網際網路人在工作中和資料打交道的場景非常多，然而普通的資料工作與形成體系的資料工作有什麼不同呢？怎樣讓資料分析工作形成體系，大大提高資料分析的效率？一起來看看這篇文章，作者從資料名額體系講起，希望能給你的資料分析工作帶來啟發。
最近求職課的很多同學都找到了滿意的工作，進入大廠。為了提升同學們的職場競争力，陳老師特别推出一個系列文章。從資料分析的基礎方法到具體問題處理，系統講解一下。第一期，當然得從資料名額體系講起。因為幾乎所有資料分析工作都會提“建立資料名額體系”。
同學們現實的困惑是：你說報表我就見過，我天天都在更新。可這玩意怎麼就體系了呢？做了體系又怎麼樣呢？為啥我不覺得我做的是體系？今天系統解答一下。要講，就從資料名額講起。
一、為啥需要資料名額
以下話是不是經常聽到：
“大概有1萬多人吧”
“有很多顧客都不滿意”
“感覺我們門店都沒人了”
不确定、不具體、不準确。
我們平時過日子都是這麼說話的。沒毛病，因為具體的消息是有很大成本的，大部分時候我們就是随口說說而已。但是企業經營要是都靠這個那就死翹翹了，花多少錢賺多少錢都不清楚，老闆非氣得翹辮子。
資料名額就是對抗這種不确定的。
如果我們把上邊的表述改成：
4月1日新注冊使用者9800人，超目标1000人
4月1日當日A産品退貨100件，累計30天退貨率2.5%
4月1日全國到店使用者30萬人，到店率30%，低于32%的期望值
是不是爽快多了。這就是資料名額的直覺用途。
二、為啥需要資料名額體系
實際工作中，想要準确說清楚一件事是挺麻煩的，比如我們想說：“2月份A産品賣得非常棒！”如果對方想較真的話，可以挑一堆刺出來（如下圖）
一個問題，往往有很多方面，隻用一個名額不能充分說明問題。這就需要一組有邏輯的資料名額來描述，這就是資料名額體系。
三、資料名額體系五大件
1. 第一要素：主名額（一級名額）
用來評價這個事到底咋樣的最核心的名額。比如說：“産品賣得好”。直覺地想到是“銷售金額”這個名額，因為這是我們賣貨直接收到手裡的錢，錢多了當然好。
每個名額得有以下要素：
- 業務含義：在業務上它的意義是……
- 資料來源：哪個系統采集原始資料
- 統計時間：在XX時間内産生的該資料
- 計算公式：如果有比例、比率，得說清楚誰除誰；如果是彙總，得說清楚誰加誰。
注意：有可能需要多個主名額，來做綜合評價。比如産品賣得好，光看金額還不夠，可能還要關注毛利，這才是真正賺到的錢。可能還得看銷售數量，因為銷售數量和庫存直接挂鈎，得防止積壓太多。這樣就至少有了三個主名額：銷售金額、銷售件數、銷售毛利。
2. 第二要素：子名額（二級/三級名額）
主名額可能由幾個子部分構成。比如：
銷售金額=使用者數 * 付費率* 客單價
如果銷售金額沒達标，我們會很好奇：到底是購買的客戶少了，還是賣的人不夠多，還是賣得太便宜了，了解細節有利于我們找到真正的問題，這時候就得拆解子名額。
3. 第三要素：過程名額
主名額往往是最終的結果，比如B2B行業的銷售金額，是銷售線索-售前跟進-需求确認-産品體驗-價格談判-競标-簽約這一系列過程最後的一個結果。光看一個最後結果是無法監督、改進過程的。如果想更進一步管理，就得看得更細一些，進而添加子名額（如下圖）
4. 第四要素：分類次元
有可能一件事是很多人、在很長時間内完成的。想知道總銷售金額是怎麼構成的，每個地區、每個團隊分别完成多少，可以增加分類次元。
通過分類次元，把主名額切成若幹塊，這樣能避免平均數陷阱，把整體和局部一起看清楚（如下圖）
5. 第五要素：判斷标準
即使有了以上四個點，我們還是不能說：A産品賣得好。因為好是個形容詞，是和差相對的。是以就需要一個對比的參照物。參照物的選擇，本身是個複雜的分析過程，需要做深入的分析。
在構造名額體系的時候，往往這些判斷标準是和目前資料一起呈現的。這樣在看資料的時候，可以直覺地做出判斷，使用起來就很友善了。
四、資料名額體系如何發揮作用
小結一下，構成名額體系五部分是：
有了這五部分，診斷起問題來非常輕松。
先看主名額+判斷标準，比如主名額是：銷售金額，先看本月是否達标了，沒達标差多少達标。再看年累計達标沒有，有多少虧空/盈餘。這樣很容易看清楚：問題是什麼，有多大。
再看分類次元。哪些區域沒有做好，是不是一貫做不好；哪些區域做得好，是勉強完成還是持續上漲。這樣誰有能力兜底，誰是拖後腿的一目了然。
再看子名額/過程名額。哪個環節沒做好，是線索太少了，得加大推廣力度；還是跟進成功率低，得提升銷售能力；還是報價總miss，得增加一些折扣。怎麼處理問題一目了然。
可以說，做好了資料名額體系，基本上能幹60%資料分析師的活。好的資料名額體系，就能讓業務人員看一眼就知道該在哪裡幹，該往什麼方向幹，非常好用。
注意：基于名額體系的診斷，隻解決戰術問題，不解決戰鬥層面的細節問題。
比如這些問題：
- 我沒有思路，該怎麼設計方法？
- 我有三種方法，哪種更适合目前問題？
- 我想用方法一，成功幾率有多大？
這些用專題分析的方法更容易解決。畢竟報表報表，隻是報告狀況的表，至于未來怎麼幹，得有更針對性的分析才行。
五、如何構造資料名額體系
1. 第一步：明确工作目标，清晰主名額
這是最重要的第一步，先整明白：我做這一堆名額為的是什麼。把主名額樹清楚，後邊判斷标準才知道圍繞誰做，子名額才知道對應哪些流程。隻要是在企業上班的部門，都有各自KPI，是以主名額是肯定能找到的。
2. 第二步：清晰判斷标準
這一步也非常重要，涉及到這是“一個有用的報表”還是“一堆花花綠綠的數字”。什麼算“好”是一個非常關鍵的問題。
既然已經找到了主名額，就得為它建立配套的判斷标準。這樣才能解讀資料含義，才知道怎麼看分類次元。常見的有四類标準（如下圖）。
當然，立标準本身是個很複雜的分析，也可以做得很複雜。但最後，哪些算好，哪些算不好，得區分得很清晰。
3. 第三步：了解業務管理方式，找合适的子名額
有了主名額和主名額的判斷标準以後，可以進一步梳理子名額。子名額和業務管理方式有直接關系。
比如銷售金額，既能以分公司為機關進行名額拆解，也能以使用者為機關進行。具體怎麼看，要看業務能怎麼管這件事。比如銷售一般按區域管理，那就按分公司拆。市場一般按使用者管，就按使用者拆。總之，業務友善最重要。
4. 第四步：梳理業務流程，設定過程名額
過程名額理論上越多越好，越多過程名額，可以越細地追蹤流程，發現問題。但在業務上，不見得每個動作都做了資料采集，是以要結合具體業務流程來，在關鍵節點加以控制。
5. 第五步：添加分類次元
有很多元度都能當分類次元，選用哪些，完全看業務上能從什麼角度管理問題。把對管理有意義的次元加進來。（如下圖）
這樣就搞掂了一個資料名額體系，過程一點不複雜。大部分時候，實際問題是：沒做過資料采集，沒有資料記錄可以做名額。這才是最頭疼的。然而問題是：為啥看起來簡單的過程，做出來卻沒那個體系化的感覺呢？
六、為什麼我做的不是名額體系
常見問題一：沒有主名額，不知道在幹啥。
這是最常見的問題。很多同學的報表是從離職同僚那裡交接來的。為什麼做？做了給誰看？看了又怎樣？一問三不知。反正每天照貓花虎，定時更新就好了。
有些同學試圖搞清楚，但是業務方自己是糊塗蛋。你問他：你們目标是什麼啊？他答：提升GMV啊~~親，GMV這麼宏觀的東西，他到底管哪一塊？提升的話從多少提升到多少？提升到多少算滿意？丫自己做方案也是照貓畫虎，稀裡糊塗，更不要說和資料分析師講清楚了。
常見問題二：沒有判斷标準，不知道說了啥。
這個是另一個常見，且緻命的問題。很多同學都是盲目更新報表，資料列了一大堆，到底什麼算“好”什麼算“不好”，不知道。或者隻是天真地認為：漲就是好，跌就是不好。結果引出特别多笑話（如下圖）
常見問題三：沒有拆解子名額，對着主名額發呆。
這個問題往往是部門分工問題的後遺症。
常見問題四：沒有按業務流程構造子名額，單純堆砌資料。
很多同學建構資料名額體系，喜歡堆砌資料。放一堆名額以顯得豐富。可實際上如果不按業務流程找子名額，名額之間邏輯性就很差，看起來經常莫名其妙。更不要說，很容易弄出來類似“你幸福嗎”這種稀奇古怪的玩意。
常見問題五：沒有根據業務選分類次元，胡亂拆解。
把使用者性别、年齡、地域、VIP等級、來源管道、終端型号等等次元一通丢，顯得報表很豐富，實際上業務意義不清楚。
你問他為什麼拿男女分類，他答：分出來差異大……至于差異大了還能咋樣，業務上有沒有能力針對性别做事情，又不知道了。
以上種種問題，本質上都是沒有站在對業務有用的角度進行思考。單純地為了搞名額而搞名額。
這和工作習慣有直接關系。很多同學不是試圖自己去了解業務流程，了解業務目标，而是去找一個“權威”“正式”“完美”“通用”版的名額體系。結果就是隻會到處抄抄抄，看似做了很多，結果連看資料的人都沒幾個。
想改變，當然得從基礎抓起，不要覺得我有個“資料XX的頭銜”，就得看各種高深的算法理論才算有用。搞理論是科學家的事，在企業上班就得幹點實際有用的東西。想助力業務，當然得從一線業務認真研究起。
專欄作家
接地氣的陳老師，微信公衆号：接地氣的陳老師，人人都是産品經理專欄作家。資深咨詢顧問，在網際網路，金融，快消，零售，耐用，美容等15個行業有豐富資料相關經驗。
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