國企的薪酬改革作為較為敏感的問題之一，在操作上往往是比較棘手的。在現有薪酬體系已經運作多年、人員調薪逐漸成為被動調整的情況下，企業漲薪不容易提高員工滿意度。華恒智信專家組在長期開展管理咨詢的工作中，經過紮實的理論研究、實踐經驗，建立了多項工具模型，解決了多家公司在薪酬體系建設、核心人才激勵方面的難題，多次獲得客戶的高度認可。
【客戶行業】金屬加工行業
【問題類型】薪酬體系/激勵體系
【客戶背景】
某大型金屬加工企業位于河北地區，成立于2000年，隸屬于某大型有色金屬集團，是一家集科研、開發、生産、銷售于一體的國有企業，人員達到1000人。經過多年發展、引入國際化裝置，公司目前的産品具有高端化、前沿化的特點，是電子通訊、空調制冷、軌道交通、航空航天、國防軍工、船舶制造等高端領域急需的重要基礎材料，公司先後榮獲科學技術、創新型企業、産學研合作創新突出貢獻機關等多種榮譽稱号。随着近年企業的不斷發展，經過多次改革，完成了各業務子產品的重組。而在業務重組後，公司減少了原先的低附加值的初級加工産品，業務重心向高附加值産品傾斜，是以對核心人才的需求更大、對人員能力要求更高。然而近年來出現核心人才流失、引入人才困難、現有員工積極性不足等問題，公司上司經過研讨，發現原先的薪酬激勵機制不能适應新的要求，提出需要從管理角度入手，響應國企三年改革要求，開展激勵體系改革，激勵保留核心人才。
該公司人力資源部經過收集意見，發現公司内部員工均反映工資水準低、人員工資水準不能拉開差距、員工薪酬多年沒有太大提升、幹多幹少一個樣等問題。該公司經過多次嘗試，想要對薪酬機制進行改革，但該公司作為傳統的國企，同時存在曆史遺留問題，需要考慮人員收入的平衡性，提高少數人的薪酬，反而帶來内部的抱怨和不公平，全員提高薪酬導緻整體薪酬成本上升，是以改革沒有産生實際效果。最終公司決定向外部專業第三方尋求支援，經過多輪選擇和競标，公司與專業的人力資源專家——華恒智信達成合作，開展激勵體系的建設工作。
【現狀問題及分析】
在達成合作後，華恒智信的專家項目組深入該企業進行調研，了解到目前公司在經過業務重組改革後，核心業務重心調整，剝離了原有的輔助業務、低産值業務，重心向高附加值産品轉移，并引入國際先進的生産裝置、尖端技術人才，初見成效。然而從長期角度來看，目前面臨着人才積極性不強、薪酬機制沒有引導性的問題。經過調研分析，公司對核心人才的激勵方面主要存在如下關鍵問題：
1、公司存在大鍋飯的問題，同級人員的薪酬結構和薪酬水準沒有差距。
該公司的薪酬體系已經運作将近十年，随着公司發展、崗位職責調整、人員變動等，不再适應公司發展。在現有薪酬體系中，所有員工的薪酬和職級挂鈎，要漲薪必須通過職級晉升。而同級人員的薪酬水準和薪酬結構往往是相似的，導緻薪酬無法展現崗位價值、無法展現人員的能力差異。有的人更加努力、所處的崗位價值更高、能力更強，但是薪酬和其他人相似，日積月累下來，出現人員的積極性降低、人才流失的問題。
2、薪酬缺少調薪機制，很多人多年沒有調整薪酬。
随着公司改革、不斷發展，内部很多幹部員工的薪酬依然保持多年前的情況。很多人員認為自己的崗位拿到的薪酬低于市場水準，抱怨較多。近年來出現招聘困難、内部人才流失的問題。很多人在剛入職的時候拿的薪酬相對合理，但是公司沒有調薪機制，沒有晉升就沒有薪酬提升空間，導緻大家的薪酬依然停留在多年前的水準，沒有激勵性。
3、薪酬和績效考核挂鈎較少，缺少和業績挂鈎的激勵。
公司的績效考核體系存在一定不公平性，是以薪酬和績效考核挂鈎少，沒有展現出人員的實際業績差異。目前公司作為生産機關，職能部門的浮動工資和公司整體産能挂鈎，在公司産能提高後，全員能夠得到獎勵。這就導緻職能部門發現自身的業績和努力不重要，生産部門的産量才是影響浮動部分的關鍵，是以各部門隻要坐等生産部門提高産量即可，本部門工作是否完成，不影響工資變化。
【華恒智信解決方案】
華恒智信專家團隊經過分析現狀問題，針對薪酬方面存在的問題，從傳統角度來看，薪酬建設要符合三個導向：戰略導向、内部公平導向、外部競争導向，而針對本公司的實際情況，薪酬體系需要從内部公平性方面進行優化，從如下三個角度開展：
1、梳理各類定薪要素，建立和崗位、能力、業績挂鈎的薪酬體系。
項目組建議對本次薪酬項目，優先對各類崗位的工作和特點進行梳理，提煉各類崗位的定薪要素，建立規範的薪酬管理方案。在華恒智信的薪酬模型中，重點強調與責任挂鈎、與能力挂鈎、與業績挂鈎、與責任挂鈎。是以，在薪酬結構上，分别加入了崗位工資、能力調整系數、績效工資、年終獎勵部分，分别展現“以崗位價值定薪、以能力定薪、以業績定薪、以價值定薪”的原則。人員所在崗位的責任重大、崗位重要，則崗位工資高；人員能力提升，可以在能力調整系數上和他人拉開差距；部門及個人完成工作業績，可以在績效工資上展現差距；核心人才給公司做出突出貢獻和價值，可以在年終獎部分領取高薪。
2、根據公司各類崗位特點，建立薪酬調整機制，保障内部公平性。
考慮到公司每個崗位都認為自身價值更大，為了保障内部公平性，就需要有一套公平公正的定薪調薪機制。根據華恒智信的定薪三要素模型，對各類崗位重點從“承擔責任大小、個人能力高低、工作業績情況”三個角度進行評估，針對不同的崗位類型，提煉不同的崗位評估特點，例如，對于職能類崗位，重點從承擔責任大小及個人能力進行定薪調薪；對技術類崗位，重點從個人能力角度進行定薪調薪；對市場業務類崗位，重點從業績角度進行定薪調薪。在個人能力評估角度，與任職資格體系結合，在業績評價角度與績效考核體系結合。在承擔責任大小方面，華恒智信項目組建立了積分制指導下的崗位價值評估體系，一方面從崗位本身出發，對崗位要求的具體要素進行梳理，并賦予具體的積分；另一方面從每個人承擔的角色責任出發，綜合考慮崗位要求、實際承擔的責任，來建立崗位價值評估體系，實作準确評估。
3、針對核心人才的薪酬，通過年終獎拉開差距。
雖然大家都認可需要針對核心人才拉開收入差距，提高激勵。但是在日常薪酬方面如果拉大收入差距，容易導緻内部抱怨較多，内部不公平；其次公司作為國有機關，薪酬有總額限制，是以給所有人漲薪會導緻成本上升。在此基礎上，華恒智信項目組建議，對核心人才的獎勵，展現在年終部分，并設定具體的考核标準，在公司盈利、達到考核标準的基礎上，再進行額外獎勵，綜合展現了公平性和競争性。在這方面，項目組建議如下：
（1）在平時的薪酬方面，通過績效考核部分适當拉開核心人才的收入差距；
（2）在年終獎發放方面，要設定門檻。例如年初簽署責任狀、有限制機制的崗位和人員，才能領取年終獎。
（3）在年終獎勵方面，按照“設定多級目标、達到每級目标可得到不同獎勵、達到不同目标有不同人員享受”的方式，設定獎勵。項目組建議，對本公司而言，考核的最低目标為公司達到扭虧目标，享受人群為全員年終獎，發放的獎勵以月度薪酬為基數，與年度考核挂鈎。而中級目标，要超出曆史平均水準，享受人群為核心人才，例如部門負責人、核心人才、剛晉升的人員等，發放獎勵要進一步拉開差距。最高目标是卓越目标，要達到曆史最高值、達到行業高水準，享受人員是公司各序列的領軍人物、最佳業績的前10%的人員，發放獎勵達到公司上司的薪酬水準。
（4）從實施步驟上，考慮到公司目前的實際薪酬總額水準，以及整體薪酬特點，項目組建議分為兩步走。短期内，首先針對事業部、職能部門的部長級上司，簽署年初責任狀，根據公司整體考核目标完成情況，發放年終獎。在未來，逐漸擴大人員範圍，提高獎勵額度。
【華恒智信思考與總結】
國企的薪酬改革作為較為敏感的問題之一，在操作上往往是比較棘手的。在現有薪酬體系已經運作多年、人員調薪逐漸成為被動調整的情況下，企業漲薪不容易提高員工滿意度。在華恒智信長期咨詢工作中發現，對薪酬方面的改革，首先要注重對核心人才的激勵，合理拉開收入差距。在操作中，既要重視制度的公平公正性，減少改革沖突，實作合理激勵；也要考慮公司的實際問題和情況，從各個崗位和人員的具體情況出發。在本次薪酬體系建設項目中，項目組通過調研發現，對核心人才的激勵，可以放在年終獎部分，并通過設定多級目标、發放多種激勵模式，來促進激勵體系的建設。
華恒智信專家組在長期開展管理咨詢的工作中，經過紮實的理論研究、實踐經驗，建立了多項工具模型，解決了多家公司在薪酬體系建設、核心人才激勵方面的難題，多次獲得客戶的高度認可。