阿裡巴巴旗下的淘寶為什麼要分離出一個天貓出來？

現在，電商平台都在發展全品類，相同點都是從自己的使用者中轉化，穩定原有使用者，轉化到其它品類！知道這是為什麼嗎？

來源：聚草堂電商

新蛋，你們聽過麼？最早進入中國做電商平台的，當年在美國也不把亞馬遜放在眼裡，它專注電子這塊，戰略是專業電子産品！結果呢？你們應該好多年沒聽過它家了！市場佔有率幾乎沒有了！因為有人調研過全品類的平台和單一品類的平台，發現，全品類的商家的轉化率，高出單一品類的，不知多少倍！

慢慢的，這個道理被大多電商平台認可！于是全品類大戰打響了！！！

你們還記得，當年京東要做圖書，跟當當之間的摩擦麼？圖書是當當的主業，而是京東的副業！拼起來，那是要當當的命啊！從商家競争來說，京東等于拿一個自己不重要的類目，去打擊當當一個重要類目，而當當卻無還手之力！因為它隻有一張牌！以緻于當當後來跟國美合作對抗京東！但京東強的是3C，國美是家電，也打擊不了京東！合作以失敗告終！當當跟落水狗一樣，現在又找了一号店聯盟。。。還是沒用！當當沒有京東的戰略眼光，看不到自己的危機！當當比京東還早很多年就上市了！但現在身邊都是狼的時候，戰略還不變，就危險了！後來，蘇甯主動向京東挑戰，政策是打擊京東的3C，蘇甯有300億現金，一年虧10個億，還要虧30年！誰能抗衡？是以這個事，真的讓京東緊張了！京東還想着上市呢？半路殺出個蘇甯來。蘇甯敢站起來挑戰京東，完全是想找一個最強大的對手，來提升自己的身價。​

很多時候，你的對手有多強大，也說明了你自身的實力。

蘇甯也料定京東不敢正面應戰。主要是原因是京東要上市，不能傷了元氣，跟蘇甯比虧，他是比不過的，虧得越狠，它越上市無望。再說蘇甯已經是上市公司，本身也是一個積聚現金流非常厲害的工具，京東根本就不一定是對手。那麼，京東應該怎麼辦，才能讓蘇甯知難而退呢?高手對招，當然要攻擊對方的最緻命處。是以京東開始攻擊蘇甯的家電類産品，揚言任何家電産品，都比蘇甯低100元，24小時比對價格，否則對應的采銷都被開除。但是呢，蘇甯和京東，都是聰明人，生意人，都不傻，真這麼拼，誰也占不到便宜，兩虎相争，必定兩敗俱傷。而且這個事，還鬧騰到商務部長那裡，最後出來調停，這事才結束了。隻是在微網誌上打打口水戰。後來，根據行内了解，這又是一場精心的營銷策劃，京東和蘇甯雙赢。是以，如今，京東和蘇甯都在加快全品類的步伐。 蘇甯收購了紅孩子，補充了母嬰類産品；甚至曾經準備收購新蛋網，看中了新蛋的3C類優勢，但新蛋老闆拒絕了，人家不願意賣。 京東也發展了圖書影像等等3C以外的品類，還有京東超市，補充了食品百貨類，就是怕有一天1号店來制約它.線上發展全品類的競争, 還不夠，又打出了O2O的口号，發展線上線下，橫向縱向，都發展完善，以防有一天被人打敗。

這是從大電商平台之間的競争，來說，發展全品類的好處。

那麼，從使用者的角度，為什麼全品類的發展，是有優勢的呢？

大家可以看看淘寶，為什麼流量是最大的，使用者是最多的？

淘寶建立了一個平台，讓各種商家進入，就解決了全品類的問題。 就能得到最多的使用者群體。而B2C平台，之前是靠自營發展全品類項目，後來，覺得速度又不夠快，因為對手更快。 是以，現在幾乎所有B2C電商，自營的同時，又發展了第三方，即店中店。為什麼呢，就是利用第三方商家，加速全品類的發展步伐。 至于以後全部變成淘寶這樣的，全部是第三方，還是全部變成自營，這個沒有答案，他們也不清楚，是以先做了再說。京東，卓越亞馬遜，當當，1号店，蘇甯易購，新蛋，易迅，等等，都在發展第三方開店。那麼從使用者的角度來說，我們也是喜歡全品類的商家，而不是所謂的專一，專注。這個 ，主要是由使用者的需求多樣化，懶惰，消費習慣，幾個因素決定的。這3個因素，決定了全品類的平台，轉化率會高于單一品類的平台。這3個因素，一一分解講起來，内容非常多。這裡不細說。你們細想，你今天去新蛋買台電腦，不可能每年或每月都去買電腦吧？當你需要日用百貨呢，需要各種其它購買物品呢，我再換一家？ 那麼，我們為了買電腦去新蛋，買日用品去1号店，買3C去京東，買奶粉去紅孩子，那不累死了。那我不如全部去淘寶買呢？但淘寶買也累，每個商家都有一個信任過程。 如果隻是一個商家，我要買的基本能買到，多麼省心啊。 這個也是為什麼，天貓也搞了一個天貓超市。這樣對于消費者來說，隻要我信任了天貓超市裡的東西，我挑起來就快啦，我不管你誰發貨的，我就認準了天貓超市了。既然，挑産品速度，和結算的速度變快了，轉化率，不就高了麼？？？

淘寶為什麼要分離出一個天貓出來？大家想過麼？

從資本角度來說，它要讓使用者下單更快，那麼資金周轉得也越快。 想使用者下單更快，那麼就解決一個信任的問題。天貓都是企業經營，有10幾萬的壓金，再加上天貓的各種偏向使用者的制度，都加快了使用者的下單速度。但是,使用者相對淘寶來說，對天貓的信任度強多了。 再但是，使用者對整個天貓來說，信任度又不夠，因為使用者要對一個個商家走一個信任的過程，那很累的，周期也很長。是以，天貓解決了全品類的問題，但還需要更新這個項目，再分離，比如天貓超市。 就像我們線下的超市，其實都是各個不同的供應商的商品組成的嘛，但顧客不管這些呀，我隻信任你超市就行了啊。 如果你把它分成一個個商家，恐怕顧客購買速度就沒那麼快了。還有現在的天貓電器城，我沒了解是什麼情況，如果也是像天貓超市這樣的類型，那麼也在解決全品類更新的工作。​

全品類的發展，首先是為了滿足使用者的多樣化需求。

還有，另一個原因，就是為了保證自已辛苦獲得的使用者不會被競争對手搶走。這 個結論，可以舉一個事例來說明. 比如，我今天一直在京東買3C産品，結果有一天，我結婚了，有孩子了，那麼我的消費方向，就可能是母嬰類的産品了， 那麼，我會去1号店，因為它家最專業，最值得我信任。 結果，我發現1号店也賣3C産品，而且跟京東是一個的品牌型号，也一樣值得我信任，奶粉我都信得過，還有什麼信不過的。 發現價格也不貴，結果就順便從1号店買了，那麼很可能我以後都去1号店購物了。

每個小商家，結合在一起，成全了淘寶的全品類的戰略。

起初京東這些電商，也沒有發展全品類，但到一定規模，他就需要了。為了保護自己的果實。就像我上面所說的，如果品類不齊全，也會造成顧客流失。 要知道，使用者都是花費很大成本撈回來的。如果流失了，倒閉起來是非常快的。

零售平台，産品不是自己的，他們唯一的價值是，擁有自己的使用者。如果使用者流失了，就是死期到了。

是以全品類的戰略，說白了是使用者之争。搶使用者和保留使用者。

現在我說說第三塊，就是1号店是怎麼維護母嬰這塊的。1号店，是以食品百貨，這個點，起家。 它的主要客戶群60%~70%為女性，年齡為20~35歲。

顧客組成：

20%為忠誠的老顧客；

20%為要拉攏的新顧客；

60%是需要被轉化的顧客。

20%為忠誠的老顧客，用一些積分獎勵制度，本來可以穩定住了。是穩定的銷量來源。20%需要拉攏的顧客，這個擷取的方法很多，不過目前電商局勢，基本是從别人電商那裡搶了，這個成本很高，但一直會做下去。

60%需要被轉化的使用者。說明什麼？占比60%，這是1号店的最重要的任務。 如果不轉化，可能流失，以前的錢白花了，如果轉化成功，就進了那個20%忠誠客戶行列，銷量更穩定，利潤更高。

而且電商整個的工作核心其實就是：擷取新使用者(不管你采取什麼手段，這個工作不能停）；

篩選和培養出忠誠使用者；轉化那中間人群進入忠誠客戶行列。最終的目的，讓所有客戶都變成忠誠使用者，都不要流失。但是，以上的種種動作，全部要建立在使用者資料的擷取和研究上。 這不是一般商家能做到的。但是，這個思路是沒有錯的。 需要技術手段和分析能力。1号店，也在走全品類的道路。 理由跟我上面分析了解的一樣。 這條路必須要走。用1号店的話來說，它賣食品百貨不賺錢，而它賣3C是可以赢利的。1000塊水，幾大箱就裝滿倉庫了, 但1000塊可能一條耳機。。。是以從倉儲成本上來說，賣食品百貨成本太高太高, 而且食品百貨，可能還需要冷藏技術，保鮮技術，等等，都是成本。