随着上世紀90年代以來，IT業在中國得到了突飛猛進的發展。但很多公司全是在做着作坊式工作，沒有較高的技術含量，缺乏對項目的經營，有許多公司看到了這種危機，都在向系統內建方向邁進。緻力于改進項目管理方法，以改變IT項目成功率較低的現狀。但有一些公司往往是昙花一現就被大浪淘沙所淘盡，究其原因主要是對系統內建的項目管理（PM）認識不夠，缺乏項目管理經驗與方法。
首先對項目進行一個定義：項目是一個特殊的将被完成的有限任務，它是在一定時間内滿足一系列特定目标的多項相關工作的總稱。是以項目具有獨特性、臨時性及需要資源等特性。
項目管理的三項限制是指管理項目的範圍、時間和成本這三個次元。項目管理架構包括利益相關者、項目管理知識領域和項目管理工具與技術。知識領域包括項目綜合管理、項目範圍、項目時間、項目成本、項目品質、人力資源、項目溝通、項目風險和項目采購管理。項目經理的需求一直在不斷增長，特别是在IT領域更為突出。
項目生命周期是項目階段的集合。大部分項目都包括：啟動階段、計劃階段、實施階段和收尾階段等階段。項目管理的五個過程組則是：啟動、計劃、實施、控制和結束。而項目的管理是一項貫穿生命周期的活動，在IT産品開發的每一個階段都會存在項目管理工作。同時項目組織的結構對項目經理有很大的影響，特别是對項目經理所擁有的權利來說更是如此，三個基本的組織結構包括職能型、矩陣型和項目型。PMBOK所傾向的組織形式是矩陣型，因為優化了項目經理對資源的控制。
好的項目管理可以為公司及企業帶來很多好處：可以更好地控制财務、人力和物力資源；改進與客戶的關系；縮短開發時間；更高的産品品質和可靠性；更大的邊際利潤空間；提高生産率；完善内部協調；更高的員工士氣。
是以好的規範的項目管理對公司的項目的運作起着至關重要的作用。我想對項目管理中的項目經理選擇以及項目部的組建和成本管理闡述一下觀點。
首先對項目經理的職責和所必須具有的素質進行一個簡單分析
項目經理的職責：
建立團隊，創造團隊協作氛圍；激勵和鼓舞團隊；保證所有的項目需求都被定義，并能一直分解到最低一級；上司計劃的制定，根據計劃進行管理；管理風險；通過變更控制系統來控制基準的更新演變；保證項目的可見性技術到位，并行之有效；及時執行糾正措施來糾正偏離計劃的差異。
項目經理的權限：
項目經理的權力可變範圍很大，至少應該包括：财務控制權；資源協調權利；對責任的描述能夠被了解和認同。
項目經理的基本要求：
良好的職業道德；知識和經驗；綜合的管理和決策能力；系統的思維能力；創新能力；身體健康；項目經理的基本素質；較強的技術背景；成熟的人格；講求實際；和高層主管有良好的關系；在幾個不同的部門工作過；把完成任務放在第一位。
項目經理應具備的能力：
上司能力群組建團隊的能力；創業家和商業人的敏銳；技術水準和商務水準兼顧（多面手）；計劃能力、組織能力和管理能力。
我結合一個案例進行分析一個項目經理在一個項目中所起到的作用。
案例背景
A公司有一個項目，标書金額為人民币600萬元，為一所大型企業上ERP系統，以此來加快企業的物流周轉速度，提高企業現金流水準。項目工期預計16個月，需要強有力的技術力量作支援，在此期間所有參與項目人員一起辦公并向項目經理彙報。對此一個項目經理該怎麼組建他的項目部？收集什麼樣的資訊？計劃架構和需要考慮的問題有哪些？
項目經理的工作：
項目目标管理對項目很重要：對于所有項目，在啟動階段做好項目的計劃是很必要的：首先不可避免的有些限制條件可能會影響項目運作：預算、人員、裝置和進度等。針對此項目項目經理應制定好項目章程、工作分解結構（WBS）、項目進度計劃表、品質計劃、組織圖、人員配置計劃和現金流量預測。界定項目的範圍和進度。還要對此系統內建項目進行一個成本估算即成本管理計劃，對主要問題的應對措施與次要問題的應對措施有所不同。還應制定人力資源和溝通計劃：各部門之間，項目部員工之間和甲乙方之間都需要溝通。當然還要有品質計劃、風險計劃和采購計劃。
為了能有效地對項目進行管理，項目經理必須得到公司所賦予的一些權利，首先一點就是對财務的控制權，一個項目要能順利進行，财務是很必要的，所謂三軍未動，糧草先行；還有對資源的協調權利，由于工期比較緊張，是以其他各部門的大力配合是很重要的，例如采購部，技術部的相關部門；再者對責任的描述能被公司了解和認同，項目經理在工作期間承擔相當大的責任，公司對項目經理的支援對項目經理工作的順利進行起着很重要的作用。
針對此項目的特征，項目經理和技術經理的選擇也是很重要的，除具有一般項目經理所具有的所有能力外，針對此項目他最起碼對ERP系統有很多的了解，由于合同工期緊，是以他還應懂得合同形式和談判的技巧。核心的技術人員要有做ERP系統的經驗。懂得對項目需求的管理、分析和稽核，對基準、風險、性能和驗證管理。
對于項目技術經理、項目商務經理同時也要賦予他們适當的權利，對工程項目進度控制管理，要能指揮技術人員的時間安排和工作強度。
由于項目是ERP系統，是以參與人員需要有極強的專業技能，有很高的技術潛質。還必須對自己的工作内容要負責，要積極和技術主管或項目經理溝通。
組建項目部時，公司内有過ERP系統開發或參與管理經驗的技術人員都可以成為這個項目的技術力量。還可以利用好項目經驗比較豐富的老員工，他們的經驗才是财富。他們對實際中可能遇到的各種困難基本可以做到準确判斷。降低項目風險，對項目經理做預算提供準确的資料。
考慮到工期比較緊項目難度比較大，在公司内部人員技術力量不足的情況下可考慮引進外部人員，如何做好這些外雇員工的溝通工作，讓他們能容入公司的這個項目團隊中也是很重要的，他直接影響工程的進度和品質。對他們要進行适當的企業文化的教育訓練，還有針對此項目而進行的教育訓練。
考察項目部員工的技術能力，、工作習慣和創造力也是項目經理選項目部人時所必須考慮的問題，主要通過他們既往工作經曆和工作業績，以及資格較老員工的推薦，要綜合考慮所選的人員。
當項目部人員標明以後要對項目工作能力欠缺的員工進行适當教育訓練，可以提高工程品質和進度，是以必須和人力資源部緊密合作做好員工的教育訓練。
綜合上訴所收集的資訊、組建的項目部人員和項目的目标計劃一個項目部就可以正式運作了，當然了在項目運作過程中還應對已定的項目計劃以及成本計劃做及時準确調整以保證項目的順利進行到底。
在系統內建項目管理中成本管理如今不得不提到一個很高的高度。
項目成本管理是IT項目中一個一直很薄弱的方面。IT項目經理必須認識到成本管理的重要性，必須負責改進資源計劃、成本估算、成本預算和成本控制。
成本是項目施工過程中各種耗費的總和。成本管理的内容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中标簽約開始到計劃實施直至竣工驗收（有時還必須包括後期維護），每個環節都離不開成本管理工作。
成本控制包括找出正負偏差的原因。它必須徹底地與其他控制過程綜合考慮（範圍變更控制、進度控制、品質控制和其他）。例如，對成本偏差應對不得當會引起品質或進度方面的問題，或導緻在項目後期産生不可接受的風險水準。
但就系統內建項目管理中的軟體項目管理成本的控制實在太難。按項目預算很難完成，主要原因有：需求不确定，是以，項目工期不确定，費用無法控制；項目采用的技術先進，技術風險大，是以，費用很難控制；軟體開發是一個個人行為，是以，人員的積極性、工作效率、配合情況等，不像其它行業的項目那樣，可以預測，是以效率無法确定；項目具有獨特性，沒有曆史資料可以借鑒，是以，成本估算帶有很大的盲目性。
是以對項目管理成本的管理就顯的尤為重要。從四方面進行說明。
(1) 制訂資源計劃 資源計劃确定了為完成項目中各活動所需要的資源（人、裝置、材料）。WBS是項目資源計劃最基本的輸入，需結合各種資源的使用要求，制訂出項目的資源需求。
(2) 成本估計 利用WBS、資源需求、資源單價、活動時間估計等成本要素，通過有關算法或項目管理軟體得到項目的成本估計，即可算出完成項目所需各資源成本的近似值。
(3) 成本預算 利用成本估計及WBS确認的項目的細目，考慮到項目的進度，将成本配置設定到項目的細目上，為每個工作包建立總預算成本（TBC）。一般當實際成本超過累計預算成本（CBC）時，就要注意調控了。
(4) 成本控制
項目管理領域中有一個特有的、非常有效的成本控制工具，這就是掙得值管理。
BCWS:計劃預算費用
ACWP:已完成工作實際費用
BCWP:已完成工作預算費用（有時被稱為掙值）
CV:費用偏差＝BCWP-ACWP
SV:進度偏差＝BCWP-BCWS
CPI:費用名額＝BCWP/ACWP（是指預算費用與實際費用之比）
SPI:進度名額＝BCWP/BCWS（項目掙得值與計劃值之比）
費用控制的内容：
監控費用執行情況以确定與計劃的偏差；分析成本績效以确定要采取的糾正措施；決定要采取哪些特别的糾正措施；修訂項目計劃，包括工期和成本估計；綜合籌劃糾正措施。
費用控制還包括尋找費用向正反兩方面變化的原因，同時還必須考慮和其他的控制過程（範圍控制、進度控制、品質控制等）相協調，如不合适的費用變更會導緻品質、進度方面的問題或者導緻不可接受的項目風險
現金流控制
確定及時從客戶那裡收到足夠的現款以便支付項目進行中的各種費用的開銷（工資、原材料費用、分包費用、差旅費等）關鍵是要保證現金流入要比流出更快；避免借款。
軟體外包的成本控制
選擇外包或者分包的企業需要控制外包的成本，同樣需要計算資源成本、費用成本等。
總的來說對與IT行業的成本控制我們可以依據：費用曲線變化、變更請求、實施執行報告、資源使用狀況和項目進度狀況通過費用變更控制系統、掙得值分析、項目管理軟體和可視化分析圖表來對成本進行分析。這樣可以通過費用變更報告、費用分析報告、項目進度改變和工作範圍調整來對成本進行空。
對于以上所說的兩方面項目經理的選擇、項目團隊的組建和IT成本的控制，可以有很多值得我學習并在實際工作中使用的知識。
1、 項目經理的選擇很重要。如果說一個優秀的團隊是項目成功的一半的話，那麼一個好的項目經理就是一個優秀團隊的一半。由于系統內建項目的創造性及多學科參與的特點，項目經理不僅僅要求是某一方面的專家工程師，更重要的要是一個複合型人才。
2、 要注意團隊的管理。無論任何時候，人都是最重要的。如果一個團隊能夠團結一緻，互相協助，那很複雜的項目也能完成；否則未然。在團隊管理中，特别要注意人心的管理。
3、 要注意工程品質的管理。一個團隊，不能說咱們關系不錯，有個小錯誤就算了，這樣不行，因為項目的最終使用者是客戶，他們不是很了解專業的技術，一個小問題在他們那裡就是一個解決不了的大問題，最終會對你這個團隊、你這個公司産生懷疑，以後再做恐怕就很難了，是以一定要確定每一項工作都有人做，每一階段都有人檢查，每一整改都有人負責。
4、 客戶關系管理很重要。在競争日益激烈的今天，客戶就是上帝。隻有關系作好了，客戶才能積極主動地幫你協調和工作。除了主要人員外，同時還要與其他相關人員處好，以確定不會出現刁難或推脫情況。
總之，大浪淘沙浪淘盡英雄，一個做系統內建的企業之是以能在激烈的競争中生存下來，好的規範的項目管理肯定是一個重要原因。希望通過上面案例的分析讓我們能從整體上對項目管理中“項目經理”的含義進行認識，在以後的工作中能夠取長補短，使自己的公司能夠健康順利的發展。
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