在 BLM 模型中，執行部分包括四個子產品，分别是：
- 關鍵任務與依賴關系；
- 組織與績效；
- 人才；
- 氛圍與文化。
詳細内容，大家可以參看下面這張圖。
這四個子產品其實是可以進一步劃分成兩個關鍵點：
第一個關鍵點。
具體是指通過關鍵任務的識别，進而找到戰略落地的焦點；
第二個關鍵點。
讓氛圍與文化、正式組織、人才這三個組織方面的能力與關鍵任務去保持一緻。
也就是說組織能力是需要跟任務做比對的。
執行部分的四個要素之間并不是割裂的，它們是有機結合的一個整體。
可以将這四個子產品稱之為企業内部的一緻性。
關鍵任務是 BLM 模型整個執行體系中最重要的起點。
其中，關鍵任務本身的識别也是執行設計體系中挑戰最大的事情。
識别關鍵任務的本質其實就是要做到聚焦。
有了這些焦點，公司上下才能夠捏成一個拳頭，實作力出一孔。
換句話說，就是企業需要做到聚焦「Focus」。
簡單來說就是「做該做的事」和「不做不該做的事」。
對于企業的日常營運，其實是有很多限制因素。
比如說，時間、金錢和資源這些方面都是會影響企業的績效改善的。
你不可能同時采用所有的改善行動。
關鍵任務也不能僅僅停留在喊口号、講概念、彙報PPT上。
必須是一系列的行動，能夠支撐業務設計及價值主張的落地。
這是因為業務設計，以及價值主張的實作是要依賴關鍵任務來承接的。
關鍵任務一般都是年度性的，可以按照季度去跟蹤和衡量。
關鍵任務并非操作性任務，而是突破影響目标達成的瓶頸任務或關鍵裡程碑式任務。
如果這些任務完不成，你的最終目标就大機率也完不成。
是需要企業重點關注，跟蹤管理的。
而且在每個關鍵任務的執行計劃中，都需要明确負責人、執行人。
這些人可能來自于企業的内部，也可能來自外部。
是需要明确不同身份的人在關鍵任務執行中的角色、職責以及互相配合的關系。
也就是所說的互相依賴關系。
另外再多說一點。
這裡的關鍵任務一般特指支撐企業未來3～5年的戰略目标或業務設計實作的戰略舉措。
當然了，企業不僅僅要梳理未來3～5年的中長期戰略舉措。
也需要研讨和明确年度重點工作，否則就沒辦法落地去執行。
那如何識别關鍵任務呢？
在企業發展的初創期，一般就是前 1-2 年的時間内。
基本上都是營運管理型的企業。
在 3-4 年的時候，企業的價值創造流程可能會轉變為客戶管理。
5 年以上的企業，一般會以創新為主要的價值創造流程。
之後企業的社會責任就會凸顯，可以更好地承擔社會賦予企業的價值。
從營運到客戶再到創新是一個企業發展的必然的價值創造流程。
這樣就可以将企業的核心價值創造流程分成四大類：
第一類是營運管理。
具體是指管理供應、生産、傳遞和風險；
第二類是客戶管理。
主要是在做客戶的選擇、獲客、客戶的保持維系以及客戶的增長；
第三類是産品服務的創新。
主要包括對新機會的識别、研發業務組合、産品設計開發以及新産品上市；
第四類是法規與社會。
包括環境安全、關愛員工、服務社群這些方面。
而關鍵任務通常會改變一些核心的營運流程。
專欄作家
衛朋，公号：産品人衛朋，《硬體産品經理：從入門到精通》作者，人人都是産品經理專欄作家，CSDN認證部落格專家。關注智能硬體領域，擅長市場分析、産品設計開發、生産管理等，喜歡閱讀和爬山。