一，選對人。
至少有百分之五十以上的企業存在班子的問題，影響企業的健康發展。沒選對班子成員，就會成為企業的内耗，阻礙企業的長遠發展。而且，沒有選對班子成員，下屬可能會不服氣，進而影響整個企業的運轉。如果企業選擇了志不同道不合、無德無才、水準有限或者性格嚴重不對路的上司班子成員，那麼，企業必死無疑。對于創業初期的企業，創始人必須獨斷專行，培養班子，一步一步分權給班子指揮。
二，制定核心。
如果企業沒有核心，上司班子就形同虛設，如一堆散沙，企業肯定要出問題。這也是很多創業團隊都到一定階段就會瓦解的原因。京東早年發展的時候，劉強東同大家都是兄弟，但京東發展大了，就不得不樹立核心，并圍繞核心樹立規矩，遵守規矩。而且，正因為京東樹立了核心業務，抓了重點，才衆人拾柴火焰高，越來越壯大。
三，塑造文化。
一個沒有企業文化的團隊，就像一群狼，隻有戰鬥力。沒有企業文化的團隊，一般而言，是沒有長久生命力的，走得不會很遠。在聯想，柳傳志就要求班子成員必須接受和相信企業的核心價值觀，并以身作則，把企業文化用到實際工作中去。正因為強調企業文化，聯想在一次一次的發展中，實作了蛻變。
四，建立機制。
建立機制，就是為了企業資源的優化配置。班子的機制建設，直接影響到團隊的溝通與決策，也直接決定着企業的工作效率和效果。是以，企業應該盡可能地建立一種能把企業人員長處發揮出來的工作機制，形成1+1>2的效果。在聯想，非常反對宗派主義，一經發現，不惜一切代價砍去；在京東，非常反對腐敗，一經發現，也會嚴懲。
此外，在班子建設上，應該注意：
其一，避免獨斷。對于重大問題有不同意見屬于正常現象，一把手要善于與班子成員溝通，而不是獨斷專行搞一言堂。企業應該注重團結而不是獨斷。這方面我自己有切身體會，當年恒基偉業的7個創始人走向分散的起源其實是大股東将一個董事會否決的項目自己拿去做了，以及後來又發生了很多事情，導緻我們認為這個公司其實不是大家的公司。于是我退出了經營層，随後範坤芳、趙明明、馮慶宇也相繼退出了經營層。
其二，給予主人翁地位。企業必須讓班子成員明白他和整個布局的關系，樹立其使命感和自豪感，激發其責任感，并讓每個班子成員都參與到決策中來，讓他們成為決策的參與者而非執行者。此外，允許班子成員犯錯誤，提建議就可能犯錯誤，獨立決策自己分管的領域也可能犯錯誤，這是正常和必然的。
其三，适時調整機制。維系班子的穩定性固然重要，但如果某個班子成員有問題就必須調整。但要注意兩點：一是班子裡的所有人要德才兼備，以德為主。二是有話放在桌面上講。
關注互聯互通社群公衆号，回複對應編碼擷取資源包
精彩推薦
GLZK1001：萬科、華潤、萬達内部管理架構
GLZK1002：海底撈的薪酬管理制度
GLZK1003：華為15年招聘經驗總結
GLZK1004：華為的薪酬福利與激勵體系
GLZK1005：阿裡的“望、聞、問、切”選人法
GLZK1006：華為基本法
GLZK1007：華為新員工入職180天詳細培養計劃
GLZK1008：華為人才培養與發展實踐
GLZK1009：華為19萬員工的人才管理秘密
GLZK1010：華為人力資源管理經典大全（合輯）
GLZK1011：騰訊人力資源體系（合輯）
GLZK1012：位元組跳動人力資源體系
GLZK1013: 2020中國大陸薪酬标準指南
互聯互通社群
互聯互通社群-管理智庫，是互聯互通社群團隊管理闆塊的延申。包含企業管理、績效管理、人才管理、名企案例、管理法則、管理故事等内容。
