文|智能相對論
作者|陳明濤
當下，有多方力量已經盯上Robotaxi這塊巨大的蛋糕。隻是Robotaxi商業化并非一蹴而就，需要大家形成資源互補、産業協同，打造從技術研發到落地持續營運的商業閉環。
Robotaxi商業化的基礎裡肯定要有Taxi，由此車端的車企們就成為了不可或缺的一方力量。
不久前特斯拉就表示：Model X和S是特斯拉的第一代平台，Model 3和Model Y是第二代，而Robotaxi業務将成為第三代平台。
國内這邊，吉利汽車創新研究院智能駕駛中心與吉利旗下曹操出行啟動Robotaxi合作項目，計劃以Robotaxi平台營運以及資料服務業務為核心，打造開放式的商業智駕出行平台。小馬智行也加入并達成戰略合作，共同加速Robotaxi業務落地。
（圖源網絡，侵删）
無獨有偶，上汽的人工智能實驗室聯合Momenta、享道出行共同打造享道出行Robotaxi。可以看到，車企、自動駕駛廠商、出行平台各司其職，建構出三位一體的合作模式。
在出行市場這個“江湖”中，網約車從“有人”向“無人”發展，玩家們要合作解決什麼問題？“車企”作為合作生态裡的高頻角色，意義如何？
從有人到無人，Robotaxi需要過三關
Robotaxi從紙上談兵到付諸實行，中間有諸多難題需要解決。拼營運、拼資金、拼技術，成為玩家們為了在商業化上搶跑而必須跨過的三關，這三個關鍵詞也是出行市場裡玩家之間始終不變的競争要素。
在營運方面，比如吉利，官方表示新成立的Robotaxi平台将通過政府頒發的商業化營運牌照，開放給全國各家出行公司/自動駕駛公司接入，建立起曹操Robotaxi的全國營運網絡。
小馬智行這次和吉利汽車創新研究院智能駕駛中心、曹操出行建立戰略合作，核心目标也是在年内完成Robotaxi車隊的組建，然後推動車隊在蘇州高鐵新城開展營運。
近期T3出行在蘇州正式啟動Robotaxi車隊的公開營運，這個項目是T3出行聯合輕舟智航共同打造。使用者隻要打開“T3出行”App，在打車時選擇“自動駕駛”服務，預約點對點的自動駕駛網約出行，就能夠享受到Robotaxi的出行服務。
通過合作和營運，吉利、曹操出行、小馬智行之間形成更深度的價值綁定，網約車平台接入Robotaxi業務，由此加速向出行服務商轉型更新，背後更深層地是吉利等汽車大廠加速從營運方向去鞏固自己在出行市場裡的商業閉環。
在資金方面，小馬智行CTO樓天城曾提出：“Robotaxi商業化需要滿足無人化和規模化量産兩大條件。”Robotaxi是典型的雙邊平台經濟模型，單個區域内必須存在足夠多的自動駕駛車輛，使用者打車等待的時間才能處在一個正常區間，平台才能吸引足夠多的打車使用者。
這意味着，在Robotaxi商業化到來前夕，難以避免要将大量資金花在自動駕駛車輛的生産制造。可從某種程度上說，為了下一階段的商業化能進入正向循環，在有限資金下盡可能去綜合經濟性才是現實問題。
百度Apollo在去年釋出的第五代Robotaxi車型Apollo Moon，算上車輛本身以及各項自動駕駛配件相加的總成本，控制在48萬元，這比過去上百萬元的行業平均成本降低了三分之二。逐漸降低車輛量産的成本是Robotaxi商業化至關重要的一步。
在技術方面，《2022中國Robotaxi行業研究報告：探尋規模化商業落地之路》指出，如今的自動駕駛技術雖然已經可以處理交通路況90％的正常問題，但剩下的10％影響巨大，且導緻自動駕駛系統退出的原因複雜多樣，預計完全解決各類型開放場景的Corner Case難題還需要10年以上的時間。
Robotaxi合縱連橫，車企是“心髒”
Robotaxi下半場的棋需要被盤活，我們可以看到，玩家們從單打獨鬥到協同作戰已經成為行業的主流趨勢。
多方合縱連橫既是現實，同時也有行業意義深遠。而根基深厚的頭部車企，會有出行平台、自動駕駛廠商沒有的曆史沉澱，沒有的資源優勢。如果将這個合作生态看作一整套系統，那麼車企可以說是其中的“心髒”。
首先，車企的技術能給合作生态提供“養料”。以吉利汽車為例，有着系統軟體開發和底層算法平台建設的能力，其智能駕駛中心也一直承擔着吉利旗下多個品牌車型的智能化技術研發。
在技術落地後，吉利在資料端也能針對各種問題，建立大資料體系，以資料驅動技術發展。通過資料挖掘、知識工程擷取大量高品質資料，抽象出新的經驗，算法也能夠通過資料閉環進行快速疊代。
這就意味着，吉利能在與曹操出行、小馬智行的合作中，向生态不斷輸送技術積累，為Robotaxi商業化落地提供自己的資料支援。
車企擁有成熟的整車平台、先進的制造和品質管理體系，也能從整車端為整個合作生态賦能。比如車輛量産，無論是量産速度，還是制造成本，都會比向外部第三方采購更有優勢。另外，還能為本品牌車型打造差異化的自動駕駛功能，進而提高Robotaxi競争壁壘。
據公開資料顯示，吉利汽車在2021年的研發投入總計達55億元，同比增長16.1%，過去5年合計研發總投入共計256億。
其次，車企的使用者能給合作生态帶來“流量”。這裡有個不夠嚴謹的例子，卻足以證明這一點的邏輯性：華為推“Petal出行”入局網約車，而“Petal出行”正是華為的一個“流量”出口。基于鴻蒙OS的終端産品，包括智能手機、智能汽車，背後有着龐大的使用者規模，為網約車平台商業化帶來想象力。
是以将視角切回車企，在整個合作生态中，我們同樣能從吉利等車企身上看到巨大的可能性。吉利9月新能源車銷量3.92萬輛，同比增長350.6%；主打高端的極氪9月傳遞新車8276輛，連續三個月創單月新高，累計傳遞新車已突破5萬輛，成為吉利新的銷量增長點。
吉利布局手機，加上魅族結緣吉利，似乎能夠更快實作車機和手機更為深度的互動。由此，憑借手機、車機、銷量着三個要素，我們的确可以期待車企向出行市場延伸出的使用者價值。
最後，車企的資金能給合作生态形成“推力”。根據2022中期财報顯示，吉利汽車的淨現金水準達220.1億元，得益于汽車終端市場的地位，傳統大廠在資金實力上更具優勢。
吉利“外循環”，構築出行市場“内循環”
車企帶着技術、使用者、資金等資源優勢入局Robotaxi，和出行平台、自動駕駛廠商形成合作生态，在某種程度上來說，對于自身生态，乃至放大到行業，都有着不同的意義。
如果概括之前所說的，吉利其實一方面是在做“外循環”。吉利連接配接出行平台、自動駕駛廠商，将資料、車輛、使用者營運、自動駕駛解決方案等多環節打通，以開放的姿态扮演“輸出”的角色，并讓自己站在Robotaxi商業化落地的潮頭。
而在Robotaxi商業化沒有全面落地前，吉利小的“外循環”更重要的是傳導到行業大的“内循環”。吉利聯合曹操出行，打造開放式的商業智駕出行平台，對于行業的意義在于“搭建舞台”，同時希望有更多玩家能加入，一起“登台唱戲”。
借助平台，吉利、曹操出行、小馬智行建立緊密合作，向行業提供了一種足以複制推廣的樣本。這個樣本的意義在于，告訴同行，攜手更多優秀的行業夥伴，其他出行平台也能夠降低資金壓力，提高研發能力，獲得綜合實力的提升。對于行業來說，則是效率提升，加速進入商業化的“良性循環”。
畢竟，國内成規模的網約車平台有十多家，但大部分平台在在流量營運、使用者服務、政策合規、整車量産等方面存在不同程度的短闆。比如滴滴，營運很強，但合規有限；陽光出行、萬順叫車等平台，不具備整車制造能力1。
是以，可以預見的是，Robotaxi實作商業化，車企會是不可或缺的一環。Robotaxi行至下半場，圍繞出行平台之間的競争不再是單一要素，而是綜合實力的較量，多方合作借助車企的資源優勢，才能握好Robotaxi商業化的方向盤。
參考資料：