【深度】雙面蔚來：李斌需要跨越的願景與現實

界面新聞記者 | 周姝祺

界面新聞編輯 | 趙柏源

在經曆持續的銷量低迷和一個糟糕的一季報後，蔚來對外将全系産品購車門檻拉低了3萬元，對内着手營銷和傳播部門大規模重組。這家新勢力似乎又有迹象迎來轉機，但距離它上一次陷入巨大危機，甚至瀕臨破産的邊緣，才剛剛過去三年。

蔚來重蹈覆轍不會讓多數人感到意外。創始人李斌在公司商标尚未注冊之時，就已經構想好一幅由汽車、全生命周期服務、數字化體驗、超越汽車生活方式組成的藍圖，而這種堅持了9年的宏大叙事已經被兩度證明，超越了團隊的極限和資源負荷能力。

關于蔚來總是有很多争論，很少會有一家汽車公司像它一樣評價如此兩極分化。

喜歡蔚來的消費者推崇它的産品設計和服務，甚至會在活動上過度興奮乃至激動落淚；但另一方面，投資者和市場卻時常質疑蔚來的過度服務、成本控制以及現金流壓力，總有人在預測蔚來到底什麼時候會支撐不下去。

過去幾年，新勢力公司遇到了很好的發展機遇，他們某種程度上處于競争真空期，推出具有科技感的智能汽車，吸引了一批年輕前衛的消費者，并通過向資本市場講述充滿想象的故事擷取資金上的支援。其中，蔚來第一個在納斯達克上市。

不可否認的是蔚來憑借網際網路思維的營運模式，已經在使用者服務和社群營運上形成差異化競争優勢，隻是這個群體的感覺壁壘過高，需要真正進入蔚來的價值體系才能感受深刻。

而蔚來長期研發和銷售支出剛性難下，一旦經營節奏踩錯，為遠期規劃而預支的成本可能會再次把蔚來拖入危機。

蔚來在最近兩個月的銷量都未能超過7000輛，也是其産品換代節奏把控失誤最直接的後果。老一代的車型從2月基本售完，但新款車尚未接上，可賣的車隻有 ET7、ET5 和 ES7，無法支撐銷量增長。

好消息是蔚來在6月中旬密集釋出新車，目前三周銷量已突破8000輛， 有望在本月重新回歸月銷過萬俱樂部。

暫時的銷量回升不代表蔚來徹底解決了危機。從根本來看，蔚來在跨越遠見者和早期大衆之間的鴻溝上始終沒有做出明顯動作，其使用者池始終囿于固定的圈層。

根據鴻溝理論，高科技企業的早期市場（遠見者）和主流市場之間存在一條巨大的鴻溝，能否順利跨越鴻溝并進入主流市場，成功赢得實用主義者（早期大衆）的支援，就決定了一項高科技産品的成敗。

實際上每項新技術都會經曆鴻溝，關鍵在于采取适當政策令高科技企業成功“跨越鴻溝”。而蔚來和李斌似乎還沒有找到适當政策。

通常一家汽車制造商早期需要依靠爆款車型形成規模化銷量增長。汽車行業無比強調規模，這也是加速盈利的關鍵。特斯拉在2020年首次實作盈利，當年累積銷量49.95萬輛，基本實作了50萬輛的年度銷量目标。

生産效率也同樣至關重要。如果福特沒有發明流水線、豐田沒有持續改進精益生産、大衆沒有激進推行子產品化生産，你很難相信這三家公司會在不同時代統治汽車行業。特斯拉與比亞迪能夠争相成為電動車時代的領軍企業，也與它們更新生産方式和控制高溢價核心零部件密切相關。

蔚來從本質上缺少建立在理性與效率之上的制造基因。李斌更多強調的是使用者服務，這與馬斯克公開推崇的盡可能降低特斯拉生産成本，進而普及更多使用者不同。

從李斌多次接受采訪的公開資料中不難看出，将技術和效率做到極緻會成功，但這似乎不能讓李斌感到興奮。 他的理想不是讓每個人都能開上蔚來，而是讓開上蔚來的人體驗到極緻的使用者服務。

不計回報的使用者投入幫助蔚來快速打開初期市場。它将大量資源投注到使用者服務、換電、社群營運等後市場項目上，直營門店的銷售一度不需要背負賣車名額，隻需要和使用者做朋友。以老帶新傳遞口碑，完成了前期市場轉化。在最困難的2019年第四季度，蔚來早期忠誠度極高的8000多位車主冒着沒有售後的風險，付款提車，給蔚來送去30多億元現金。

使用者服務也給蔚來赢得了品牌價值和口碑。一名理想汽車員工告訴界面新聞，汽車公司都想要培育積極的使用者社群和到位的售後服務，但至今沒有任何一家能做到和蔚來同等的水準和聲量。

正是基于從未有過的差異化服務優勢，蔚來在30萬元以上純電動汽車市場占據一席之地，成為國内第一家具備豪華汽車屬性的自主品牌。

另一方面，蔚來作為一家使用者企業也存在隐憂，面臨營運成本過高和使用者圈層嚴重固化等問題。2022年特斯拉銷售費用為1.8億元，銷量不到特斯拉十分之一的蔚來，銷售費用高達105億元，是特斯拉的58倍。今年蔚來還将要建立1000座換電站，按一座換電站成本150萬元估算，蔚來僅在換電站上的投入就在15億元。

使用者圈層固化的問題更為複雜，一是蔚來瞄準的中産階級高端消費持續低迷，二是固化圈層形成的身份認同一旦不被後來者接受，就會進而排斥品牌本身，而這種固化的社群圈層也會讓潛在消費者認為進入門檻過高。

蔚來的産品往往能給體驗者留下不錯的印象，每次新車上市幾乎很少有關于車型産品本身好不好的讨論。雙電機政策、搭載4顆高算力Orin晶片以及比均價貴出一倍的圖達通雷射雷達等都是蔚來的加分項。多名汽車分析師向界面新聞共同表示，蔚來的硬體标配和看不見的用料相當紮實。

問題出在了具體執行層面。一直以來蔚來僵硬的定價政策都飽受争議，這不僅令蔚來使用者畫像高度重疊，也讓這家新勢力公司在面對市場變化時缺少該有的靈活應變能力。

比如在4月價格戰中堅持不降價且減少使用者權益，以及新款ES6最初上市定價偏高引發市場強烈不滿。今年中國車市開局整體銷量下滑幅度和價格戰激烈程度均前所未有，外部形勢的劇烈變化需要一家企業及時做出清醒的調整和判斷。

李斌想要通過個性化的設計和車型來滿足消費者的不同需求，這也是傳統豪華汽車品牌一貫采用的做法。蔚來在車型設計、企業辨別、色彩選擇甚至周邊衍生品的設計上都展現出了這家公司的審美。

但事實上在售的數款個性化産品不僅沒有形成增量，反而由于産品矩陣過于擁擠而陷入内耗，月傳遞量持續下滑。一名蔚來中層員工認為：“設想是使用者喜歡哪個産品就買哪個，但使用者想買的是這個品牌中成本效益最高的。”

過于強調個性化也導緻蔚來内部存在以設計為先的弊病。據蔚來内部員工透露，蔚來車型是以設計為導向，而不是從産品角度考慮，通常産品團隊要為設計做出更多妥協，“想要說服設計調整是一件很難的事情”，而這種做事風格也被帶到了蔚來的下沉品牌阿爾卑斯裡。

集中資源瞄準單一的空白細分市場是完成市場轉變的有效舉措，而蔚來卻選擇将資源分散，反而使主營業務營收孱弱。一個正面案例是同樣定價在30萬元以上的理想，接連推出三款相似度極高的增程式SUV，在特定的細分市場強化了使用者心智。

一位汽車制造行業深耕多年的資深人士向界面新聞表示：“（蔚來）個性化的判斷是對的，但沒有能力把這個事情做對，至少在産品定義上沒有做到。”

2023年蔚來預計在售的車型将達到8款之多，這也就增加了生産複雜程度并降低了供應鍊效率。同時，蔚來一直存在無法保障零部件供應和傳遞的短闆。

去年被寄予厚望的轎車ET5因供應鍊問題，導緻後期訂單丢失；今年新車ES6雖然實作了上市即傳遞，卻也因選裝配置産能問題造成傳遞時間被拉長。

一名接近蔚來高層的知情人士告訴界面新聞，因為總量有限，蔚來從上遊零部件供應商拿到的價格相對較高，也無法拿到供貨優先級。

脆弱的供應鍊環節也直接損害了蔚來的盈利能力。汽車生意的本質是以最低的成本賣最多的車。如果産能無法充分利用，就意味着生産和采購的成本無法攤薄，也就推高了供應鍊成本。2022年蔚來沒有完成15萬輛的銷量目标，第四季度向供應商賠償了10億元。

蔚來在供應鍊上暴露出的問題也反映出這家公司在現階段的人才配置上還有很大優化空間。目前供應鍊方面的負責人是蔚來執行副總裁、品質管理委員會主席沈峰，他的主要經驗集中在研發層面；而負責采購的助理副總裁潘昱也沒有實物采購經曆。

行業人脈及保供經驗的缺失讓蔚來在強調供應鍊韌性的當下更顯被動。上述知情人士向界面新聞透露，在去年缺芯斷供如此嚴重的市場環境下，已經退居二線的長城汽車董事長魏建軍都沖到博世中國總裁陳玉東的辦公室要貨，多家汽車公司負責人出來喝酒刷臉搶晶片，而蔚來的采購負責人仍穩坐辦公室，沒有過多積極動作。

無法從頭部供應商面獲得較高的話語權，蔚來堅持自研核心零部件來擺脫束縛。比亞迪是正面案例，但花費了數年時間積累。

一家頭部券商的汽車行業研究員告訴界面新聞，蔚小理三家新勢力剛剛興起之時，隻有理想學習傳統汽車制造商和頭部供應商綁定。

“蔚來自研電機、底盤控制域沒有問題，但是在一些基礎零部件上，保證供應才是穩定重點。另外，如果全部自研将帶來高居不下的成本。”當然長期看來，當規模足夠大時自研會帶來更多靈活性和一定成本優勢。

目前蔚來自研的自動駕駛晶片和電池在未來一旦落地，的确能給其多出10%的毛利率，但同時也造成目前每個季度約30億元的研發開支，是同期理想和小鵬的2至3倍。

“李斌想要所有事情一次性完成，但這很難。”一名蔚來中層管理者向界面新聞表示，研發投入的多少并不能決定企業的存續，尤其是今年市場競争的激烈程度超乎所有人預料，讓投資人與汽車公司都不得不回歸制造業本質，即成本與效率，争奪訂單與傳遞。

理想汽車創始人李想直言，如果理想三款車的總銷量下降到五六千輛/月，理想汽車的整車毛利率就會變成負數。“更容易出問題的不是成本而是銷量，汽車行業的屬性對規模的要求太苛刻了。”

換言之，汽車制造業不能隻依賴品牌服務、産品設計和使用者營運等軟性業務，這個行業并不相信溫情與眼淚。

除了向上遊産業鍊布局，蔚來同時還在向更多細分市場覆寫。下沉品牌阿爾卑斯預計2024年開啟傳遞，定位更低的螢火蟲預計同年三季度首發。在蔚來的樂觀預測下，阿爾卑斯能夠實作月傳遞超5萬輛，承擔蔚來一直無法實作的銷量規模化重任。

豪華品牌可以強調個性化，不執着于打造爆款車型，但對于中端品牌來說，打造爆款車型至關重要，而這一點蔚來做得并不成功。截止目前，蔚來還沒有一款稱得上真正爆款的車型。

一位資深汽車行業分析師向界面新聞表示，蔚來和阿爾卑斯針對完全不同的細分市場，使用者需求存在極高的不确定性。更關鍵的是，蔚來尚未因确立豪華品牌屬性而真正擁有了溢價能力和号召力，這通常需要經曆一兩代消費者才能建立。

同一企業文化，相似背景的團隊操盤，“蔚來品牌都難言成功，如何確定阿爾卑斯就能獲勝？”

今年幾乎所有品牌都被裹挾到一場“以價換量”的淘汰賽之中。市場正在向頭部聚集，未來或隻有不到10家汽車公司能夠存活。

外部環境的劇烈變化讓資源配置設定的優先級和執行效率變得更為重要。蔚來2022年全年研發支出高達108億元，高額研發投入的趨勢并沒有減緩，2023一季度的資料是30.8億元。

并且，目前蔚來賬的現金及等價物隻有378億元，與去年第四季度相比減少了77億元，流失速度進一步加快。而同一賽道的理想在規模化銷量下，已經能夠自我造血。

蔚來最新一筆來自中東的53億元的融資，也隻能彌補其一個季度的資金流失缺口，其主要汽車業務的營收，已經難以支撐龐大的研發和銷售管理費用。

李斌罕見地決定将部分研發項目推遲，同時在終端招募更多的人力賣車。重新聚焦主營業務能讓蔚來更好地管理現金流狀況，尤其在産品切換銷量不濟的當下。

上一個通過主動收縮業務完成自救的是福特，其在金融危機時采取的“One Ford”戰略将資源集中在福特品牌，以采用通用化零部件和推出全球化車型，化解了一場破産危機。

目前蔚來已經有近3萬名員工，遠超理想和小鵬。人數倍增也帶來了部門定位不清、崗位交叉重複、人員備援的問題。在最近一次全員大會上，李斌承認執行層落地不到位，蔚來陷入組織慣性之中——過去内部效率最高的時候從上至下傳導僅需3個月，但現在卻要花費9個月。

在界面新聞接觸過的分析師和蔚來内部員工看來，李斌性格溫和卻又十分固執，你很難說服他調整細微戰略方向，哪怕這是來自投資人的意見。奉行長期主義的李斌頗具理想主義色彩，而上一位和理想主義綁定的企業家是羅永浩，其創辦的錘子手機已經以失敗告終。

通常企業創始人可以簡單分為三類，第一類是技術推崇者，第二類以産品見長，最後一類擅長品牌營銷。

而一流的創始人往往同時具備兩個要素，比如喬布斯非常精通産品和營銷，而馬斯克除了懂技術，也十分擅長營銷，并且其掌握技術的根本是為提升制造和效率。一位業内資深人士向界面新聞評價道，李斌擅長營銷，短期獲得了市場效應，長期仍要回歸到汽車制造降本增效的核心。

好在此次銷量危機釋放出積極信号，蔚來終于開始靈活靈活地應對市場變化，李斌也明确表态肯定會有組織效率優化、管理層優化和人員優化。營銷和傳播部門已經率先開始調整。

蔚來還要持續在成本控制、效率提升、産品規劃、人才搭配等汽車公司核心能力上補強，并向優秀的傳統汽車制造公司學習取經。

如果蔚來能夠在這場電動汽車戰争中成為勝利者，它很有可能成為第一個真正意義上的中國豪華電動汽車品牌；如果它後勁不足，或者持續無法形成規模并盈利，這個品牌大機率會被收購。

一場根本的變革或許能讓蔚來真正擺脫再次陷入危機的風險。