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文|螳螂觀察
作者|易不二
新消費下行，但咖啡賽道卻異常擁堵。
Manner正在不亦樂乎玩聯名、Tims中國進入上市倒計時、茶顔悅色擠進了咖啡市場、幸運咖開始反攻一線......
跨界的玩家們就更是從四面八方殺過來。同仁堂、中石化、中國郵政、太二酸菜魚、李甯等與咖啡行業八竿子都打不着的業态，都已經擠進了咖啡賽道，這就讓特步最近申請注冊咖啡商标，成了一點也不驚奇的新聞。
吸引力來自測算出來的萬億市場，釋放出來的巨大消費潛力。
《2022中國咖啡産業白皮書》報告顯示，2021年中國咖啡行業市場規模達3817億元，同比增長27.2%，遠遠高于全球2%的平均增速，預計到2025年中國的咖啡行業市場規模将超過10000億元。
當瑞幸完成了咖啡的消費者教育，并驗證了自身商業模式能夠跑通，甚至還成為了能夠對抗星巴克的本土咖啡品牌勢力，這就給了其他玩家強大的擴張信心，也吸引品牌跨界蜂擁而來，加重了咖啡賽道的擁堵。
天眼查資料顯示，2021 年我國新增咖啡相關企業 2.59 萬家，同比增長 12.5％，平均每天注冊達70家。
但從本土咖啡品牌來看，目前就一個瑞幸能在萬億咖啡市場攪起水花。瑞幸身後的，不管是真想把咖啡當個生意來做的Manner、NOWWA挪瓦等新銳咖啡品牌，還是把咖啡當個趁手的引流物器來用的跨界玩家，前路都還不夠清晰。
表面再怎麼熱鬧，真正能把咖啡生意玩明白的，隻會是少數。
星巴克急了
熱鬧的咖啡賽道，自然不會少了中國咖啡市場的第一個教育者——星巴克的身影。
雖然星巴克截至2022年7月3日的第三财季業績顯示，星巴克中國市場的營收、同店銷售額、交易量都在下滑，但依然無法阻擋其按下加速鍵。
在“2025中國戰略願景”中，星巴克計劃至2025年，要在中國市場新增3000家門店，覆寫中國300個城市。照這個推進速度，“平均每9小時就要開出一家新門店”。
星巴克如此着急，一個關鍵的因素可能在于，在瑞幸2022年第二季度的财報裡，瑞幸的門店數已經達到了7195家，超越星巴克中國，成為了目前門店數最多的連鎖咖啡品牌。
不僅如此，在瑞幸交出2022年第一季度首次季度經營利潤轉正的财報之後，第二季度财報又以多項增長名額，宣告進入了常态化增長階段。
對于瑞幸而言，常态化增長帶來的好消息是市場對全面盈利有了非常積極的預期，并能夠在蓬勃發展的萬億大市場裡穩固自身的占位，分得一塊大蛋糕。
此前，重回星巴克的創始人霍華德·舒爾茨，在星巴克的第一季度财報的電話會議中就強調過，中國市場的業務未來會比美國市場更大。如今，遇見了如此強有力的對手，且被對手如此靠近，星巴克很難不急。
在“2025中國戰略願景”中，星巴克還有一個緩解焦慮的大動作——數字化。星巴克将大幅度數字化更新中國市場内的門店，并投資14.6億創立數字技術創新中心。與此同時，前兩天，星巴克中國APP已經做了全面更新，去探索一個全新的數字世界。
實際上，早在2012年，星巴克中國就推出了首個手機App，以類似電子會員卡的形式，早早地邁出了數字化的第一步。
但很長時間在中國市場都難逢對手的星巴克，在瑞幸憑借數字化能力，做到決策标準化、研發标準化、産品标準化，趟出了一條獨特的發展路徑之後，星巴克終于不敢再“躺平”了。
星巴克雖然急了，但瑞幸也不能掉以輕心。
因為對于瑞幸來說，隻要全面盈利的那一天還沒有到來，市場就難以放下對其的隐憂。再加上，在瑞幸堅持“直營 + 聯營”并進的門店政策下，現在還得抽出時間來打假。若如聲明所言“現階段已暫停合作夥伴招募”，這在一定程度上，或許會影響其觸達下沉市場的速度。
畢竟，咖啡賽道裡，想來分蛋糕的玩家實在太多了。當各種八竿子都打不着的業态都已經跨界而來，可想而知咖啡的準入門檻已經被瑞幸拉得有多低了——他們隻需要摸着瑞幸過河就好了。
市場格局還沒穩固的時候，誰都不敢保證會不會突然出現一個“門口的野蠻人”。尤其是在瑞幸還沒有完全滲透的下沉市場。
瑞幸“常态增長”的底層邏輯
對于瑞幸來說，雖然不能掉以輕心，但也不需要像星巴克一樣為未來焦慮。
拆解一下瑞幸這些年是如何通過賣咖啡掙錢，可以得出很通俗且沒有技術含量的答案：能生産好的産品；消費者知道且賣得出去；品質總是有保證。
對應的答案是耳熟能詳的産品、營運、供應鍊這些大詞。但瑞幸卻已經通過具體的動作，為這些零售人都關心的詞彙，做了清晰的注腳。并且，逆襲到常态增長，成為其他新銳品牌摸着過河的那塊指路石，證明了瑞幸穩固的品牌地基。
從産品層面來看，大資料指導下的爆款研發系統，確定了瑞幸年年有爆款。
中商産業研究院在做中國咖啡市場發展前景預測分析時，明确表達了一個觀點：單一的咖啡飲品并不能滿足年輕群體長期的需求，咖啡品牌需要不斷創新，推陳出新，善于打造擁有獨特“賣點”的咖啡産品，才能夠不斷“刺激”他們的購買欲望。
在這一點上，從生椰拿鐵之後，新品幾乎樣樣都是爆款的瑞幸，是整個咖啡市場乃至茶飲賽道的典範。
借助完善的研發體系，瑞幸将研發交給了算法，将各種原料和口味數字化，得出無數種産品組合，并量化追蹤飲品的流行趨勢，確定推新能力。同時，這樣的研發創新機制，又能以海量的資料為研發提供更全面細節的資料，反哺産品創新，提升産品賣爆的機率。
從經營層面上來看，瑞幸每一次的爆品出圈，能驅動消費者嘗鮮的，當屬瑞幸星羅棋布的便捷門店帶來的“統治優勢”。
“統治優勢”是優衣庫創始人柳井正在《一勝九敗》書裡提到的一種現象，即品牌在某一個區域集中開店，且門店數達到一定數量後，銷售會一下子上升。截止今年上半年，瑞幸在國内的門店數已經達到了7195家。這確定了消費者随時随地，想瑞就瑞。
而這些随時随地瑞一下的消費者，成為了瑞幸今年第一季度财報上的漂亮資料：成立以來首次實作季度利潤轉正。并且，季度内瑞幸咖啡新增使用者數超千萬，公衆号粉絲達3000多萬，私域使用者2800萬。
同時，有公開資料顯示，瑞幸的私域使用者月消費頻次提升了30%，周複購人數則提升了28%，月活提升了10%左右。
高強度上新，大規模觸達，複購率提升，確定這些同時實作的，離不開背後的供應鍊。
生椰拿鐵因為椰漿斷貨被使用者吐槽過之後，瑞幸在海南、上海、徐州等地建立了穩定的椰漿供應體系，是國内椰漿類産品最大的商業買家。這也確定了後來的爆款椰雲拿鐵，能夠穩定供應。
同時，為了保證高品質原材料的穩定供給，2022年第一季度，瑞幸從埃塞俄比亞采購近2000噸精品級耶加雪菲、約80噸花魁等總量超過3000噸的咖啡生豆。随後，瑞幸又宣布簽下三年4.5萬噸的巴西咖啡豆超大訂單。
與之配合的是，瑞幸在2021年有了第一家産能1.5萬噸的咖啡烘焙工廠之後，第二家咖啡烘焙工廠已于第二季度簽訂完成了投資協定，設計産能3萬噸。
産品、營運、供應鍊三個層面的穩定地基，確定了瑞幸在小範圍的“人貨場”，做到了有好的産品，有能随時觸達年輕人的門店，有私域池裡的千萬使用者；在大範圍的“人貨場”，有供應鍊保障産品的産能，有不斷向下沉市場衍生門店觸達使用者，有緊跟時代的私域玩法頻繁激活年輕人的購買頻次。
在穩固的地基之下，瑞幸在萬億咖啡市場迎來全面盈利，隻是遲早的事。
結語
對于仍有巨大發展空間且已經被教育成熟的中國咖啡市場來說，每個咖啡品牌都還有機會，市場格局也遠未到穩定的階段。
雖然星巴克講着第三空間的故事已經在中國市場深耕多年，但在瑞幸的爆款制造能力下，星巴克的這一叙事能力開始對年輕人失去吸引力。
而瑞幸盡管存在盈利不穩定的問題，但在以穩健地基侯建起來的常态增長發展趨勢下，已經具備了與星巴克中國抗衡的實力。
隻是，在賽道擁擠的咖啡市場，摸着瑞幸過河的本土品牌們，是否還能複制出下一個瑞幸，就需要打上一個大問号了。
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