如何從被上司到上司别人

#概述

今天我主要想分享一下如何從被上司轉換成為上司别人。先簡單介紹一下為什麼選擇這個題目。

多數人大學畢業之後第一個難關是如何轉到從學生轉到一個專業人士。然後，在工作幾年之後第二個難關是從被人上司到上司别人，從一個獨立工作者變成要帶着别人工作。這個過程的轉變快慢會對職業發展有很大影響。

很多時候，一個人成為上司的場景是這樣的，有一天，公司張總把小王叫到辦公室，和小王說：“小王，公司有一個新的項目（或者是原來負責項目的老李辭職了），項目沒有人負責。你一直都很表現不錯，這個項目就交給你吧。”然後，小王高興答應張總：“沒問題，我一定努力幹好。”這确實可能也是小王盼了好幾年的機會。不少大學畢業生對于職業規劃最多的說法就是3-5年之後轉到管理崗位。

于是，小王興奮了一晚上，第二天開始一腔熱情準備大幹一場。但是，等一旦開始工作，就會發現，我到底該怎麼做啊？沒有人交給我該怎麼做項目。公司的管理流程也是很多年前寫的，已經和現在的情況脫節。公司也沒有人來進行指導。到底該怎麼開始，就靠小王自己摸索了。

講項目管理的資料挺多的，在這我不想一步步講這些基礎知識。而是想和大家分享一下，在這個階段需要特别注意的幾件事，給剛剛面臨這種境界或者即将面臨這種情況的人提供一些幫助。

#原因和解決方法

首先我們來概括分析一下：這是小王佐羅圈變大時候的失控的感覺。以前自己的事情自己搞定就可以，邊界明确。對于技術崗位，面對的是各種實體、化學、數學問題，一切夠邊界清楚，是非分明。現在，自己的任務不那麼清晰了，事情需要多個人才能完成了。

解方法可以簡單概括成幾句話：

• 良好心态是根本
• 有效溝通是手段
• 做好計劃、執行、回報、改進的每個環節

#心态是基礎

首先要樹立正确的心态，不斷用正确的心态指導和衡量自己的行動，就一定能夠最後把事情做好。重要的心态有兩點：

**(1) 利他心态 **

對客戶有利、對團隊有利、對公司有利的事情就是對的

(2) 擔當心态

敢于為團隊承擔風險、敢于為決定承擔責任

心态需要通過有效溝通結合到具體行動中才能産生效果。

後面按照計劃、執行、回報、改進的順序分析一下每個環節需要特别注意的問題，也是第一次做基層管理工作容易掉進去的坑。

#計劃

計劃階端主要講兩點，一個是如何配置設定工作，另一個是做計劃的注意事項。

##工作配置設定的原則

配置設定工作的最重要的原則就是：把自己會做的全都交給别人去做

一般新的項目經理有兩種常見的心理障礙:（1）看着小李、小劉的做的品質、速度不如自己，恨不得親自操刀，（2）項目計劃裡每個人都工作滿滿，就自己好像沒事，擔心别人會怎麼看我？小李、小劉他們或者張總會不會對我有看法。

當年我自己的第一次帶項目的時候，就是這種想法，4-5個人的項目，我加了無數的班，大概做了一半的代碼。項目是做完了，但是，後來其他同僚私下告訴我，項目組的人覺得我太不會安排工作，沒有給他們機會。

正确的做法就是要把自己會的東西交出去。有這幾方面的原因：

(1) 單個人完成的工作品質速度不如你，整個團隊完成的工作是一個人無法完成的。要給團隊其他人成長的鍛煉的機會，把自己會的教會了，自己才能從事更有挑戰性的事情。團隊的成長和完成項目是同樣重要的事情。

(2) 項目經理一定要給自留出餘量，才能做好工作。有兩類事情一般不會特别列在項目計劃裡面，項目的各種日常的溝通協調，另外一個是可能有突發的事件需要人處理，比如發現一個沒有估計得難題，有人突然生病。理想狀态是把所有這些溝通、風險的工作都放進計劃。不過這對新手很難，是以第一步是先給自己留出緩沖餘地。 隻有有了空餘，才有時間去思考怎麼樣才能把 項目做的更好，更好的關注項目的整體狀況。

##計劃必要性和技巧

計劃是首先是做給自己和團隊用的，不是給客戶和上司看的。

學會做計劃是一切的基礎。

1）抱着這種态度，才能做出有用的計劃。計劃是後面工作的基準。有了計劃，才有了一個進度的基準，才能在執行過程中對比。才有可能及時發現問題。計劃可以調整，要保留每一次的調整前的基準。

2） 計劃中的任務要足夠細，有明确的裡程碑，而且是可驗證。要考慮驗證标準展現了速度和品質，避免一些不能反應實際情況的度量。後面講單個任務執行的時候會再讨論這個問題。

3）熟悉和引入業界實踐，減少盲目的工作和失誤。

舉例：PERT 三點估算工期

期望值=（悲觀工時+樂觀工時+4×最可能工時）/6

有多少帶過項目的人知道和用過這個公式？

#執行和回報

這個環節主要讨論兩個事情：如何溝通和及時回報

##如何做好任務的溝通

做好計劃之後的工作就是把一個個工作任務交給自己的部下去執行，然後追蹤結果。這個過程中最核心的當然是SMART原則

-具體的 - Specific

-可以衡量的 - Measurable

-可以達到的 - Attainable

-具有相關性 - Relevant

-明确的截止期限 - Time-based

新的項目經理一般特别容易出問題的事前兩項，因為S/M沒有做好，最後的時間計劃也就失去意義了。

最重要的是要有效的溝通。任務溝通明确具體，做好playback。

理想的工作方式是：小王要把一個任務給小李。小王先寫一個任務的SMART的基本說明，一定要書面化。可以用電子的，也可以用紙。然後小王和小李坐在一起講解，然後聽小李自己的話描述一遍，并且說一下自己的解決思路和計劃步驟，事後小李把讨論結果補充整理到說明中，同時要給計劃的時間承諾，給小王再确認。所有結果要書面化。執行一個完整的playback過程。

承接任務的人自己的講述和細化非常重要，因為，不同人的背景知識和視角不同，自然對同一句話的了解不一緻。也就是不同的人看到的現實不一樣。新的項目經理容易忽視這一點，交代任務說的特别簡單，看到對方點頭就認為對方和自己想法一樣，等到看到成果的時候發現和期望不一樣。

另外一個要注意的是結果可衡量，可以檢驗。檢驗的标準一定要能夠确定對最終結果的影響。有些時候我們在做計劃的時候會使用的一些經驗型度量資料，或者會計算出一些很容易量化的名額。這個不一定可以用來衡量以個具體的任務是否真正完成了。

舉個例子：如果安排一個人篩沙子，不但要檢查篩了多少沙子，還要檢查已經篩完的沙子是否滿足品質标準。但是現實中确實有人這麼做，比如，軟體開發用代碼行來估算工作量是一個正常做法，但是，對一個具體的功能，還用這種方法，就可能出現代碼确實寫了這麼多，但是，是不是可以實作功能隻有天知道。

對于一些實在不好定量的東西，我們可以用檢查單-checklist的方式來保證基本目标，這些檢查單也正好是對任務目标的一個很好的描述。對于一些大系統的子系統，一定要提出自己的檢驗标準。就像如果你負責研制飛機發動機，肯定要在裝上飛機之前，就确認控制電路OK、在地面點火OK、功率達到要求等等，然後才能進入後面工序。忌諱的方式，就是檢驗的标準是這些零件都被裝在一起就OK了。

##多肯定和贊揚

通過發現别人做對的事情來幫助他們充分發揮潛力

人習慣性會看着部下沒有做好的地方。打個比方，小王帶着小李打保齡球比賽，小李一擊打倒了7個，小王有兩種說法，一種那個是小李你漏掉了3個，繼續努力，另一種是，小李這次很棒你打中了7個，後面3個很容易解決了。很多人的習慣做法是前者。

從技術崗位轉到管理的時候，特别容易犯這個錯誤。技術性工作容易培養一種嚴格的對錯觀念，很多技術工作是一個不斷試錯。但是這種挑剔的方式，不适合用來帶團隊。

及時稱贊下屬，幫助他們樹立信心和積極性極為重要。是以，要随時觀察下屬的進步，經常肯定他們做的好的一面。隻有團隊每個人都進步了，工作才能越做越好。當團隊中有一些新人的時候，這一點更加重要。

具體操作：

• 每天多注意每個人做的有什麼好的地方，有什麼進步。
• 發現之後，告訴他什麼東西做的對，有什麼進步，要非常具體
• 告訴他們你很高興，對整個團隊的工作有幫助
• 鼓勵他們以後繼續這樣做，說明你對他們有信心

這樣，就可以形成一個良性的循環。

借用一個例子，教小孩說話，如果要求一個小孩完整說出“請給我一杯水”，才給他水喝，那麼孩子基本上會被渴死。是以，他有一天，口齒不清的開始指着水壺說“水”的時候，你肯定會高興的手舞足蹈，還會告訴周圍的人。過一段時間，你可能會要求他準确的發出“水”的音，才會給他水。更大一點，再接着要求必須說”請"。

總結一下，通過一系列小的目标，幫助他們從基本上上做對，到完全做對。

#學習和改進

關于學習和改進，簡單補充兩點。

不斷學習行業先進經驗，小步快跑

簡單說，要把管理當作一門學問，要關注同行都在做什麼。自己要帶頭實踐，解決引入新方法帶來的問題，把握尺度。

記得有一個故事，有個人發現自己的妻子炖雞的時候一定要先腿切下，就問他為什麼？他妻子說，我媽就這麼做。然後他們去問嶽母，嶽母說，我媽就一直真麼做。然後，去問外婆，外婆說，以前我的砂鍋小，不把腿切下來放不下。

工作中這種例子比比皆是，公司很多流程、習慣做法是否合适？可以多想一想。在讨論一個新的工作方法的時候，經常聽到的是我們有特殊性，不合适。可能全世界同行業的公司有70%都這麼做了，還會有人這麼說。本質上是安于現狀。

當然，做的時候要要每次引入一點改變，磨合好了，繼續下一步

尋找一個内部教練

可以是自己的直接上司，也可以是公司内有經驗的老員工。這樣的人熟悉環境的情況，也有更多的經驗。有很多問題可以獲得私下的幫助，少走很多彎路。真正優秀的人也會很願意把自己的經驗分享給其他人。你去找他，這也是給對方一個很好的體驗，是一個雙赢的事情。這應該是企業安排的事，在企業沒有做到位的時候，自己把它補上。

#推薦參考

• 快速入門

  <新版一分鐘經理人(2015版)>

  [美] 肯·布蘭佳，[美] 斯賓塞·約翰遜 著

• 深入提高

  林老師的《祥龍十八掌》課程