本文為PMCAFF專欄作者John西瓜出品
第一章
産品經理概述
什麼是産品經理
官方解釋：産品經理是每個産品牽頭人，在市場營銷部，對某個産品在公司内的盈虧負責，并為這個産品的運作去協調所有的人，并充分地協調這個産品的所有運作環節和經營活動。
一般來說，産品經理是負責并保證高品質的産品按時完成和釋出的專職管理人員。他的任務包括傾聽使用者需求；負責産品功能的定義、規劃和設計；做各種複雜決策，保證團隊順利開展工作及跟蹤程式錯誤等，總之，産品經理全權負責産品的最終完成。另外，産品經理還要認真搜集使用者的新需求、競争産品的資料，并進行需求分析、競品分析以及研究産品的發展趨勢等。
在John個人的想法中，産品經理是萬金油的角色，在每個成長軌迹，我們着重解決的内容并不同，也許我們在新人階段，需要去思考的是具體某些功能的流程、原型怎麼畫，如何寫好文檔，後面就更多的去思考為什麼要做這些功能，功能歸屬于哪些子產品？子產品的整體結構以及産品使用者洞察（包含使用者畫像和使用者行為）和對應的營運政策。
可能你們的疑惑就來了，工作年限和職稱是否是成立的？這個隻是說普适性哈。并不是一定是醬紫的。比如下面騰訊和百度的産品經理能力模型。同樣也說清楚，每個階段重要的事情是什麼？在John看來，産品經理的職業規劃就是善于把控使用者從落地産品的執行到産品全生命周期的整體思考。
John原來輸出過産品經理工作流十步法：“了解業務→産品子產品整理→需求池（功能整理）→梳理版本計劃→功能導圖→功能流程圖→原型設計→PRD文檔→産品評審→開發→測試上線→資料分析→産品疊代”，也就是産品經理在整個項目周期中都是需要承擔最主要的角色。每個環節出問題，肯定都是産品經理的鍋。鍋的大小取決于你造“鐵”的多少。當然産品經理也不能直接執行開發、運維等工作。就需要産品經理和項目組的夥伴達成合作共識。
在産品的生命周期中，産品經理應該如何做呢？具體一些的職責又是什麼？在說這個之前先想梳理一下大家的思路：有的東西是産品經理的份内工作，是職責，而還有些東西隻是産品需要了解的一些知識。比如我們都說PM需要了解一些互動，需要了解一些營運，但是并不代表PM就是做互動的。任何職業在紮實做好本專業工作的基礎上，對其他專業的知識和上下遊知識的了解學習都是多多益善的事情。但是不可本末倒置。不能因為迷戀前端代碼而變成了追求代碼效率的人，不能因為迷戀UI的美觀而變成追求視覺效果的人。産品經理還是産品，産品經理根本需要做好的應該是：
1.産品布道者&戰士：公司的産品肯定是需要有個目标的。産品經理需要根據這個目标，規劃産品在不同時間，不同階段應該如何做。産品經理根據這些思路，決定了産品的很多大是大非的問題，比如目标市場是什麼，目标使用者是什麼，盈利模式是什麼，甚至産品的氣質和風格等等...
2.指定産品計劃：按照版本整理産品計劃，也就是公司在某個版本需要做什麼事情。下圖是John在做電商産品時給的産品路線圖，當然這個路線可以去根據公司的戰略規劃調整。我們有了既定的産品計劃（路徑），我們就可以有針對性的去梳理使用者的産品行為資料。
3.定于需求的可行性：
3.1.我們首先要去整理需求，需求的整理建議用KANO模型，一個好的産品需要滿足必備需求，期望需求，興奮性需求。需求優先級逐次遞增。
舉個例子（最近一直在看頭條的推薦算法），就從頭條的推薦機制來看KANO模型：
必備屬性：基礎性需求，理所當然的需求，也是使用者認為“必須要有”的功能。使用者想看的内容不一定要展示在推薦子產品，但是使用者通過搜尋後可以找到。是以必備條件是要有内容。
期望屬性：期望功能，使用者覺得你該有的功能，沒有使用者可能會失望。使用者在推薦子產品就能找到自己想看或感興趣的内容
魅力屬性：使用者意想不到，你提供後能改善生活的功能，有了使用者滿意度會急劇提升。使用者進入推薦子產品時，立馬就能看見自己想看的優質内容
反向屬性：使用者根本都沒有此需求，提供後使用者滿意度反而會下降。使用者長時間浏覽某一内容後，就預設使用者特别喜歡看這類内容，給使用者推薦的内容全是此類内容。表面上看是滿足了使用者的需求，但實際是由于推送内容過于單一。時間久了使用者會覺得很乏味，會影響使用者體驗，嚴重的可能會導緻使用者流失。
由必備需求到期待需求再到興奮型需求的整個過程使用者需求被滿足程度越高，對應的内容推薦系統也越來越完善，由簡單的内容分發系統到基于興趣的推薦系統再到基于興趣和曆史行為推薦系統。
3.2.辨識需求的真僞：我們在辨識需要的真僞時。首先是使用者想要什麼需求，有時候需要往往是天馬行空，具備獨特性。那麼産品經理需要将使用者想要的需求轉化成使用者需要什麼需求。但是在判别需求的真僞時，我們需要注意的是：
A.我們不僅要知道目标使用者想要什麼。我們還需要分析使用者真正需求的是什麼。
B.我們聽到的、看到的未必都是真的。
4.産品建設：比如說我們在做資料産品時，我們需要清楚資料産品能夠給公司帶來什麼？資料産品的定位是什麼？是以這個是産品經理在前期需要去思考的。在大資料時代，資料的價值越來重要，更多的企業希望能夠通過資料驅動業務發展，在這個大背景下，資料産品的作用也越來越大，它會讓每個想基于資料做決策的人能夠更高效的擷取自己想要的資料，并且讓決策更正确和科學，促進業務不斷發展，這也是資料産品的價值與定位。
5.支援市場及營運：我們在從市場和營運的需求過來時，我們需要提供哪些産品方面的支援，營運為什麼這麼做？通過産品功能怎麼達到更好的營運效果。
6.産品評估：産品評估貫穿整個産品生命周期，産品經理需要去評估産品是否可以做？
産品要解決什麼問題（産品價值）
為誰解決問題（産品價值）
成功的機會有多大（市場規模）
怎樣判斷産品成功與否（度量名額和收益名額）
有哪些同類産品（競争格局）
為什麼我們适合做這個産品（競争優勢）
時機合适嗎（市場時機）
如何把産品推向市場
成功的必要條件是什麼（解決方案要滿足的條件）
這些問題思考清楚了，其實更多的就是産品本身的呈現了。
7.内外部利益相關者的溝通：産品本身涉及到項目對接夥伴的時間成本，項目成本以及産品上線後推出市場閱聽人的喜好程度，産品經理都需要從中斡旋。
以上7點都是産品經理在産品生命周期中所承擔的職責。也許從0-1的産品如果鍛煉了産品經理對于内部需求的把控，從0-1産品的成功就是産品經理對于市場有了更深層次的了解。納悶針對于産品經理的職責拆分後，可以推斷出産品經理的技能樹：
做好一個産品經理需要掌握邏輯思維的拆分和合并，不僅僅包含功能邏輯，還有整個産品疊代的邏輯；
産品經理是生孩子的，是以産品經理最熟悉自己的孩子，針對于養孩子也應該提出自己的建議和思考；
優秀的産品經理執行力應該是非常出色的，對于文案、設計的思考、和技術的溝通也應該做到遊刃有餘，得心應手。
總之：産品經理就是幫助團隊（和公司）釋出正确的産品給使用者。這個正确的産品在John看來就是：從可用->易用->好用。
第二章
産品經理如何更好和團隊共融
想要知道産品經理如何更好和團隊共融并産生強力催化劑，這個就需要非常熟悉項目組的其他夥伴的工作職責和内容。靠附在産品全流程管理來說怎麼更好的串聯起來呢？請看下圖：
在需求池階段：産品經理一方面從外部需求（包含市場的分析、競品分析和對應的資料分析等）和内部需求（産品規劃類型需求和營運需求以及使用者需求等）來梳理完成的需求池并拆分版本疊代計劃；
在需求概念化階段：此版本實作的産品目标、後續的産品計劃以及産品政策是什麼？為什麼要分為這些版本來疊代？同時需要思考産品版本與品牌之間的銜接和遞進關系，通過産品評審後，到了需求原型化階段；
在需求原型化階段：需求的細分，版本功能的設計，行為産品需求文檔（PRD）和對應埋點資料需求文檔，同時需要和UI、UE溝通，遇到了需求變更怎麼辦？以及功能版本對應的使用者深度研究，最後通過功能版本評審、UI評審和技術評審确認開發周期和産品上線周期；
在需求技術化階段：也就是産品開發階段，産品經理需要去針對于産品開發中突發的問題，比如在功能實作上可能技術有更有的解決方案，那麼需要去評估實作的難度和時間，可能會有bug問題，需要去和測試進行複測并形成buglist給技術回報。直至上線後的産品驗收；
在産品商品化階段：也就是産品上線後，針對于銷售的教育訓練，下步的疊代計劃，營運給出的營運營銷政策，同時對于品牌的放大化也需要去明晰目标和建議；
當經過一段時間的上線資料回報，其實疊代又是重複前面6步了。
上面的每個階段産品經理從中怎麼去串聯和把控，從需求最後怎麼到産品上線？時間線是怎麼樣的？這時就展現出來産品經理是萬金油的角色了。每個階段都離不開産品經理，從産品的戰略計劃到最後的商業分析評估，涉及到産品經理和其他夥伴的互補性。
在産品計劃階段：産品經理需要和市場營運夥伴一起去制定市場如何推廣，怎麼去營銷？
在産品定義驗證階段：産品經理需要去通過使用者研究去梳理使用者畫像，同時和UI、UE協作為更好的使用者體驗做鋪墊；
在産品建造階段：産品資訊架構的疊代和處理，項目推動管理同樣也需要産品經理和架構師、項目經理一起去制定的；
在産品評估階段：産品經理需要和老闆一起去通過産品疊代路徑來梳理産品盈利模式和産品下步的政策。
是以産品經理雖然不是産品的ceo，但是是項目團隊的推動器。在團隊建設上主要分為：
激發創意
1.像咨詢師一樣，有着激發創意的流程與方法（頭腦風暴會議、商業模式畫布、移情圖等）
2.弄清楚每個idea的優點和缺點
3.彙集每一個人的idea來孕育出更好的idea
4.共同選出最佳的2-3個idea作為路線圖備選
設定節奏
1.權衡需求的優先級，設定每個季度的路線圖
2.確定路線圖的清晰一緻
3.通過主持例會讓團隊了解目前情況，記錄好會議讨論結果并郵件給大家
4.滲透到項目流程中，提供相應的支援
5.減少突發事件(Bug、 上司要求)對路線圖的影響
産品營運
1.分享公司層面與産品相關資訊給團隊
2.盡快為将上線功能做充分檢查
3.協助新産品釋出的準備
4.為使用者教育訓練做支援
5.跟進新産品線上狀态，及時優化和修複
6.對于新功能進行反思
7.基于現狀檢查路線圖
不要去試着抱怨你的夥伴，産品經理就好比于籃球運動的組織後衛和橄榄球的四分衛，是串聯核心，進攻是由他們發起的，保證産品運作的連貫性和高效性。是以每次資訊的處理和傳達都應該精準。如果産品經理不能完整的表達事情的想法和觀點，證明産品經理不了解它。
産品經理幫助團隊的提前是能夠将産品上線後互動給使用者，前面也說過首先我們需要保證産品可用，通過産品持續的疊代，逐漸做好使用者體驗和功能完善，讓産品變成逐漸完美起來。
在産品上線的階段産品經理需要注意的是：
- 重視上線時間
- 清晰明确的定好産品驗收标準
- 做好産品的加法和減法
- 排定嚴格的優先級
項目組的每個人在表達想法的同時，都堅信自己是對的。這時候産品經理需要去驗證每個人的想法：
- 可能來自測試者或者活躍使用者的回報
- 來自公司上司或者産品規劃的路徑是否和想法一緻
- 來自競争對手的産品疊代路徑等等。
總之我們需要和項目同僚建立良好的資訊溝通。
第三章
什麼是正确的産品？
從整體情況上來看，是否抓住了使用者和市場的剛需，比如衣食住行。在針對剛需的基礎上，能否給使用者提供更好的便利，減少了使用者的成本和時間？在針對公司的層面上，我們能否通過自己的方案達到比現有的市面産品效率更高？能用較低的獲客成本達到較高的市場回報？
那麼針對于産品來說，産品經理如何去找尋更好的切入點？
需要從技術重合度和消費者重合度來方面去考量：
針對于市場上的産品來說，高技術重合度和高消費者的産品，我們應該去建立更深的壁壘，處理低複制性，功能的延伸和使用者的體驗應該更好完善。比如京東和天貓都是高技術重合度和高消費者重合度的，那麼就需要建立更強的物流體驗，更多品類的拓展等；
高消費着重合度和低技術重合度的産品，細分領域不同，就是新的細分行業，比如天貓和盒馬生鮮，當然也有趨同性，但是專注更細分的品類延展就是擴寬新的産品線，在細分領域可以深耕；
對于高技術重合度和低消費者重合度的産品，應該快速進行市場擴張，得到更多份額的市場。
當然針對于新産品的切入，應該用SWOT分析法，針對于内部優劣勢和外部機會和威脅進行對應的處理。也許産品經理在制定計劃時會更加完善和得心應手。後面的文章将會進一步來拆解内容。
産品流程的閉環遠遠大于産品經理認為的正确的産品，隻有通過不斷的驗證産品，找到産品和市場更好的比對點和切入點，通過産品一步步的疊代驗證，在後續的驗證中才能被使用者所接受。在微信剛出來1.0和2.0時，無論從體驗性還是整體的功能角度上來看，遠遠不如其他社交産品，微信首先搭建的是底層模型，将社交底層打通，鎖着搖一搖和朋友圈的建立，才算建立初期壁壘，公衆号和微信紅包的研發上線，才算建立整體的閉環。
是以在驗證産品的次元應該從價值和成本上去考量。其中價值包含産品的中澳程度和使用者的滿意度，通過針對成本的驗證，重要性最高的最小可行性産品應該小步快跑、快速疊代，馬上去做；而針對于成本較大，相對來說價值不大的産品或者子產品可以不做或者放到後續在某些版本中去疊代。
那麼在針對于小步快跑、快速疊代的過程中，展現的就是産品的靈活性。前期通過競品分析、市場預估後，當産品雛形梳理後，用該快速啟動，demo的完成就可以去市場上快速驗證了。接下來就是快速疊代和複制産品體驗性相關的内容了。
關于産品靈活開發是否應該更注重外部還是内部品質的問題，如果您是産品經理，應該比我更熟悉。産品前期的技術架構搭建相對來說比展示給使用者看到的更重要，展示給使用者看的隻是前端頁面的跳轉，産品的技術架構随着疊代的進行，不合理的架構往往會讓項目逐漸變得不健壯，在項目開發的過程中，需要進行技術更新和重構，對于使用者效率的提升也會大打折扣。
産品生命周期可以分為四個階段：種子期，成長期、爆發期和衰退期，在産品逐漸的疊代中，産品經理和營運需要從種子期原始使用者到爆發期的快速擴張使用者，一部分是劃分種子期所選擇的人群和産品本身自帶的使用者群體畫像要高度契合。另一方面，在産品過程中，我們需要針對使用者進行分析。
這個每個階段的軌迹就不再贅述了。就舉一個例子，教育行業的現在所處的階段在成長期，那麼産品經理去規劃産品的時候需要考慮到使用者增量如何變成存量去思考解決方案。
那麼怎麼去收集産品模型對應的資料名額呢？
第四章
産品經理如何為使用者代言
怎麼去為使用者代言呢？——清晰的告訴使用者，誰應該使用這個産品，為什麼使用這個産品？這兒，就需要涉及到為使用者模組化。使用者模組化的本質就是三件事：
1.想使用者所想：需要我們站在使用者的角度去體驗産品，比如在可用性測試中，經常去讓使用者體驗某些子產品的路徑和邏輯。使用者在體驗的過程中能不能高效的解決問題就是一個根本；
2.了解使用者的問題和痛點：這裡的去了解使用者的問題，實際上針對産品上線後，使用者在某個頁面上停留很長的時間，在既不操作也不退出的情境下，為什麼需要停留這麼長時間？是否遇到了什麼瓶頸？那在使用者最後的資料條件下，産品經理應該給什麼樣的呈現和回報；
3.思考如何傳遞價值給使用者：給使用者正向回報一定是通過産品去呈現的，功能的完整性，正确的引導，更好的使用者體驗……總之産品經理操作的每一步都是為了建構使用者畫像的完備性。
對于怎麼将産品本身的價值傳遞給使用者。John的思考是通過AAARR模型去思考：
1.擷取使用者：那麼怎麼去擷取使用者？
①ASO應用市場推廣。
②利用種子使用者（專家或意見領袖）帶來使用者。
③媒體釋出關于産品的軟文，提高産品的曝光度。
④與其他公司資源互換，取長補短。
⑤搜尋引擎優化，百度關鍵詞競價推廣。
⑥激發使用者瘋搶稀缺資源，例如限時購買等。
2.提高活躍度：活躍度的定義取決于産品，有的産品隻要使用者在指定時間内登入或啟動一次就算使用者活躍。對于移動應用産品，使用者活躍度還有另外兩個關鍵資料名額：每次啟動平均使用時長和每個使用者每日的平均啟動次數。
提高使用者活躍度常用的營運政策有：
①建構使用者成長體系。
②策劃營運活動。
3.提高留存率：使用者留存率是非常重要的一個資料名額，留存率衡量着一個産品是否健康成長。
提高使用者留存率階段常用的營運政策有（提升使用者活躍的方法同樣也有效）：
①定義流失使用者，定義流失區間。
②采取使用者回歸機制，确定使用者的核心訴求。
③增加産品的興奮點。
4.擷取收益（轉化）：我們産品的價值需要營運來實作，這就涉及到我們怎麼把我們的使用者轉化為我們的消費者，主要的政策有：
①制訂消費者能夠接受的價格。
②增加多種消費模式。
5.自傳播：自傳播是指使用者自發對産品進行口碑傳播。自傳播的資料名額是K因子（推薦系數），K=每個使用者向朋友們發出的邀請數量*收到邀請的人轉化為新使用者的轉化率。如果K>1，使用者群就會不斷增加；如果K<1，使用者群就會逐漸的停止增長。
在自傳播階段，我們就要提高K因子，常用的政策有：
①分享邀請機制的制定。完善産品的分享邀請機制，通過分享邀請可以獲得更多的潛在使用者，要注意的是，我們需要給使用者響應的獎勵。
②口碑傳播，對産品進行創意推廣、事件炒作等。形成産品的相關話題，吸引使用者的眼球。
③增加産品的興奮體驗。有了超出使用者預期的尖叫點，使用者自然會主動傳播我們的産品。
當然在做産品的同時，我們也要關注使用者的情感體驗，這裡推薦一本書《情感化設計》，在《情感化設計》中将設計分為三個層次：本能層次、行為層次、反思層次。
本能層次的設計：産品外觀、風格，給人的第一感覺
行為層次：泛指互動。也就是說一款産品使用者用着感覺是否爽？還是阻礙重重
反思層次（提升使用者粘度的關鍵）：情感聯系。一款好的産品能夠和使用者建立起情感聯系，能讓人産生共鳴。
總之，使用者很精明也很專一，當使用者真正在使用産品的場景中找到了共鳴，其實産品就成了。
額外聊聊幾點共鳴：