别了，摩托羅拉2

　　“成也蕭何，敗也蕭何”

　　“如果是别的企業，犯下這些錯誤中的任何一個，可能早就死了，但摩托一再鑄錯還依然活着，已然是一個奇迹了。”原摩托羅拉全球資深副總裁兼亞太區财務政策總監蔡國雄對《商務周刊》說。

　　的确，僅從技術戰略的錯誤押寶來看，20年間摩托羅拉的戰略選擇錯誤不斷，其中包括：

　　在PC半導體工業押寶封閉平台的蘋果Power Mac，而不是開放平台的IBM PC相容機，結果成就了英特爾和微軟；

　　在手機晶片領域拒絕向自己的手機競争者諾基亞、三星等供貨，結果成就了德州儀器(TI)的GSM霸主地位；

　　在移動通信領域錯看時間表，押寶CDMA，背後的原因也是舍開放而押寶封閉；

　　不合時宜地啟動“銥星”計劃，而且未能及時止損；

　　在手機操作平台的選擇上輾轉于至少4個的不同系統，導緻其手機開發的混亂與遲鈍……

　　從1973年摩托羅拉發明了約有兩塊磚頭大的全球第一款無線行動電話起，摩托羅拉就成為模拟蜂窩行動電話的同義詞，整個模拟時代，摩托羅拉幾乎是世界上唯一的手機制造商和頂級無線裝置提供商。進入到1990年代，摩托羅拉的戰略重心已經由半導體工業(再之前分别是彩電、對講機和最早的汽車收音機工業)轉移至方興未艾的無線通信業。1997年，在摩托羅拉297億美元的收入中，半導體業務占比下降到21%，蜂窩行動電話及尋呼機等無線通信業務則占53%。

　　中國的成語說，“成也蕭何，敗也蕭何”。在前摩托羅拉(中國)公司總裁、董事長賴炳榮看來，摩托作為通信行業一代霸主，其衰落的種子也就在這個時候埋下了。

　　64歲的賴炳榮出生馬來西亞華人家庭，1972年，即英特爾創立4周年時便加入英特爾公司，與安迪·格魯夫、貝瑞特和歐德甯成為朋友和同僚，官至英特爾全球進階副總裁兼亞太區總裁。50歲“知天命”那一年，在摩托羅拉追逐一年半之後，他被時任摩托羅拉董事長的老高爾文一句“你的舞台在中國”打動，加盟摩托羅拉擔綱其中國業務。

　　1994年，賴炳榮前去芝加哥拜會摩托羅拉總部的所有高管，見到當時掌管摩托移動通信業務的負責人。賴針對移動通信技術的發展趨勢問了他兩個問題，一是第一代模拟技術向第二代數字技術的過渡将發生在哪一年；二是GSM制式和CDMA制式這兩個第二代通信技術他更看好哪一個。這位賴炳榮不願透露姓名的負責人給出的答案分别是“2000年”和“CDMA”。

　　該負責人是世界知名的通信學家，也是帶領摩托羅拉進入移動通信行業，成為模拟(Analog)時代霸主的最大功臣，是以他的判斷實際上就是摩托羅拉的觀點。

　　“企業家首先要看大趨勢，統軍人物判斷錯誤，看錯了2G的時間表和戰略方向，企業再有錢有技術，也是要走入‘地雷陣’。”時隔14年，被譽為一代“戰略家+外交家”的賴炳榮充滿感慨地對《商務周刊》說。

　　正是基于以上兩大判斷，一方面摩托羅拉并不急于進行第二代數字技術的産品研發，而是把幾乎所有的技術精英都調往“銥星”研發部門。結果銥星系統于6年後在商業上遭遇慘敗；另一方面，在第二代移動通訊技術上，摩托羅拉在全球的裝置和終端生産廠都是以CDMA開發為主。

　　後來的曆史卻是，數字技術對模拟技術的全面替代發生于1996年，整整比摩托羅拉的預計早了4年，摩托羅拉不僅耽誤了4年時間，更給了諾基亞等後來者天賜良機；技術上遜于CDMA的GSM最終在中國、歐洲等全球市場占了壓倒性優勢，到2007年1月，世界上有82%的手機在使用GSM網絡。

　　盡管我們不能以事後諸葛亮的眼光去評斷摩托羅拉面對不确定性時的選擇，但今天的人們仍然可以從摩托羅拉做出以上兩大選擇時的具體考量因素，和其間的過于自負中吸取教訓。

　　蔡國雄認為，摩托選擇押寶CDMA而不是GSM，在當時看來理由很充分，無論從技術角度還是商業利益兩方面來看，摩托似乎都應該選擇CDMA。首先，CDMA與GSM之争也是技術标準的陣營之争，前者是以高通、摩托羅拉為首的美國陣營，後者是主要以愛立信、諾基亞、西門子等歐洲企業為首的歐洲陣營。美國國内當時一共有三大互相競争的數字技術标準——CDMA、TDMA和GSM，其中CDMA占有美國數字市場的50%份額，TDMA和GSM各占25%。如果摩托羅拉選擇CDMA，那麼它将延續模拟時代在終端和系統裝置市場的老大地位，與高通一起通吃整個産業鍊；如果它選擇GSM，盡管也握有相當部分的GSM原始專利，但它就需要和愛立信、諾基亞等共同分享終端和裝置市場。

　　其次，CDMA在技術上的确比GSM先進，它出身軍工，号稱2.5代，通話品質和保密性更好，輻射更低。對營運商來說，CDMA的頻道容量是模拟系統的6倍，而TDMA和GSM分别是3倍和2—3倍。GSM以時分多址技術(TDMA)為核心，據前西門子(中國)公司進階副總裁、CTO李萬林介紹，GSM最開始的名字叫Groupe Spécial Mobile，是一個針對歐洲市場的技術标準，流行起來後才改名為全球移動通信系統(Global System for Mobile communications)。

　　有着濃厚工程師文化的摩托羅拉一直以來都是一家技術驅動型企業，當然不會選擇較差的技術。“摩托羅拉當年看不上GSM，我們内部開會有人說，‘Let them have fun’，GSM讓歐洲的小弟們先玩玩吧，做起來了也沒關系，我們在裡面有專利，馬上就能趕上。”賴炳榮回憶說。

　　蔡國雄也指出，摩托當時自負地認為，到底選擇哪一個技術對自己來說差别不大，以它在通信行業的霸主地位，CDMA和GSM兩個制式自己選擇哪一個，哪一個便會勝出。

　　在數字技術浪潮席卷而來的當口，摩托羅拉不僅錯判了技術更替的速度和非技術因素對技術商業前景的影響，更遠遠低估了技術更替時各種可能性所産生的巨大颠覆能力。

　　怠慢數字技術

　　1994年是一個暗流湧動的年頭。這一年，摩托還擁有美國手機市場60%的市場佔有率，年營收剛增長了31%達到222億美元，利潤更飙升了53%，達到16億美元，正處于模拟時代的全盛時期。這一年，來自芬蘭的通信行業新軍諾基亞剛剛在美國證交所上市。

　　“1994年我們的雷達顯示屏上還看不見三星，諾基亞也隻是一個小點。”賴炳榮說。

　　1994年，摩托羅拉20年的國際化耕耘開始有所收獲，特别是在亞洲。摩托主宰了亞洲的對講機和傳呼機市場，在模拟手機市場，它更占有70%的市場佔有率。在中國，摩托的傳呼機響遍神州，蜂窩行動電話“大哥大”是有錢人的名片。“我們沒想到在中國的傳呼機工廠投産當年(1993年)就賺錢，而且是很多錢。”蔡國雄說，1994年以前，摩托隻有内部競争，沒有對手。

　　但也就是在1994年，市場已經在發生着重要變化。摩托并非沒有預見到數字時代的到來，隻不過它沒有想到會那麼快。

　　1994年，美國的移動營運商們開始被數字技術吸引。美國的手機終端銷售管道基本上是營運商定制采購，在營運商們看來，相對于模拟技術，數字技術好得幾乎難以抗拒：它發射範圍更廣，抗幹擾力強，模拟手機隻有通話功能，數字技術卻可以支援來電顯示、傳呼和短信業務。1995年2月，美國電信公司(Ameritech)的手機營銷總監巴内特(Barnett)在一次展會上告訴摩托蜂窩手機部門主管維斯哈勃(Robert N. Weisshappel)的女副手斯泰格(Suzette Steiger)：“我需要數字手機，今年就要。”斯泰格回答說，“我們會全力以赴，滿足你們的目标。”AT&T、大西洋貝爾等營運商也都向摩托羅拉明确傳達了同樣的需求。

　　但在摩托羅拉服務了24年、并把摩托羅拉的行動電話業務帶到一個高峰的維斯哈勃固執地相信，大多數消費者需要的是一部更好的模拟手機，而不是一部又大又重的數字手機(當時數字技術還不成熟)。他在一次小型聚會上告訴部下：“4300萬模拟使用者一定是理性的。”

　　維斯哈勃手中有一張他自認為的“王牌”——1996年1月，摩托羅拉推出了StarTAC模拟技術手機。這款手機研發耗時兩年，花費數百萬美元，在設計上，它可以算是一個超乎想象的傑作：比一盒普通香煙還要小。維斯哈勃對于此款定價高達1500美元的産品非常自信，以至于他認為可以借它來延緩技術換代的潮流。

　　1996年夏天，維斯哈勃和他的團隊針對StarTAC推出了名為“簽名”(Signature)的銷售政策——摩托羅拉将隻把StarTAC的分銷權交給那些同意将摩托羅拉手機作為自己主銷産品的營運商，其标準是摩托羅拉手機占其銷售手機的75%以上，并且營運商還必須同意重點宣傳該款手機的功能。這等于是說：如果你想銷售StarTAC，就必須買多少台——摩托羅拉當時的市場地位和自負風格可見一斑。

　　但大西洋貝爾、GTE、南方貝爾等遠距離通信營運商都拒絕“簽名”。據說在大西洋貝爾公司總部的一次會議上，當維斯哈勃用“你們必須怎樣怎樣”的态度宣布了摩托羅拉對營運商的要求之後，大西洋貝爾的一位人士針鋒相對地問道：“你的意思是說，如果我們不同意‘簽名’，你們就不打算在曼哈頓賣StarTAC？”雙方不歡而散。

　　導緻摩托羅拉在數字技術上進展不力的原因，不僅是維斯哈勃對于StarTAC的優先考慮，還在于摩托羅拉當時一心想從高通公司購買其數字半導體業務，以加速進入數字領域。這也是源于摩托羅拉一直以來的壟斷化傾向，從晶片到系統裝置再到終端進行全産業鍊布局。但維斯哈勃認為高通的出價太高，1995年他停止同高通的談判轉而自己研發數字晶片，然而摩托羅拉已經錯過了寶貴的時機。

　　1995—1996年間，美國消費者對數字手機趨之若鹜，傲慢的摩托羅拉卻無緣分羹。直到1997年2月，巴内特又一次在展會上遇到了斯泰格，他問她：“我們正在下訂單，你們有數字手機嗎？”在得到否定的答複後，與摩托羅拉總部同在芝加哥并保持了多年合作關系的全球第一家商業行動電話營運商美國電信也隻好移情别戀，去找剛剛開始興起的高通。

　　1997年初，小高爾文(Chris Galvin)履新摩托羅拉CEO。他在一次會議上質問手機部門為什麼沒有準備好數字手機，維斯哈勃無言以對。直到1999年7月摩托羅拉已經在生産銷售數字手機，但它仍然沒有能力向全美最大的移動營運商AT&T無線的“One Rate”計劃供貨，摩托在美國的份額下滑一半，至31%。這年8月，維斯哈勃離開摩托羅拉。

　　盡管摩托後來在數字技術上奮起直追，但競争格局的變化實在太快了。摩爾定律使摩托羅拉積累數十年的技術和市場優勢化為烏有。1995—1999年短短5年間，模拟手機的全球手機市場佔有率從100%急速降到4%。諾基亞、愛立信等企業抓住了千載難逢的機遇，其數字手機迅速崛起。到1998年10月，諾基亞釋出的一份被載入公司史冊的報告稱：“我們确信，我們已經成為世界上最大的手機制造商。”2000年，也就是摩托羅拉預期中的數字替代模拟的年頭，該公司僅占有了全球數字手機20%的市場佔有率。

　　“基站之王”的失算

　　盡管錯失良機，不過由于1990年代中後期的數字手機市場年增長率超過30%，亡羊補牢的摩托羅拉總還能夠抓住青春的部分尾巴。相對于手機部門，該公司的系統裝置事業部就沒有第二次機會了。

　　在模拟通訊時代，摩托羅拉與愛立信在無線通信系統裝置市場分庭抗禮，各占50%的市場佔有率。由于前文所述的時間表預測錯誤，直到1995年，摩托羅拉的系統裝置部門才着手開發數字産品，但他們卻把幾乎全部的研發都押在了CDMA這一個标準上。然而市場已經南轅北轍，1991年3月，世界上第一個GSM網絡在芬蘭建成，經過短短兩年，全球就已經有48個國家的70個通信營運商建立了GSM網絡，GSM成為全球2代移動通信的主流标準。

　　技術上的判斷失誤直接導緻摩托羅拉在GSM系統裝置市場的被動。1996年摩托羅拉在杭州建立CDMA終端和裝置合資工廠，但中國的移動營運部門後來決定上GSM，令賴炳榮措手不及。他對《商務周刊》回憶說，1996年時，諾基亞的GSM基站僅僅幾十斤重，兩個人就可以擡上樓去，而摩托羅拉生産的GSM基站要“6個壯漢”才能擡動，還要加冷卻系統，耗電量是競争對手的10倍。惱得一位電信局長當面質問他：“賴先生您是生意人，生意有這麼做的嗎？怎麼可以賣給我們這樣的裝置？”

　　事後來看，中國這個近10多年增長最快的通訊市場選擇GSM而不是CDMA，對于摩托羅拉來說是非常沉重的打擊。1994年7月中國聯通成立後，中國決定一步到位上2G通信技術，聯通和中國電信移動部(中移動前身)也在GSM和CDMA中權衡。摩托羅拉認為中國肯定會選擇單獨上CDMA或至少兩種制式并存，不僅是因為其技術優勢，而且中國的近鄰南韓和日本都選擇了CDMA制式，出于文化和市場相近原則，摩托羅拉想當然地認為中國也會選擇CDMA。

　　但中國一開始沒有選擇CDMA的最大因素恰恰不是技術原因，而是經濟因素。曾經在中國聯通市場營銷部門工作的電信分析師陳浩說，中國政府當時看到CDMA的專利過于集中在高通公司手中，而高通推行的高專利費政策令CDMA的成本遠高于諾基亞、愛立信等多家企業共同開放合作推動的GSM，這一點使GSM的商用速度遠遠快過CDMA。加之CDMA技術比GSM複雜，GSM的商用更為簡單，1990年GSM成為歐洲标準後，第二年愛立信等就建成了第一個GSM通信網。形成一定規模效應之後，GSM的攤薄成本更低。

　　中國政府正是看到GSM的成本更低，受制于人的風險也更小，而且其網絡優化進度也因其率先大規模建網而領先于CDMA，是以選擇了前者。後來中國聯通再上CDMA，則是6年後中國為加入WTO所做的妥協了。

　　“現在來看，中國當時的選擇是明智的。”陳浩介紹說，到現在CDMA的成本還高于GSM很多，有兩方面原因，“一是高通收的專利費高，裝置商、終端商，甚至入網檢測環節，高通都要層層盤剝，産業鍊下遊企業情緒都不高。每台CDMA手機高通大約要收8美元，廠家利潤都沒這麼多；另一個原因是使用者少，無法攤薄成本。後來聯通就做得很痛苦”。

　　當時在摩托系統裝置部門任職的現諾基亞西門子通信公司大中國區董事長何慶源介紹，當時摩托羅拉想遊說中國采納它主導的900兆CDMA技術。“摩托不喜歡用開放的系統。”他對《商務周刊》說。

　　但即使在CDMA領域，摩托羅拉的系統裝置業務也江河日下。事實上，它并不是被後來崛起的華為、中興這樣的“成本殺手”打敗，在此之前，它已經在同北電、朗訊、愛立信的競争中敗北。這一戰場的失利，則更多是由于其優柔的決策節奏和低效執行力。

　　1995年9月，美國營運商Primeco公司有意讓摩托羅拉承建一張覆寫全美的CDMA網絡，該合同價值5億美元。但摩托羅拉丢掉了該合同，原因是它在無線系統裝置業務上的緻命傷——缺少程控交換技術(telecom switch)導緻電話市場無法接通。該技術在數字網絡中至關重要，它需要比模拟系統更高的智能化。

　　據前高鴻通信技術有限公司總裁、通信網絡交換技術專家李三琦教授介紹，通信網絡由核心網和接入網組成，程控交換技術是通信業核心心網的關鍵技術之一，華為的崛起便始自于交換機技術攻關。一般來說，核心網隻占整個網絡銷售額的30%，接入網占70%，但接入網的業務大部分卻是靠核心網的銷售來帶動。摩托羅拉的技術強項在無線電頻率技術上，其通信系統裝置事業部是在基站業務上發展而來，号稱“基站之王”。基站主要通過無線電頻率在行動電話間發送和接收聲音信号，而程控交換技術是由朗訊、北方電訊等傳統的有線電話裝置公司在引入智能網技術後應用于無線網絡的，是以朗訊、北電等由有線轉入無線領域的裝置商當時可以提供包括程控交換在内的端到端整體解決方案，摩托羅拉是主要的玩家中唯一一家必須通過與别人合作來提供完整解決方案的公司。

　　摩托羅拉10多年中一直沒有掌握程控交換這樣的核心網技術，它一邊和别人合作，一邊試圖自己攻克這一技術，甚至一度與思科和Sun合作，希望通過一種“包交換”技術創新來替代程控交換技術，但均未能成功。

　　1984年，它與DSC通信公司達成雙方裝置捆綁銷售的夥伴關系，但1990年，因為交換能力不足，摩托失去了4個客戶：GTE、西南貝爾、南方貝爾和Metro One電信。1992年，摩托又轉而與北電合作，由于雙方無法融合，該合作在兩年後終結。此後，摩托在DSC、西門子和阿爾卡特之間輾轉尋求交換機技術的合作。到1995年，摩托已經為此花了10年時間。

　　據蔡國雄和李三琦回憶，摩托先後有多次機會通過收購解決自己的交換機技術問題，包括1998年華為願意與摩托羅拉談判，2000—2001年困境中的朗訊尋找買家，但摩托羅拉總是拖拖拉拉下不了決心，最後令收購泡湯。摩托羅拉也曾經收購過一家小型的交換機技術公司，但沒有起到明顯作用。

　　“那個時候摩托羅拉唯一不缺的就是錢，它決定要買這個技術，就要買得準、買得快。但執行力差使它耽誤好幾年，好的東西沒買，買的又是不好的。”蔡國雄說。

　　直到2000年，摩托還必須通過合作方式向營運商提供端到端解決方案，但這必然無法保證服務品質。1996年初，大西洋貝爾決定解決其電信網中的手機欺詐問題，它求助于其兩家裝置提供商——朗訊和摩托羅拉。朗訊在三個月内送出了相應産品，而摩托羅拉由于交換機技術方面的問題，足足花了1年多時間才送出方案，而且大西洋貝爾對該方案仍不滿意。後來，在美國康涅狄格州，大西洋貝爾用朗訊替換了摩托羅拉作為自己的裝置供應商。1996年底，PrimeCo不斷接到使用者對于摩托羅拉系統經常長時間當機的投訴，摩托花了數月時間也沒有搞掂，最後PrimeCo也轉向了朗訊公司。

　　1997年，摩托羅拉在數字裝置市場還赢利11億美元，占有美國市場13%的份額，而朗訊則占到了38%，到1998年，摩托羅拉在此業務上虧損了10億美元。2001年和2002年的損失更是超過了20億美元。中興、華為崛起之後，摩托羅拉在中國通信裝置市場被徹底邊緣化。

　　近年來，摩托羅拉逐漸淡出GSM核心網市場，随着全球CDMA市場出現萎縮，其CDMA系統裝置的市場佔有率被中興、華為等競争對手用低價大肆擠壓。2006年，摩托羅拉無線裝置出貨量不到40億美元，和往日的對手愛立信、諾基亞等早已不在一個檔次之上。對現有的3G市場幾乎沒有話語權的摩托羅拉在這一年宣布，将其研發重點轉向WiMAX、4G等下一代無線通信技術，同時在營運商市場之外拓展企業網市場。2007年上半年，該部門淨虧損高達2.07億美元。此後，“摩托羅拉将出售或合并方式處理掉其通信系統業務”的傳聞風生水起，《華爾街日報》今年2月的一篇報道稱，摩托羅拉計劃将此業務分拆到同北電組建的合資公司中，相關談判仍在進行。