刻在豐田人骨子裡的DNA---持續不斷的精益管理改善Kaizen！

當人們走入豐田公司的辦公場所或生産現場，會聽到一個最流行、使用頻率很高的詞彙——“改善（Kaizan）”。

豐田合成的一位原社長根本正夫有一句座右銘，就是“改善、改善、再改善”。這句話道出了豐田式管理的真谛。

衆所周知，豐田公司在世界制造業創造了令人瞠目結舌的輝煌業績。這種業績的取得，源于豐田公司創造并運用了一種永遠嶄新的、具有革命性的、超正常的生産方式——豐田生産方式（TPS：Toyota Production System）。

伴随着新世紀的來臨，中國制造業掀起了一股研究、引進豐田生産方式的“豐田熱”，衆多的人把目光轉向了豐田。為了把這一博大精深的管理體系移植到中國企業，在研究這一生産方式中一系列實用技術的同時，人們也在研究豐田70年的創業發展史，研究TPS誕生的曆史背景、經濟背景、人文背景以及歐美經營思想對豐田生産方式的影響。

研究之後人們會發現：豐田生産方式的本質是豐田公司管理的全部，是豐田公司獨特的企業文化。在豐田的企業文化之中，人們都會發現一條貫穿始終的閃閃發光的金線——永不停步的“改善”（持續改善）。

可以說，“持續改善”是豐田公司的重要管理理念，豐田的創業發展史就是一部“持續改善”的曆史，“持續改善”是豐田生産方式發展的不竭動力。

—1—

“持續改善”——一種重要的管理理念

中國有世界上堪稱最為燦爛的文化，其博大精深恐怕使用任何贊美之詞都不會有言過其實之虞。“改善”一詞的發源地是中國。它的中文含義是“改變原有情況使之好一些”。日本人從中國把“改善”（日語音讀：Kaizan）兩個漢字原封不動借用到日本，而且所表達的含義也絲毫沒有改變。日語辭典上将其注解為“物事をょぃ方に改めること”，意為“改變事物向好的方向轉化”。

日本民族是一個善于吸收外來文化并善于在吸收中創新的民族。豐田人将“改善”這個樸素得再也不能樸素、簡單得再也不能簡單的道理領悟、運用到了極至。

“改善”這種觀念，對豐田人而言，是天經地義而且随處可見的。他們已經形成了“注重細節，追求完美”的特質，并将“改善”運用到企業管理的方方面面，而且持之以恒、不舍不棄，建立了具有豐田特色的文化内涵之一——“持續改善”。

不僅如此，“改善”一詞已正式演變成了英語詞彙。Kaizan（改善）由美國日資企業員工的日常生産管理用語，被正式收錄入New Shorter Cxford 英文詞典，并定義為：“一種企業經營理念，用以持續不斷地改進工作方法和人員的效率等”。

凡是工作場所，凡是生産現場，都存在着各種各樣的不合理現象（3M：Muda、Mura、Muri）無論現場屬于哪種行業，無論現場的規模是大是小，無論現場的生産手段是先進還是落後，都存在着各種各樣不合理的現象和需要解決的問題。隻不過随着科學技術的發展，人員素質的提高，機械化、自動化、資訊化程度的進步，不合理的現象會越來越少而已。

從另一個角度講，舊的不合理現象解決了，新的層次上的不合理現象又産生了。我們通常所說的“沒有最好，隻有更好”，講的就是這個道理。豐田公司正是悟透了這個樸素的道理，抓住了“持續改善”這把金鑰匙，才使企業在70年充滿激烈競争的經營之路上一步一步攀上新的高峰。

目前，“持續改善”已經在日本、在世界企業界公認為一種重要的管理理念，并被運用于管理實踐之中。

—2—

豐田公司的“持續改善”

豐田公司的“改善”活動是有着悠久傳統的。豐田公司的奠基者豐田佐吉正是靠着他锲而不舍的“改善”意識，把笨重原始的木制手動織布機改造成了鐵木混合結構的用蒸汽驅動的織布機。進而，他又進一步對織布機進行改善，研制成功了具有類似于人的“智能”，當經線斷了或緯線用完時能自動停車以免出現大量不合格品的自動織布機，為日本産業現代化做出了巨大貢獻。

豐田生産方式的創始人，被後人譽為“日本複活之父”和“生産管理之父”的大野耐一1945年從豐田紡織株式會社轉勤到豐田自動車株式會社時，看到在汽車工廠一名車工隻操作一台車床，一名銑工隻操作一台銑床，一名鑽工隻操作一台鑽床，而在織布廠一名女工要操作20～30台織布機的情況，萌發了改善汽車廠生産方式的構想。創造出了有名的“多工序操作法”和“連結式U字形生産線”以及汽車裝配線的“一個流”生産等獨特、高效的生産方式。

建于1992年，位于日本福岡縣的豐田汽車九州株式會社宮田工廠，傳統的汽車裝配線已經被改善到了人們想像不到的程度：汽車裝配線被劃分為11條按零部件功能劃分的自主分割線。生産線上引入了帶有升降裝置的可移動平台。作業人員可以乘坐在平台上進行作業，旁邊的零部件箱也跟着移動，是以能夠像處于相對靜止狀态那樣工作。這種可動式平台還結合人體的高度和工作姿勢設計了可以上下移動的台車，解除了作業人員半蹲着工作時身體的不适與勞累。所有這一切都是“持續改善”的結果。

走進豐田公司的生産現場，到處都可以看到醒目的“改善看闆”。看闆的内容分成兩部分。一邊是改善前的狀況，一邊是改善後的狀況。改善的課題、改善的着眼點、改善的措施、改善之後的效果、改善産生的經濟效益、改善承擔者的姓名及其得到的獎金額都寫在看闆上公布于衆。而且，“改善看闆”更換的速度很快，一項改善的成果剛剛公布幾天，新的改善成果又換了上去，可見豐田公司員工參與改善的踴躍程度。

豐田公司的“持續改善”不僅在本公司永不休止地進行，而且走出了國門，傳播到了海外。在豐田公司和美國通用汽車公司的合資企業NUMMI（New United Motor Manufacturing，Inc.：新聯合汽車制造公司），“Kaizan”（改善）一詞成了當地美國員工的日常用語。

這裡的員工被編成相當于日本企業QC小組的“作業隊”，獨立自主地對自己工廠中的房間的制造、品質、成本、安全以及其他事項負完全責任，進行自己管理自己的自主管理，進行各種各樣的改善。NUMMI是在陷入經營困境的通用汽車公司費裡蒙特工廠的基礎上由豐田與通用各出資50%重建的，合資企業生産的“新星”轎車在從裝配線上下線，其成本大大低于福特和克萊斯勒生産的同類車型，轟動了美國的汽車界。

在美國的豐田肯塔基汽車制造公司，有一天一名美國員工向當時任該公司社長的張富士夫報喜說，他對古老的東方餐具——筷子進行了改善。這位發明者說着掏出了他的得意之作，一雙安裝在晾衣夾上的筷子，據說可以象攝子一樣便于挾菜。張富士夫微笑着說：“這個嘛，也算是改善”。一件看似近乎調侃的小事，恰恰也說明了“改善”在異種文化氛圍濃重的美國也逐漸地深入了員工心中。

然而，如果把豐田公司的“持續改善”與歐美諸國本土企業的類似活動加以比較的話，就會發現兩者之間還存在着根本性的差別。其中最突出的一點是：在豐田公司，無論是誰提出某項改善方案，無論是部長、課長、工長還是作業人員，他就必須承擔起這項改善的責任，負責完成并獲得相應的獎勵。

歐美諸國的企業一般由管理人員或技術人員提出方案，然後責成勞工去執行，方案和落實往往是“兩層皮”，是以與豐田公司的作法相比效果截然不同。是以，有的日本學者說：“歐美各國沒有改善”。話說得雖然絕對了些，但也映襯出日本與歐美企業在“改善”上的差距。

—3—

豐田公司“持續改善”的主要方法

使“持續改善”取得持續效果的方法主要有兩個，那就是在豐田公司持續進行的QC小組活動和“提案活動”。

“改善”，并沒有什麼至深至奧的理論體系，也無須什麼繁瑣複雜的程式和手段。它所需要的是認真求實的敬業精神、追求完美的細緻作風和永無止境的進取意識。

在豐田公司的生産現場，在各條生産線的上方，高懸着這樣一幅智語——“好産品，好主意”。QC小組活動和“提案制度”的目的和意義在這幅智語中得到了充分的展現。意思是說要生産出好産品，又要拿出好主意；進而，隻有持續不斷地拿出好主意，才生産出更好的産品。

豐田公司的QC小組是員工們進行“持續改善”的群衆性組織。它與作業或工作現場的正式生産、經營組織有着直接的關系。豐田公司的全體員工都參加到某一個QC小組中去。包括直接的生産部門在内，66，000多名員工參加到數千個QC小組當中，自主而持續地開展品質管理、降低成本、裝置保全、保障安全、清除産業公害、研究替代能源等方面的改善活動。

與QC小組活動密切相關的是“提案制度”，也就是我們耳熟能詳的“合理化建議制度”。“提案制度”在豐田公司已經有了57年的曆史。1950年6月，豐田公司現任名譽董事長豐田英二參觀考察美國福特汽車公司，将該公司的“建議制度”引入到豐田公司。豐田公司原副社長石田退三又将其逐漸“改善”，形成了日前豐田公司持續廣泛開展的富有日本特色的“提案制度”。

據統計，1986年豐田公司合理化建議數為2，648，710件，平均每名員工47.7件，員工參加率為95%，采用率達到了96%。自1989年以來，根據員工提出的合理化建議而減少的成本就達到了數億美元，其中僅1997年一年就減少7，200萬美元。

最新資料提供：2005年豐田公司員工的合理化建議達到了60多萬件，采用率達到了99%。由此可見，合理化建議活動在豐田公司的經營管理中的作用和産生的巨大效益。可以說，豐田公司今天在精益生産上的一切成果都是通過激勵全體員工“持續改善”而帶來的。

豐田公司合理化建議活動中提案的件數、參加率、采用率的變化

—4—

向豐田人學習“持續改善”

美國管理大師彼得·德魯克針對企業指出：“企業的現狀是逐漸變老，……而且在很大程度上也是不可避免的。”

在當今的國際市場激烈競争的大潮中，面對“逐漸衰老”的客觀規律，是走向“衰退”，還是“維持”現狀，還是“持續發展”，這是每個企業所必須面對的課題。答案當然是肯定的，每一個企業都想繼續創造出更高的效益，創造出嶄新的業績。

而能使得企業得以“持續發展”的“藥方”當中，“持續改善”是一味不可或缺的“良藥”。

“改善”源于中國燦爛的文化，也就是說我們有“改善”的深厚文化底蘊。可以講，豐田生産方式中的每一種錦囊妙計對于我們并不算陌生。

就QC小組活動來說，遠在上個世紀70年代未，大陸的許多企業都曾經引進過。合理化建議活動的開展，在我們國家恐怕也久有曆史。但現在再來看，有多少企業會在管理當中提到QC小組和合理化建議活動呢？

在學習引進豐田生産方式的過程中，目前在衆多的企業，特别是在企業的最高決策層，普遍存在着“浮躁”的心态。豐田生産方式從孕育、發展到成熟，直至今日已經曆了半個多世紀的時間。想一蹴而就，想生搬硬套，想不營造、建立一個具有從供應商到生産鍊再到顧客群的“利益共同體”，而不精心研究豐田生産方式的文化内涵，其結果隻能是望“洋”興歎，無功而返。

不要小瞧“改善”效果的點點滴滴，積土成山、集腋成裘，成功在于積累，從量變到質變，就會出現戲劇性的重大成果。

“改善”貴在“持續”。以“一曝十寒”的浮躁心态學習豐田生産方式就莫不如不學。貴在堅持，貴在持之以恒。确信：隻要堅持“持續改善”，任何一家公司都能從“改善”中獲得收益。豐田生産方式才能在中國企業當中生根、發芽、開花、結果。

-END-

文章來源：網絡（如侵聯删）