楊國安

騰訊總辦怎麼讓位高權重的成員們敞開心扉開會

會議組織者楊國安的角色在其中很有意思。他來主力設計了會議的各個細節。

楊國安其實在騰訊的角色也很有意思，他是總辦這個最高權力機構的一員，但他的職務卻是進階管理顧問，聽着怎麼也不像一個實職。那他在騰訊集團到底是一個什麼樣的角色，承擔什麼樣的職能呢？

我感覺啊，楊國安是騰訊的謀士。他在2008年加入騰訊之前，是中歐商學院的副教務長，研究方向是人力資源群組織管理。12年來，他協助設計了騰訊的人才體系，但他在騰訊确實不承擔實職。

放在《商業參考》咱們熟悉的話語體系裡，我們可以認為楊國安是騰訊這家公司的情緒治理師。

員工敬滿度

楊國安提出過一個管理學模型。他認為，企業持續成功=戰略方向×組織能力。而組織能力的核心是解決三個問題：員工會不會做、願不願意做、企業容不容許做。這個模型在騰訊内部被稱作「楊三角」，這些年來一直是在踐行的。

• 會不會做，追問的是員工能力。
• 願不願意，追問的是員工思維方式。
• 容不容許，追問的是企業對員工的治理方式。

員工願不願意，其實反映出來就是組織情緒。是以有時候我們說一個組織不創新，原因可能是不會，也可能是不願意。

什麼會讓組織不願意創新呢？很多，比如創新帶來的利益沖突、内部團隊的猜忌、掌權者心思各異，這些都是阻礙創新的組織情緒問題。

那麼楊國安怎麼做組織的情緒治理呢？他有一個工作抓手，你很熟悉，叫員工敬滿度。

員工敬滿度就是從員工角度看公司的時候，員工的敬業度和滿意度。

楊國安有一個觀點：一個企業的組織能力健康度會直接影響業績高低，而員工敬滿度會直接影響企業的組織能力健康度。幾乎所有公司都願意在提升組織能力上面下功夫，但楊國安幫騰訊在員工敬滿度上面下的功夫，可能就是被其他很多公司忽略掉的。

騰訊散布在世界各處的幾萬名員工，每隔一年就會接受一次360度考評，同時也會表達自己對公司的感受，這些感受就會被抽象成上百萬個資料，彙總給楊國安。楊國安每年就透過這些資料來觀察騰訊這家公司的情緒健康。如果出現異狀，員工敬滿度突變了，他就要去尋找和解決問題。

這是對員工。對總辦這樣的最高決策團隊呢？還有特别服務。總辦其它所有成員每年都要安排和楊國安一對一交流，跟楊國安聊自己的困惑、挑戰和抱怨。

那些不适合跟馬化騰、劉熾平說的話，也都可以放心地告訴楊國安。這可是一個企業級的樹洞啊。樹洞還會主動問：你的困惑需不需要我幫忙？我要不要去跟馬化騰、劉熾平講？如果對方說OK，楊國安就會去幫忙溝通。如果對方不願意，他就保守秘密，把所有人的問題拉通，然後來提出建議。

是以楊國安這個情緒治理師，他觀察和治理的對象其實不是具體的個人，而是「騰訊」這個組織。一個有生命力的組織，跟人一樣有情緒問題，它的發展過程跟人一樣，需要有旁觀者去幫它看清事實、整理情緒、凝聚共識、提高士氣。楊國安就是這樣的一個旁觀者。

旁觀者的這個「旁」字很重要。楊國安給騰訊當顧問，也幫騰訊的開放生态培育和孵化新的企業家。而這些工作隻占他50%的工作時間。

另外的50%時間他用來寫書、做研究，給别的企業提供咨詢。像阿裡、宏基、VIPKID、美的、京東，都接受過楊國安的輔導。去年下半年，楊國安還加入了投過拼多多的凱輝基金，側重去挖掘有國際化潛力的中國公司。

這裡面有個問題就來了，這麼多精力幹嘛不全用在騰訊？有精力連阿裡也管，那全職加入騰訊不是更好嗎？要感受組織的情緒，傾聽那麼多秘密，診斷出那麼多組織痛點和軟肋，難道不是一個純血的自己人更讓公司放心嗎？或者說，這些托付給楊國安的使命，騰訊會不會更願意讓體内的HR體系來承擔？

你看啊，像整理組織情緒、凝結共識這樣的工作，别的大公司也很重視，而且都是放在體内來做的。華為的任正非親自抓文化；像阿裡巴巴，是在體内單獨設一個政委體系，來確定價值觀的統一。

那麼，騰訊為什麼需要一個遊離的楊國安呢？我的感覺是，楊國安身在體外比進入系統内，對雙方的價值都更大。

一位站得高走得近的局外人有三個優勢。

第一個優勢，利益不相關，客觀。

我們前面已經說了，有的話隻能外人來勸說，因為利益不相關，你反而相信他沒有私心。

楊國安不負責具體業務，沒有擴充權力的沖動，一場變革推動完了他還是顧問。是以别人更願意相信他提意見是從專業和中立角度出發的。

他在騰訊還有一個固定工作是：跟那些被提名升高管的中層幹部談話。如果楊國安訪談發現被提名的人不适合高管職位，他就會直說，然後給對方提建議，讓對方有針對性地改進。這些在晉升之路上被楊國安攔下來的中層幹部，也都不太記恨他。但你想，要是你升職被隔壁部門的老大攔了下來，那下次他們找你支援工作，你還能爽快配合麼？

投機大鳄索羅斯有一個反身性理論，大概意思是，你跳到一個池塘裡去研究有沒有水波的時候，你看到的結論是有偏差的，因為這個時候池塘裡的水波本來就是被你跳進去這個動作幹擾而形成的。是以索羅斯自己做市場判斷的時候，會要求自己盡量抽離于市場，盡量從外部和全局去觀察推演市場内的變化，以免被反身性幹擾。

你再想想楊國安，是不是也類似。

第二個優勢，保持外部視角，能夠幫組織看到自身的盲區。

我們前面講過楊三角模型：企業持續成功=戰略方向×組織能力。戰略方向群組織能力為什麼是乘數關系呢？這是因為戰略制定得再完美，組織能力要是跟不上，結果也是零。

舉個例子。王富貴在2012年就看出了大趨勢，知道根據個人興趣給每個人分發新聞會吸引上億的使用者，但他認識的最懂技術的朋友也就是村口修電視的老劉，你看這組織能力跟不上，那他看得再通透也做不出今日頭條。

但要是老劉跟富貴說，隔壁村的小黃今年中科大畢業，聽他媽媽說最近正在到處投履歷呢，這一下就馬上把王富貴的盲區給掃了。

楊國安的遊離身份恰恰就讓他能夠保持對外部市場的關心和敏感。是以他幫電商行業的京東做過大中台轉型，給教育行業的VIPKID做過管理診斷，給家電行業的美的也做過組織能力指導。這些經驗對研究騰訊也是有用的。

他前兩個月還接受了36氪的采訪，談到了他對美的、鞋業裡的百麗、地産平台貝殼、寵物醫療行業的新瑞鵬這幾家公司的數字化更新的觀察，他的這些思考都是脫離了「騰訊本位」的。回頭我把連結放在文末。

第三，關系對等，能夠直言不諱。

楊國安自己曾經說：「為什麼我不是在一個企業全職？（因為）在一家企業不開心，你還可以去其他的企業。我覺得命運不是單靠一個企業的老闆（來給），不是取決于這個老闆喜不喜歡你、有沒有關注你。」

基于這樣的思維，他跟馬化騰和劉熾平讨論問題也可以直言不諱。這種直言不諱很可貴，是以馬化騰也充分尊重楊國安的這種選擇。《時尚先生》的那篇報道裡說，馬化騰和他關系平等，把自己定位成楊國安輔導的衆多管理者之一。

馬化騰還在不同的場合提到過，楊國安在“關鍵階段及時給騰訊帶來的思想啟迪和輔導”，讓他們在短時間内找到了正确的方向來開展行動。你聽聽，這樣的話可不是用來誇下屬的。

總結一下。楊國安對騰訊來說是一個有特殊用意的外挂，這種關系能保證騰訊擁有一個客觀中立的顧問，這個顧問對外部市場的關注又能不斷地反哺騰訊，而且還能平等對話、知無不言。

騰訊自己也很清楚，這個組織内已經有了足夠多的高手能夠洞察趨勢、制定戰略，楊國安這樣一個高手放在體外，更有利于幫組織消除不必要的内耗，正視本心，凝聚整體戰鬥力。

我們這次對楊國安的讨論就到這裡。我想推薦你思考兩個問題：

一個是，對你重要的那幾個組織，無論是工作團隊還是家庭，是否需要一個楊國安這樣的情緒治理師？如果有，他能夠幫你們解決哪些問題？你有沒有适合的人選，或者有意識地培養這樣一個人選？

第二個是，如果你是一個年輕人或者正在考慮轉型的人，你的個性，适合成為一個組織的情緒治理師嗎？這會是一個值得考慮的職業方向嗎？