來源：第三隻眼看零售 作者：陳星星
零售行業正在經曆“質變”時刻。
以Costco、拼多多、零食很忙為代表的企業，憑借商品價格優勢快速崛起，切分傳統商超，甚至傳統電商的市場佔有率。讓企業業績下滑、關店倒閉成為零售賽道的常态。
過去幾年，零食很忙短時間内開出2000家門店，年銷售超過60億元，成為零售賽道的重要選手。蜜雪冰城用1年多時間就完成從1萬家門店到2萬家門店的跨越。而從0-1萬家店，蜜雪冰城花費了20餘年時間。瑞幸咖啡則用十幾元的價格迅速打破了以星巴克為主的咖啡市場格局。可以說，消費者用自己的選擇證明了現階段低價的吸引力。
與此同時，這些新興企業在重構供應鍊與營運體系，為市場提供低成本、低價格商品的過程中，倒逼整個行業開始變革。今年以來，淘寶、京東将重申低價戰略，掀起新一輪“價格戰”。壓縮成本成為不少傳統商超的共識，還有部分企業開始布局折扣店。
我們有足夠的理由判斷，現階段零售行業進入低價格時代，“極緻成本效益”“薄利多銷”成為零售企業真正的生存法則。事實上，除了國内零售市場格局的變化，國外零售業的發展經驗也證明了經濟下行時期會催生低價零售業态。沃爾瑪、優衣庫都是這一經濟環境下的産物。
但需要注意的是，“低價格零售”差別于單純的價格競争，其本質在于可持續的低成本營運體系的建立，是流程優化、降本增效的結果。
由此，在行業中也引發了兩個讨論。其一，國内的折扣店、量販零食店是否屬于真正的低價格零售業态？有觀點認為，這些門店的低價是以犧牲商品品質為代價的，同時也不排除資本助推，以利潤換規模增長的可能。
其二，新的競争環境下，傳統零售企業是否還有通過變革實作增長的機會？面對這一問題，采訪時多數從業者認為，理論上可行但實際難度較大。原因在于，傳統零售企業已經形成固定的經營模式，這些機制很難有根本改變。是以，傳統零售企業難以适應新的市場環境。
“零售行業正在進入快速更疊時期，兩三年後，折扣店會在零售連鎖百強榜單中批量出現。”無界創新資本合夥人譚志旺說道。
黃金時期
目前來看，國内發展低價格零售的條件已經成熟。
首都經濟貿易大學教授陳立平告訴《第三隻眼看零售》，縱觀零售業發展曆程，經濟下行的背景往往能夠推動行業變革。超市業态、沃爾瑪的誕生都與20世紀美國經濟危機出現有關。而1995年日本經濟增長停滞後，則出現了主打成本效益的優衣庫、業務超市等。
在消費者消費能力與消費意願下降的情況下，這些新的企業憑借低成本、低毛利、低價格，能夠快速搶占使用者心智，對原有的零售企業造成沖擊。
目前國内正處于這一背景之下，疫情後低迷的經濟大環境，讓大衆對于未來的收入預期下降，控制支出成為多數消費者的選擇。是以，消費者在購物時會更為理性，關注價格因素。這就為低價格零售業的發展提供了條件。
需要明确的是，消費支出的減少并不意味着消費降級，真正吸引消費者的仍是質優價廉的商品。而這一點的實作，與商品供應端的變化直接相關。
一方面，國内制造業水準的提升，為市場提供更具成本效益的産品。另一方面，營銷途徑的逐漸豐富，社交平台、自媒體管道為各類品牌廠商提供了觸達消費者的管道，降低了品牌的宣傳成本。廣告不再被頭部品牌壟斷。
二者共同作用下，越來越多消費者意識到，能夠買到的商品品質基本有所保障。部分一線品牌與三四線品牌商品可能出自同一個代工廠。自己購買的品牌商品，有可能是為品牌溢價買單。是以，品牌吸引力開始下降，具備價格優勢的“白牌”商品開始被更多消費者接受。
由此，商家可以通過打造自有品牌，引進“白牌”商品等方式，為消費者提供具備成本效益，以及差異化的産品，進而提高市場競争力。可以看到的是，近年來，大量自有品牌出現，部分新品牌與老字号産品在短時間爆紅網絡，也意味着“白牌”商品正在被主流消費者接納，而這也在助推低價格零售的發展。
“未來零售業的競争就是商品成本效益的競争。名創優品、瑞幸咖啡、蜜雪冰城這些企業都已經證明了這一點。”日本零售業研究者王琦說道。
革命者
以2020年疫情爆發為起點，具備價格優勢的零售企業普遍獲得了快速增長。
2019年至今，抖音電商實作了從百億規模到萬億規模的跨越。社群團購使用者數量已經接近9億，占網民總數超過80%。實體店中，折扣業态迎來爆發式增長，其中量販零食店賽道已經不乏千家門店的企業。
無界創新資本合夥人蔡景鐘表示，這些創新業态正在快速切分傳統零售商的市場佔有率。作為超市的利潤品類，散稱零食的銷售已經被量販零食店瓜分。在長沙，零食店已經取代超市成為牛奶銷售的主要管道，前者銷量已經是後者五倍。奧特樂也已經成為認養一頭牛在成都最大的經銷商。
《第三隻眼看零售》認為，證明低價格零售時代到來的并非市面出現更低的商品價格，而是已經有企業建立了差別于傳統零售企業的低價格營運體系。
以Costco為代表的會員店，會員費用是利潤的重要組成部分，不單純依靠商品賺錢。“Costco 能夠在還未開業的情況下，就賣出30萬張會員卡，獲得6000萬的淨利潤。這種情況下，就不要在商品上加價過多，利潤可以做到很低。”蔡景鐘說道。
而奧樂齊等折扣店，則是通過壓縮營運成本，為消費者提供更具優勢的商品價格。在采購環節，企業會通過現金采購、買斷等方式降低産品進價。在商品層面，折扣店一方面推出自有品牌商品，另一方面則采用爆品邏輯、精簡SKU，通過規模優勢降低成本。
在門店營運環節，不上貨架用切割箱做陳列，使用叉車作業。還有諸如，投币才能使用推車，促使消費者自己将推車歸還到指定位置等。這些舉措都減少了用人，降低了人工成本。
蔡景鐘告訴《第三隻眼看零售》，在保證價格優勢情況下，主流的折扣店通常會将租金、人工成本分别控制在3%—5%，其他費用1%—2%。在15%左右毛利的情況下，還能夠做到3%—5%的淨利潤。而多數超市的毛利率都要做到20%左右。
在譚志旺看來，相較于傳統零售企業國内新誕生的折扣店，在成本控制、營運效率上都做得更好。據了解，這些企業能夠做到每個月汰換20%的商品，價格也能夠較傳統零售企業低出20%左右，商品周轉則能夠快出10天左右。
而抖音電商的出現，則壓縮了中間環節，能夠保證工廠直達消費者。除控制成本外，抖音電商的競争還是倒逼主播壓縮工廠利潤空間。因而同樣商品，抖音電商的價格能夠比線下低出一半。
按照零售轉輪理論，新的零售商總是會以“價格殺手”的身份進入市場，取代原有的業務模式。而随着模仿者增加，這些企業不得不在服務、裝修等方面增加成本打造差異化。而後又被新的“價格殺手”取代。按此理論，低價格零售企業與傳統零售企業将成為“革命者”與“被革命者”。
但也有觀點指出，目前的環境并不适合發展低價格零售。原因是，目前多數折扣店的低價是以犧牲商品品質為代價的，并沒有真正做到高成本效益。這種模式能否持續發展，仍然需要時間驗證。
出路
“過去較為寬松的競争環境下，過去多年傳統零售企業沒有取得太大進步。國内也沒有做到真正具備成本效益的零售企業。是以，面對新的業态傳統零售企業沒有太大競争力。”王琦說道。
在他看來，過去多年零售企業存在銷售散稱零食價格過高問題。是以即便目前仍然無法确定量販零食店是否通過壓縮成本實作了真正成本效益，而不是靠燒錢虧損換取市場佔有率，或引進了低品質商品來保持價格優勢。但這一零食店已經吸引了大量消費者。
日本則呈現出來了另一種狀況。過去三十年，日本經濟基本處于停滞狀态，市場環境倒逼零售企業不斷降低成本提升營運效率。
“日本零售企業建立全球的供應鍊體系，能夠做到哪個地區便宜就去哪裡采購。日本1L果汁含量100%的蘋果汁隻賣5塊錢左右，遠低于國内售價。原因就在于可以去非洲種果樹，并全程參與從種植到産品包裝各個環節，進而控制了成本。”王琦說道。
而相較于國内零售業存在的同質化競争，日本零售業态則更加豐富。舉例來說，在一個十字路口可能會有羅森百元店、業務超市、藥妝店、7-Eleven便利店。也正是由于存在差異，零售企業才能避免陷入價格戰，彼此共存。
在從業者看來，國内零售業的發展也呈現出了上述趨勢。首先，低價格零售企業出現，極緻成本效益成為企業競争方向。其次，業态将逐漸細分。大賣場關停後，空出來的市場将瓜分。其中，高頻商品将會以社群店為主，分化為專業的生鮮店、熟食店。低頻商品則會在名創優品、好特賣等門店銷售，逐漸走向購物中心。
陳立平認為，缺少社會化的服務機構。也是中小零售難以在商品上做到高成本效益的一個原因。類似螞蟻商聯、保亭會等能夠讓成員企業共享商品采購、自有品牌開發的聯盟也會快速發展。
但談及未來，多數從業者表示，低價格零售時代并不是傳統零售企業的主場。因為低價格零售的營運邏輯差別于傳統零售企業。而船大難掉頭，傳統零售企業很難作出根本性的變革。事實上，目前已有不少傳統零售企業布局會員店、倉儲店以及零食店，但目前仍然沒有看到明顯的成效。
“要從商品上賺錢還是從供應商身上賺錢？采購是現金直采降低成本還是使用賬期制度？如何平衡自有品牌商品與原有商品的關系？這些問題涉及組織架構、考核機制的調整，習慣原有經營邏輯的企業很難作出徹底改變。這也意味着這些企業很難适應新的市場環境。”蔡景鐘對《第三隻眼看零售》說道。