知風雲：在國有企業改革程序中，薪酬配置設定由于涉及到企業及員工的切身得益問題，是以被認為是深化國有企業改革、建立市場化經營機制的重要一環，是三項制度改革的牛鼻子。
作者|知本咨詢市場化經營機制改革專家 許偉波
責編|億億 編輯|阿苓
改革并完善國有企業的薪酬配置設定制度，不僅是調動員工積極性和創造性、促進人才效能最優化的重要手段，也是深化國有企業改革，建立現代化企業的内在要求。
縱觀薪酬配置設定的管理曆程，在國家層面先後出台了與薪酬配置設定有關的一系列政策檔案，2001年《關于深化國有企業内部人事、勞動、配置設定制度改革的意見》明确了“實行按勞配置設定為主、效率優先、兼顧公平的多種配置設定方式”，2016年《關于進一步深化中央企業勞動用工和收入配置設定制度改革的指導意見》要求“建立‘一适應、兩挂鈎’機制，合理拉開收入配置設定差距”。
此外，有關工資總額預算管理、企業負責人薪酬制度以及科技人才、技能人才等薪酬配置設定指引的政策檔案進一步明确和完善了國企的薪酬配置設定體系。
當我們梳理這些政策檔案時，會發現有關國企内部薪酬配置設定的内容較為零散，缺乏一定的系統性。
近期，人力資源社會保障部辦公廳印發了《國有企業内部薪酬配置設定指引》（人社廳發〔2023〕14号）（以下簡稱“《指引》”），為國有企業建立完善内部薪酬配置設定機制提供可借鑒參考的原則、規範、流程和方法，進而使得國企薪酬配置設定政策體系形成了一個完整的管理閉環。
正如知本咨詢在以往的文章（可參考《5張圖，讀懂國有企業薪酬改革》）所論述的，内部薪酬配置設定是企業配置設定價值理念的進一步落實，是企業内部的二次配置設定。
國有企業的成功離不開廣大職工的努力，他們是價值創造者，是以要分享企業改革的成功，讓他們有安全感、獲得感十分重要。
同時，廣大職工的薪酬是企業工資總額的大頭，關系到國有企業的公平問題，也關系到國有企業的穩定，是以，企業要特别重視。
通過長期的研究和咨詢實踐，知本咨詢總結出要做好國企内部薪酬配置設定的改革工作，需要解決薪酬配置設定的内部公平性、外部競争性、薪酬與業績比對關系、薪酬與能力比對關系四大核心問題。
在深入研讀《指引》相關内容後，我們發現這四個核心問題在政策檔案中均可找到有關的答案，下面我們來一一拆解和展現。
核心問題1：如何解決薪酬配置設定的内部公平性問題？
薪酬的内部公平,是員工對自身工作在企業内部的相對價值認可。内部是否公平，很大程度上影響着員工的滿意度和忠誠度。
國企内部薪酬配置設定要建立以崗位工資為主的基本工資制度，實行以崗定薪、崗變薪變。
在已建立了規範的崗位管理、序列管理的基礎上，實施崗位價值評估，建構以崗位價值為依據的薪酬配置設定體系。簡言之，崗位的相對價值決定了寬帶薪酬範圍，價值高的崗位，具有較高的薪酬範圍值。
是以，崗位價值評估決定了内部薪酬配置設定，它是内部公平性的主要衡量尺度。
企業要開展崗位價值評估，首先要做好組織職位體系的基礎性工作。
《指引》要求企業要優化内部組織機構設定，持續深化企業總部“去機關化”，提高管理效率；
建立企業内部管理、技術、技能、營銷等崗位序列；
從崗位職責、工作量、層級隸屬、工作權限、考核名額、任職資格條件等次元開展崗位分析工作，編制崗位說明書。
企業組織優化是崗位價值評估的基礎性工作，決定了後續評估結果的準确性、客觀性，企業應給予充分重視。
崗位價值評估的另一個核心問題是如何建構崗位價值評估的方法模型，《指引》提及，崗位評估方法包括簡單排序法、配對對比法、因素比較法和要素計分法等方式。
簡單排序法、配對對比法、因素比較法主要适用于工作性質單一、崗位較少的企業，要素計分法主要适用于規模較大、組織結構複雜的企業。
目前，企業最常用的方法是要素計分法，它的核心是設計評價要素，主要包括對企業影響、知識技能、創造性、勞動強度、市場稀缺性等，各評價要素要賦予權重，明确各要素不同要求條件下的分值，展現出對于崗位價值的重要程度。
崗位價值評價結果确定各個崗位在企業中的相對價值，形成崗位等級同一崗位序列或不同崗位序列中價值度相近的崗位歸為同一個崗位等級，同時參照市場薪酬價位、本企業曆史薪酬水準等因素，以崗位價值等級為基礎設計形成企業的薪酬寬帶。
通過崗位價值評估，我們可以根據統一的評價标準确定崗位在企業的相對價值差異，并形成以崗位價值為根基的薪酬配置設定機制，建立以崗定薪、崗變薪變的配置設定體系。
核心問題2：如何展現薪酬配置設定的外部競争性問題？
企業薪酬水準的高低以及由此産生的企業在勞動力市場上的競争力的大小，即為外部競争性。
國企要充分發揮市場在薪酬配置設定中的決定性作用，實作企業薪酬政策、水準與企業經濟效益、市場薪酬價位相适應，增強企業市場競争力。
是以，崗位薪酬水準需要綜合考量各因素而确定，而非越高越好，因為這涉及到企業的人力總成本問題。
為了确定合适且有競争力的薪酬水準，企業通常需要開展薪酬水準市場調研對标，科學制定企業薪酬政策，合理确定企業薪酬水準。
《指引》提出，薪酬水準市場對标可選取政府人力資源社會保障、統計部門以及上市公司、協會商會、權威咨詢機構等釋出的薪酬資料進行對标。對标資料應具可比較、可信任的特點，加強與不同來源管道的資料對比，避免過于依賴單一資料來源。
特别地，對高端人才、研發、技術、營銷等方面難以擷取的專業人才，在進行外部市場對标時綜合考慮行業、地區或标杆企業薪酬水準。
薪酬水準對标重點在于薪酬政策的選擇，通常可供選擇的類型有領先型（75分位）、比對型（50分位）、滞後型（25分位）、混合型（分層分類确定薪酬水準），企業應根據發展戰略和階段，合理确定薪酬對标分位值，确定企業薪酬政策。
目前在實踐中采取混合型政策企業占多數，在該政策下，企業主要是針對内部的不同部門、不同崗位、不同人才采取不同的政策；
例如技術研發類等核心人才可采用領先型政策，行政職能類人員則通常會采用比對型或滞後型政策，進而盡可能降低人工成本支出。
核心問題3：如何實作薪酬配置設定中薪酬與業績的比對問題？
國企内部薪酬配置設定要堅持按勞配置設定在收入配置設定中的主體地位，實行多勞多得。
薪酬配置設定要改變過去“大鍋飯”、“幹好幹壞一個樣”的平均配置設定方式，建立薪酬配置設定與考核結果強挂鈎，實作薪酬按業績貢獻配置設定的激勵機制。是以，薪酬配置設定中如何做到薪酬與業績的比對，是企業應關注的另一個核心問題。
與業績挂鈎的績效薪酬在當期薪酬中占比較高，一般地，職級越高，越靠近市場前端，績效薪酬占比越高；職級越低，工作性質相對穩定，績效薪酬占比越小。
《指引》提出，管理、營銷崗位序列績效薪酬一般占比在60%以上，技術、技能崗位序列崗位基本薪酬一般占比在50%以上。
由此可見，由業績考核決定績效薪酬，是内部薪酬配置設定的關鍵點。這就要求企業要全面建立科學的績效管理體系，從目标設計、績效溝通、績效考核、績效結果應用等方面建立完整的績效管理循環，確定企業、部門、個人利益的一緻性。
企業要将工資總額與企業總體效益挂鈎，而個人薪酬則應由組織、個人的績效貢獻決定。當企業效益下降或個人績效考核不達标時，企業工資總額下降，員工薪酬也相應下降，進而實作薪酬改革的“收入能增能減”。
業績考核的方法有很多，企業可單獨選擇或綜合運用目标與關鍵成果法（OKR）、360度績效考核、關鍵績效名額法（KPI）、平衡積分卡法（BSC）等方式開展績效考核。
另外，《指引》特别強調了要分層分類設計、提煉個性化的考核名額；
例如，對于不同企業類型考核，商業類突出經濟效益類名額，文化類公益類應突出宣傳、文化等部門有關要求、社會效益等名額考核，等等；
對于崗位考核，管理、營銷崗位一般應重點考核利潤、銷售收入、重點工作任務完成率等名額，技術、技能崗位一般應重點考核各類技術技能人才的專業性、創新性和履責績效、創新成果、實際貢獻等名額。
總之，企業應結合企業功能定位、崗位特點設計“一企一表、一人一表”的差異化、個性化的考核評價内容，進而實作業績考核的客觀性、公正性。
核心問題4：如何實作薪酬配置設定中薪酬與能力的比對問題？
業績與能力是展現人才價值的兩個方面，兩者既有差別，又存在聯系。業績是結果，具備更高能力的人才具有達到更好業績的可能性，而人才的能力大小最終也需要通過業績來展現和衡量。
能力在薪酬配置設定中的作用，經常被企業所簡化，甚至是忽略。然而，能力與薪酬挂鈎，不僅能讓人才的貢獻和薪酬更加比對，而且可以樹立起“多勞者多得，技高者多得”的鮮明導向。
能力在薪酬配置設定中至少有兩個方面的應用，
一是由能力定職業發展通道等級，進而對應于薪酬級别；
二是通過能力評價來确定同一薪酬等級的不同薪檔，展現同一崗位的能力差異。
此次釋出的《指引》，對于職業發展通道、能力評價等有明确的規定。
企業要建立員工全職業周期的職業發展通道，合理确定員工等級晉升。新進員工、成熟期員工在等級晉升發展上應有差別對待，同時鼓勵逐漸成長為專家權威，技術、技能類的職業通道最高可與内設部門正職相當，高精尖的高層次技術人才、高技能領軍人才可與企業進階管理崗相當。
此外，《指引》還強調要設計不同職業發展通道間轉換制度，明确不同職位通道的橫向流動對應關系，搭建集管理、技術、技能等全員職業發展通道，推進各類人才全面可持續發展。
能力的評價要包括知識标準、行為标準、能力标準、經驗标準，能力評價結果将作為員工定級定薪依據。
寫在最後
新一輪國企改革深化提升行動提出要健全更加精準靈活、規範高效的收入配置設定機制，這對國企在内部薪酬配置設定改革方面提出更高的要求。
《指引》的出台為廣大國企提供了可借鑒參考的原則、規範、流程和方法，但各企業更應在《指引》的架構下，結合企業在自身的現實情況與特點，設計、優化内部薪酬配置設定體系，解決薪酬配置設定的核心問題，充分調動員工積極性、主動性和創造性，真正發揮薪酬配置設定的激勵作用,促進企業持續健康發展。
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