【客戶背景】
某大型商業金融銀行位于南方某省，成立于上個世紀九十年代，是一家具有獨立法人資格的股份制商業銀行，經過多年發展，下轄20多家分行，近200多個營業網點，并于21世紀初成功上市，規模不斷擴大。在傳統的銀行業務以外，該銀行還引入消費金融服務，将金融市場、資産管理、投行業務、同業業務作為特色業務，持續深化機構戰略布局、探索綜合化經營，目前資産規模達到将近1.5萬億元，并在前幾年入選了全球1000家大銀行和全球銀行品牌500強排行榜，成為當地首屈一指的大型商業銀行。
随着業務不斷發展，該銀行在多區域設定營業網點，人員規模也随之擴大，在發展過程中，原有的崗位類型也不斷增加，新型業務的開發也對人才能力提出了更高要求，而原有的管理機制中，對于各類崗位僅僅規定了簡單的上崗條件，在人才能力提高後，沒有更多的激勵措施，銀行上司雖然希望鼓勵人才，但是人員規模擴大後，對于哪些人算是人才沒有規範，導緻激勵不到位、不公平，最終出現人才成長慢、人才離職、招聘困難、内部有混日子現象、員工積極性較差等問題。經過銀行内部調研、與離職人才溝通、上司層讨論，大家提出需要盡快建立人才任職資格體系，一方面為多通道建設提供基礎，保留現有人才，加強長期激勵，另一方面促進人才能力提高，為未來奠定人才基礎。在這種情況下，銀行決定與外部專業機構開展合作，經過多方選擇，與專業的人力資源專家——華恒智信達成合作，開展任職資格體系的建設工作。
【現狀問題及分析】
在項目開始後，華恒智信的專家項目組深入該銀行所在地區進行了調研，了解到目前該商業銀行經過幾年的快速發展擴張後，希望針對原有的管理不規範、基礎薄弱的問題，開展内部梳理。項目組專家經過細緻了解、總結分析，發現該銀行在人才隊伍的管理方面相對粗放，原先的人才選拔、評價辦法等制度體系，已經不能适應銀行的未來發展，主要問題集中在如下幾個方面：
1、随着銀行的業務類型不斷豐富，需要從人治向法治轉化，建立任職資格規範化管理。
目前該銀行經過數十年發展，從一個以傳統業務為核心的地方銀行逐漸成長為多業務條線、專業分工為主的銀行，對管理、人才方面提出了更高要求。原先數十人圍繞傳統業務，以骨幹上司為核心即可完成工作，是以上司對周邊的人員都較為熟悉，在能力培養、人才提拔、激勵等方面，根據日常工作表現即可完成管理。發展到目前，銀行有多項金融業務、上千人的團隊、各類型的專業人才，每個業務和團隊均有相應的上司，銀行上司對下面情況沒有那麼熟悉，對人才培養、人才保留、激勵考核等方面依賴于各層管理者。而各團隊上司均是從下面提拔上來的，擅長做具體專業工作，但是在管理方面缺少專業訓練和培養，長此以往，各團隊管理水準良莠不齊。與此同時，銀行原先依靠銀行上司提拔人才的方式不能适應發展，核心人才看不到上升通道，導緻人才流失。大家在現有管理者身上看不到晉升空間，也無心提升專業能力。各方面因素導緻銀行各個序列的人才缺失，陷入目前的管理困境。
2、僅僅依靠資曆條件，無法準确評價選拔人才。
銀行在原先已經開展了對各個專業的人才選拔，希望對選出的核心人才進行激勵，也希望通過建立一套标準，讓每個崗位的員工了解到自身需要掌握的知識技能，之後建立上升通道。但是在實際操作中發現評價辦法隻能提煉出基本的資曆條件，如學曆、司齡、證書等，而各個專業體系的知識技能難以評價，導緻最後評價的結果不公平。有的上司提出可以通過知識考試，但是在實際評價中，專業數量多，考試難度大，每評價一個人對銀行都是極大的成本。在經過一番評價工作後，最終選出的人才不能服衆。例如某些員工學曆高、資曆好、考試分數高，但是在實際工作中得罪客戶、不能團結同僚，或者無視銀行紀律，如果将這樣的員工評價為進階人才，導緻大家覺得評價不公平。
3、在評價結束後，沒有和其他管理工作形成關聯，導緻效果不佳。
目前該銀行已經有多項人力資源管理制度體系，包括薪酬激勵、教育訓練、績效考核等，但是一方面，由于評價結果不公平，導緻無法對接薪酬、晉升、教育訓練等機制，另一方面，由于制度建設的時間不同，存在打更新檔的問題，在建立制度體系的時候，往往是為了解決某個具體問題，臨時出台，後續不斷修補，沒有考慮到各個制度的關聯問題。是以，大家認為銀行的評價僅僅是走過場，評價出來也沒什麼用，沒有起到引導、激勵效果。
【華恒智信解決方案】
華恒智信專家團隊經過調研現狀，對目前銀行面臨的實際問題進行了分析。從管理改善的角度，任職資格體系的建設和完善是個長期的工作；從短期項目的角度，需要建立完善的機制，為後續工作奠定基礎，是以從項目角度出發，項目組開展了如下三個方面的工作：
1、對現有崗位進行分層分類，對關鍵崗位序列建立規範的任職資格體系。
華恒智信專家提出，完善的任職資格體系需要首先對現有崗位進行分層分類。要注意的是，一方面不能過于細化，如果每一種崗位都建立任職資格體系，會導緻管理成本增加；而另一方面，如果崗位類型過于粗放，不同的崗位類型混雜在一起，又無法保障各類崗位評價的公平性。例如，銀行有财務、人事、辦公室、風控、金融、客戶經理、基金募集等崗位，如果每一類崗位都建立獨立的任職資格，會導緻後期評價成本增高。但是如果全部混合在一起，在評價的時候，就隻能選擇這些崗位中的相似要素進行評價，導緻評價不準确。
在分層分類的基礎上，項目組指出，規範的任職資格體系包括三個方面，分别是标準體系、評價體系以及應用體系。通過實際調研，項目組對各類崗位進行分層分類，對各類崗位的在崗人員進行實際調研，了解符合銀行要求的各層級人才“長什麼樣子”。對現有的銀行發展情況及各類人才管理情況進行分析，發現未來銀行發展對各類人才的要求，以及目前人才隊伍中存在的問題、提煉優秀人才的特性，建立任職資格體系。經過華恒智信的分析，銀行對人才的要求改變必然導緻崗位的角色定位調整，是以引入角色定位理論，建立工具與方法，支援實作崗位和人才的新定位新調整，為培養高标準人才、支援人才績效提高奠定基礎。
2、建立實際可操作的全面評價體系及工具方法。
在任職資格建設中，很多機關往往會把任職資格的标準體系和評價體系混合起來。項目組指出，任職資格的标準體系與評價體系是不同的，标準體系用于刻畫每一類崗位、每一個能力級别的畫像，讓大家知道在本崗位的不同級别需要符合哪些标準，是以需要全面性。而評價體系涉及到管理成本問題，重在将人才選拔出來，需要選擇最關鍵的差別點進行篩選。兩者的關系類似于“學習”與“考試”的關系。标準體系用于學習，可以有多門課程、多本教材，評價體系類似于考試，要在短時間内打出分數，排出結果。
在标準方面，項目組針對本銀行的情況，對管理類、市場類、專業類、風控類、金融類、職能類等各崗位建立序列。根據銀行對各類崗位的人才要求，建立不同的發展層級。之後從基本條件、知識、技能、貢獻、能力素質等多個角度建立标準，作為“學習素材”和自我對标條件。在評價方面，項目組指導各個序列的專家，從各個次元選擇最重要的、差別不同級别的關鍵點作為評價要素。這樣一來，可以有效降低管理成本，引導大家自助學習提高。
3、建立任職資格結果的應用體系，完善與薪酬體系的對接。
大家普遍性的認為，既然評價了任職資格能力，晉升了能力等級，自然要提高薪酬水準。華恒智信指出，任職資格評價核心聚焦在能力評價，評價結果可以對接在多個方面，包括晉升、薪酬、教育訓練等。其中，與薪酬對接是常見的難點。項目組指出，一方面，任職資格對接的僅僅是薪酬結構中的能力薪酬部分，對于崗位工資、績效工資不會産生較大影響，進而保障了穩定。另一方面，任職資格與薪酬對接後，給大家提供的是增長空間，而不是必然漲薪的承諾。對于通過評價、晉升等級的人才，可以增加能力薪酬保留人才，增長方式展現為跨級增長、調檔增長。對能力有本質提升、達到任職資格更高層級要求的人才，從薪級增長方面予以展現；對于年限增長、績效優秀的人員，通過薪檔調整，進而滿足對不同類型人員的激勵。對于沒有通過評價的人員，要通過任職資格标準的對标，指出存在的問題和不足，讓大家明确提升空間。
【華恒智信思考與總結】
當一個企業不斷發展到轉型階段的時候，其原有的管理模式往往不能适應管理需要，需要進行優化，特别是對于重視專業人才能力的金融銀行。在人才能力方面建立任職資格體系是一種有效手段，能夠促進人才能力提升、打開晉升空間、激勵保留人才。然而如何搭建體系、提煉标準、建立評價工具，是人力資源管理工作中的重點和難點。在實際操作中，由于具體的标準不易提煉、實際評價工作管理成本過高，任職資格評價往往流于形式。在華恒智信長期開展咨詢的過程中發現，對人才的任職資格評價，要依托于完善的标準建設及精簡高效的評價體系，必要情況下引入資訊化工具，可以有效降低管理成本、提高工作效率。在本次任職資格體系建設項目中，項目組通過建立多元度的任職資格标準體系、提煉日常管理資料記錄以及優秀人才标準，不僅快速完成了體系建設及評價工作，而且為長期的人才隊伍管理提供了标準和依據。華恒智信專家組在長期開展任職資格體系、人才評價工作的過程中，經過紮實的理論研究、實踐經驗，建立了“量化評價體系”“三級五角色評價”“全面測評體系”等工具模型，解決了多家公司在任職資格評價方面的難題，多次獲得客戶的高度認可。