對資訊化進行整體規劃後，必然考慮實施問題。規劃設計還停留在理論階段，隻有實施，才能真正為企業帶來效益。而實施存在一定的風險，特别是近幾年國内很多企業實施IT項目，如ERP等，由于各方面的原因，成功率并不是很高。是以對IT項目的風險進行分析，提出避免風險的方法，并提出實施政策，指導企業IT項目的具體實施工作。
1.IT項目實施存在的風險
我們知道IT項目在全球統計的結果并不是非常理想的，如果以按時、按質來衡量IT項目是否成功，則成功率隻有20%左右，如果按最後能夠使用，但在進度和品質上有所欠缺作為成功的衡量标準，則成功率隻有40%，目前這個比率據說有所提升，主要因為目前在項目管理方面的理論和方法已經初步完善。
中國的資訊化建設起步較晚，無論是客戶還是實施機關對項目管理的認識不夠充分，是以，中國在IT項目實施上的成功率就更低。目前國内ERP概念炒得非常熱，電力、通信、銀行等企業實施IT項目，就會提到企業流程重組（BPR），提到企業資源計劃（ERP）。如果僅僅是簡單的資訊共享，辦公管理，财務應用等，實施起來相對比較容易，成功的也比較多。但為何國際成熟的ERP系統在中國企業的實施中紛紛失敗，原因是兩方面的，一方面國際ERP供應商對中國情況不夠了解，無法适應本地化的要求。另一方面，中國使用者在企業資訊化管理方面的理念還不夠成熟，而且會把本應該使用者自己關心的管理問題交給軟體供應商來解決，并認為上了資訊化系統就解決了管理問題，把所有管理上的問題寄希望于資訊化系統來解決。期望越高，失望也就越大。事實上企業管理還是企業的基礎，管理模式是由經營方向和手段來決定的，資訊化系統隻是作為一種工具來實作原來手工無法實作或效率低下的一些工作，如資訊共享、資訊快速互動、資訊的智能分析等等。
是以，無論資訊系統多麼先進，使用者的管理思想和管理模式還是本質的内容。IT項目的成功與否很大程度上取決于使用者和供應商對IT項目實施的正确認識。
2.如何降低風險
事實上許多IT項目都是可以成功的，隻是使用者對效果的急功近利以及一些供應商對商業利益的短期考慮，是以，都沒有以務實的态度和投入來對待項目，許多項目一開始的認識态度就注定項目已經失敗。那麼如何來降低項目失敗的風險呢，可以從以下幾個關鍵要素進行考慮：
2.1 對IT項目需要有正确的認識
無論是客戶還是IT供應商都要對IT項目有正确的認識态度，這是項目成敗的前提。
在剛接手本項目時，我們同總部的部分進階管理人員進行了接觸，通過交流發現，他們對資訊化的需求是迫切的，而且也了解了很多資訊化相關的知識。而正是對IT項目的認識的不全面性、片面性，導緻客戶對IT項目期望過高，認為資訊化是萬能的，包治百病，因而提出了很高的要求，甚至有些要求難于實作。而對于IT項目的開發、實施難度了解不足，認識不夠，相應的重視程度也不夠高，使得對項目實施時間估計不足，最終導緻延期甚至項目實施失敗。
2.2 認清企業自身的現狀
對于需要實施IT項目的客戶，首先要對自身的企業管理現狀有比較清楚的了解，如果企業規模龐大，必要時則可以請管理咨詢專家的參與，共同對企業的管理現狀進行診斷，以發現造成問題的原因。另外，還要從企業經營政策上考慮，是否要建立一些資訊系統，以滿足實作經營目标的需要。隻有認清企業自身的現狀，才能正确地判斷和決定企業在哪些方面需要建立相關的資訊化系統，并且要明确達到的效果，以便指導資訊系統的開發和實施。
2.3 階段性解決主要沖突
在管理上我們都知道，關鍵因素法的作用，也就是20%的關鍵因素，決定80%的效果。因為人的精力是有限的，企業的資源也是有限的，是以，在上資訊化系統之前，首先要考慮的是目前階段，那些迫切需要解決的，影響企業發展的管理問題。另外，在考慮系統要求時，也要充分考慮到企業現有資源情況，完美的系統未必就是企業實用的系統，而追求完美的這種現象常常會出現在使用者對系統的要求上，當然，這也是正常心理現象。而這種心理現象往往很容易使使用者和供應商在一些細節上花費了太多的精力，并且使系統不斷擴大化，這也是造成項目失敗很重要的原因。
追求完美是正确的态度，但在實作上不能急于求成，需要通過持續地階段性改進才能逐漸達到理想狀态。微軟的Office系統達到如此境界也不是一兩年就能做到的，是經過階段性持續發展和完善才達到今天的地步。
是以，務實的界定好目前系統能夠實作的邊界範圍是使項目成功非常有效的做法。将系統功能，與外界的接口定義好，能有效的區分彼此的權責，并能對系統實施時間、難度做到量化處理，便于整體實施成功。
2.4 請行業專家參與
企業管理問題，并不是靠資訊化系統來解決的，因為管理是為了企業的經營目标，而不是為了管理而管理，資訊化系統是實作一種管理思想的工具，正确的管理目标和管理思路的引導，才能做出滿足企業真正管理要求的資訊系統。
在不斷的同公司、軟硬體廠商、咨詢公司的交流過程中我們也認識到，企業資訊化不是單純的技術問題，而是一個管理範疇；通過資訊技術的應用改善業務流程、優化組織結構、提高生産效率、降低經營成本，進而增強市場競争力，是企業資訊化的本質和目的。由此可以想象，企業資訊化是一個變革和再造的過程，更是一個複雜的系統工程，勢必涉及到企業生産經營的方方面面，是以，如果不從總體和戰略角度考慮問題，而僅僅在技術層面上做文章，簡單地把希望寄托于幾個資訊系統的開發上，不僅管理目标無法完整實作，就連資訊系統開發這項工作本身也難以順利進行，最後有可能導緻“得不償失、事與願違”的結果出現。事實上，許多企業的資訊技術應用沒能取得預期的管理效果和效益，多數是因為沒有認識到和了解上述道理。
管理資訊化系統的建設，如果能夠有行業專家參與，則項目成功的可能性就更大，因為管理資訊化系統的建設，技術不是主要的問題，業務管理模式才是最重要的。
目前市面上有很多咨詢公司，他們具備計算機知識，同時了解管理模式，更為重要的是，他們有着豐富的行業實施經驗。這樣的專家，屬于複合型人才，通過他們的專業知識和多年積累下來的實施經驗，能夠避免走彎路，有效地借鑒其他企業實施成功經驗，進而避免犯一般企業實施過程中常見的錯誤。
2.5 科學的項目管理方法
因為資訊化建設項目，需要調動的資源很多，并且涉及到各方面的問題，有人員的問題、有技術的問題、還有業務管理的問題，還有溝通和協調問題，如何能夠保證項目的成功實施，确實需要一套行之有效的科學的項目管理方法。
項目管理是保障項目按時按質按量完成的重要手段。項目管理要以人為核心，圍繞項目的實施目标和投入的資源，均衡需求和投入兩方面的要求，以合理制定目标、安排人員并按計劃完成項目為目标。
在項目管理中，參與項目的人員是管理的重要對象。是以，選擇符合要求的人員、對人員素質的培養和技能的教育訓練以及最大化發揮人員的能動性，也是項目管理中需要考慮的重點。
3. 總體實施政策
通過上面的分析，針對國内資訊化建設的環境和特點，結合公司公司的實際情況，我們提出了資訊化建設項目的實施方案：啟動一把手工程，提高管理層和員工的重視程度，同時利用管理咨詢 + 軟體固化 + 實施上線的實施方法。考慮到公司公司企業資訊化項目屬于全國性項目，涉及面比較廣，采用由大化小，裡程碑式的階段推進模式。
3.1 一把手工程
資訊化項目技術上的難度已經基本解決，重點在于整個管理方式，而管理方式的調整，則與管理人員密切相關，特别是企業主要負責人。是以，一般都把資訊化工程叫做一把手工程，需要企業的第一負責人足夠的重視，特别是管理人員的身體力行。“一把手工程”就是“一把手”負責、主抓、為第一責任人的工程，是推進工作的有效形式和有力手段。當實施工作得到上司認可後，由上而下的貫徹落實相關制度、流程就容易多了。同時，一把手積極投身到資訊化項目中，能夠起到示範帶頭作用，員工的積極性能夠得到調動，更容易形成全員參與局面，進而提高資訊項目實施的成功率。
在資訊化建設過程中，公司總部成立了資訊化項目組，由主管技術的副總牽頭，包括财務總監、辦公室主任、市場部總監、采購部總監等部門負責人，同時，由各分公司老總确認本公司的辦公室主任作為聯絡人，確定資訊管道的暢通以及相關制度的落實。因為實行了“一把手”負責制，工作得以順利開展，成效顯着。
當然，在實施過程中，我們也特别注意了“一把手工程”的負面效應，避免官本位思想，資訊化的工作不能全部壓在一把手身上；避免個人勝集體的現象，一個人的精力是有限的，各部門的全力配合才能切實有效的推動資訊化建設；避免權力大于法的情況發生，資訊化的建設需要上司決策，但是也需要遵循企業實際，按照科學規律辦事。
3.2 管理咨詢 + 軟體固化 + 實施上線
資訊化系統的企業級應用，務必采用：管理咨詢 + 軟體固化 + 實施上線的實施方法：對于部門級的資訊化應用系統，管理咨詢的要求不是很高，主要是由使用者提出需求，有經驗的軟體工程師根據需求對資訊進行抽象和提煉，對實作的功能進行歸納和整理，一般都能開發出符合要求的軟體系統，資訊系統是相對獨立的，但是，對于企業級的應用系統來說，就不是這麼簡單了，因為企業級資訊化應用系統将影響整個企業的運轉效率，例如計費系統和财務系統之間需要進行資訊互通，必然需要進行接口定義和調測。而企業部門之間的互動規則，以及對企業管理産生效率的流程，都需要在資訊化系統上線之前理順和确定下來的。否則，系統裝好了，使用者也不知道怎麼運轉起來。沒有行業管理咨詢作為指導的資訊化建設項目就象沒有頭腦的蒼蠅到處亂碰亂撞，摸不着方向。是以，對于企業級的應用系統，前期的行業管理咨詢工作是不能少的，對企業來說也是非常重要的。隻有業務模式确定了，才考慮如何把業務模式固化在資訊化系統中，系統将充分展現使用者的管理思想。實施上線工作則是一個充分驗證的過程，對使用者要做大量的教育訓練工作，隻有所有使用的人員都清楚了資訊系統的管理目标和使用方法後，系統才能被真正地用好，進而達到項目預期的目标。
3.3 由大化小的版本驅動建設過程
剛接手到一個大型項目時，感覺都是相對茫然的。我們公司是一個全國性的集團公司，在全國31個省份都設定了分支機構，對辦公、财務、收入、采購等方面有着強烈的需求。通過電子郵件調查和現場座談我們還發現，各個分公司間、分公司與總部間對于系統功能的了解還有所不同。這樣造成整個企業資訊化功能是一個大而全的羅列，勢必造成投資巨大。而且功能繁多，也使得開發周期延長。并且，内容越多，出現問題的可能性也就越大。
經過項目組多次讨論，最後一緻認為，對于大型資訊化建設項目，務必把大項目化解為能夠控制的不同階段的小項目，這樣能夠有效地掌握每個小項目的實施難易度、經費以及時間，確定實施的成功。這裡提到的小項目，指同一系統的不同功能。當基本的、主要的功能完成後，再擴充到其他進階功能。通過這一措施，能夠有效的減小項目風險。下圖就是對版本驅動的一個圖示，通過版本更新逐漸完成系統功能，而不是一次性做一個大而全的功能：
3.4 裡程碑驅動的階段推進模式
每個小項目都必須有裡程碑式的标志性成果，然後，再推進下一個裡程碑的階段性工作，這樣就能逐漸完成并控制住整個項目的進度和品質，每個階段的成果都能夠鼓舞項目組和使用者的信心，進而更加有力地推動了項目向前發展。
針對企業資訊化建設，我們将其劃分為系統目标範圍确定、項目實作方案确定、系統開發完成、系統驗證完成和系統上線運作五個裡程碑。
對于每一項工作，都設定一個裡程碑，或者說一個檢查點，安排該項工作的完成時間。每一項工作的完成，都是對既有工作的總結，同時标志下一個工作的開展，以此確定整個實施工作能夠有序地開展。
在資訊化的設計過程中，各子系統的功能都是根據使用者需求調查後，歸納出來的主要的，現階段使用者需求相對集中的功能。這些功能的實施，能夠為企業快速建立資訊應用，增強使用者信心帶來益處。而對于需求調查中提及的一些相對不太主要，或者各個分公司認識不太一緻的功能，納入了資訊化的二期建設；一些擴充性功能也放入了後期。這樣，整個資訊化建設形成了一個從計劃到開發，再到系統穩定測試，形成部署，然後通過實施回報意見，再進行新一輪的計劃、開發工作，即一個螺旋上升過程，使企業的資訊化建設進入一個良性循環。
3.5 注重教育訓練
企業資訊化是一個全員參與的工程，員工的良好的知識和技術素質、高度的責任心和自覺性能夠為資訊化的成功實施奠定堅實而廣泛的基礎。但是企業中每一個員工的水準都是參差不齊的，對于同一個系統，同一個功能的認識和了解也是千差萬别的。雖然可以從市場上招聘高水準的計算機人才，他們熟悉、認同資訊化，但是在電信專業技術和行業經驗上，他們缺乏公司公司現有員工的能力，是以引進人才工作非常困難，内部教育訓練則扮演着相當重要的角色。
通過教育訓練，可以讓更多的人而不僅僅是上司層或者管理層知道資訊化，畢竟，資訊化的很多流程，都涉及到企業各個部門的員工，沒有他們的參與，資訊化也就無法真正啟動起來。同時，教育訓練能夠回報更多的使用者需求，這些需求最真實，最切合實際。通過教育訓練，還能提高使用者熟練使用程度，避免無意操作對系統的破壞以及操作難度給員工帶來的畏懼心理。
教育訓練中還應該注意一些原則，提高教育訓練的效果。例如：提供多種教育訓練手段，将集中教育訓練和網上教育訓練結合起來，擴大教育訓練面；集中教育訓練時明确教育訓練的意義，明确指定待教育訓練人員在企業中的角色，確定參加教育訓練的人就是将來具體工作的員工；針對待教育訓練人員的角色，有針對性地進行教育訓練；結合系統，編寫出适合于學員知識層次的教育訓練教材；作好教育訓練的效果檢查，将其和個人的評估挂鈎等。
在企業資訊化建設中，我們在使用者調查階段就加強員工的資訊化知識普及，同時注重了廠商教育訓練與現場教育訓練相結合，集中學習與二十四小時技術支援相結合，保證資訊化的順利實施。
通過對企業資訊化項目的分析，我們也認識到，在資訊技術飛速發展的今天，每個企業都必須認真面對市場和企業管理，如何利用成熟的技術、成功的經驗為企業服務，為自身帶來效益。資訊化建設不僅僅是技術問題，它與企業的管理密切相關，特别是大型企業，所面臨的問題更多，更複雜，風險也越大。在清楚地認識自身地位，各種需求後，采用有效的手段，才能規避風險，最終實作資訊化建設成功。