高的生存機率。