2018年底到2019年年初，随着阿裡、騰訊、百度等巨頭的大規模組織架構調整，中台的熱度陡增。一時間，各大網際網路公司紛紛開始跟随建設中台。
去年5月2日，有消息傳出稱阿裡正在拆分“大中台”模式。随後，阿裡回應稱此消息為假消息——這一回應也進一步催生了”中台“架構思想的火熱讨論。那麼什麼是中台，我們來快速梳理一下中台的相關知識。
什麼是中台？
按照資料咨詢公司Thoughtworks首席咨詢師王健給出的10個字定義，中台就是：
“企業級的能力複用平台”
- “企業級”劃定了中台的範圍，區分開了單系統的服務化與微服務。
- “能力”指定了中台的主要承載對象，能力的抽象解釋了各種各樣中台的存在。
- “複用”定義了中台的核心價值，過去的平台化對于易複用性并沒有給予足夠關注。中台的興起，使得人們的目光更多的從平台内部，轉換到平台對于前台業務的支撐上。
- “平台”說明了中台的主要形式，差別于應用系統拼湊的方式，通過對于更細粒度能力的識别與平台化沉澱，實作企業能力的柔性複用，對于前台業務更好的支撐。
中台從何而來？
中台是最早由阿裡在2015年提出的“大中台，小前台”戰略中延伸出來的概念。它的靈感來源于芬蘭的小公司Supercell，這家公司僅有300名員工，卻接連推出爆款遊戲，是全球最會賺錢的明星遊戲公司。
2015年年中，馬雲帶領阿裡衆高管拜訪了Supercell。2016年6月，騰訊宣布以86億美元收購Supercell公司84.3%的股權。
Supercell的神奇之處在哪裡？恰恰是這家小公司，開創了中台的“玩法”，并将其運用到了極緻。這家看似很小的公司，設定了一個強大的中台，用以支援衆多的小團隊進行遊戲研發。這樣一來，各個團隊就可以專心創新，不用擔心基礎卻又至關重要的技術支撐問題。
Supercell的CEO潘納甯更是将一個遊戲公司按照一個專業運動隊的方式來管理。他認為管理層的唯一使命是獲得最好的人才，為他們創造最好的環境，給他們自由和信任，幫助他們擺脫困境，讓公司成為一個最好的人才可以産生最大影響的地方。
其他的一切，包括财務目标，都是次要的。是以Supercell建構了完全颠倒的管理結構。傳統的管理結構是一個金字塔形的，CEO往往處在金字塔的頂端。而Supercell最大的創新之處，在于其管理結構完全是上下颠倒的。潘納甯最引以為豪的标簽是：“行業裡最沒有權力的CEO”。
Supercell的整體架構采用“開發者上司”的模式。300人的團隊被分成若幹個小團隊，5-7個遊戲開發者組成一個小團隊，開發自己的遊戲，以最快的速度推出公測版，檢測遊戲受使用者歡迎的情況。
這些小團隊又被稱為“細胞cell”，Supercell則是這些細胞的集合，這也是Supercell公司名的由來。由此可見，中台不是單純的系統或平台，更是組織架構的重組和變革。
然而，企業的經營過程由多方面因素的共同作用。那麼中台建設能解決多少問題？
中台解決了什麼痛點？
痛點一：企業前方市場與企業内部支撐的沖突
使用者和使用者的需求永遠是善變的。依稀記得“80後是垮掉的一代”的說法的你，現在看到的卻是“被10後毀掉的90後父母”的感歎。
主流使用者的變化，不會因為某個年代人的話語權高低而穩定下來。而即便是同年代的使用者，在随着現代社會發展和各行各業網際網路服務的滋養中又進化細分成了出不同的支流，需求全然不同，呈現場景化、碎片化的特征。
為了不被善變的使用者所抛棄，企業不得不跟随着使用者；為了滿足使用者而盡可能積極地響應使用者需求的變化，發展新業務、提供新服務。這就給企業的前方業務端提出了挑戰：必須做到快速響應、靈活運轉。
但要作為一個能承接大量新業務和新服務的大體量企業，業務想要做到量大又靈活，必定需要靠企業内部科學有序體系的穩定支撐。
是以，企業前方市場總是會趨于變化無序，而企業内部支撐總歸要趨于穩定有序，兩者必定沖突。
痛點二：前台與背景的沖突
企業前方市場和企業内部支撐的沖突，必定帶來在系統層級上的前台和背景的沖突。
- 前台：企業前方市場的管理平台，是企業的終端使用者直接使用或互動的系統。比如像微信、QQ、淘寶這樣的APP；
- 背景：企業内部支撐的管理平台，是企業管理核心能力的系統。比如像企業ERP管理平台、企業财務管理平台等系統。
前台是對接使用者的，是以系統需要快速響應前端使用者的需求，快速創新、快速疊代。簡而言之：快速建設、錯了就推翻重來、不能耗費太大成本。
背景是企業對内的，為了支撐前台越來越多的業務，背景不斷地建設，系統不斷龐大地起來。是以背景系統需要紮實穩定，建成之後往往不能随意改動。簡而言之，是需要耗費大力成本建設的基礎能力、不能輕易推翻、改動成本極大。前台系統和背景系統的特點決定了，兩者的沖突不可避免。
痛點三：大企業的通病（各占山頭、重複建設）
企業發展到一定程度，組織架構和層級必然不斷膨脹擴張。各大事業部下各大部門，就像一個小型組織一樣，各占山頭，勢必會出現屁股決定腦袋的現象：這事就算對公司有好處，但對我們部門KPI沒好處啊，那我不做。
大企業内部各處都是牆——部門牆、業務牆、資料牆。更不用說那些一味的内部賽馬的績效考核機制，勢必更加加劇部門間的互相封閉。
而一些原本可以快速提供的使用者服務，卻需要多重對接，無法快速拿出産品方案，耗費很大的成本和極長的時間。一個原本可以共用的服務，被不同部門重複建設。
中台的類型有哪些？
按照目前普遍的說法，中台分為6類：
- 資料中台：提供資料分析能力，幫助企業從資料中學習改進，調整方向。
- 業務中台：提供重用服務，例如使用者中心、訂單中心之類的開箱即用可重用能力。
- 算法中台：提供算法能力，幫助提供更加個性化的服務，增強使用者體驗。
- 技術中台：提供自建系統部分的技術支撐能力，幫助解決基礎設施、分布式資料庫等底層技術問題。
- 研發中台：提供自建系統部分的管理和技術實踐支撐能力，幫助快速搭建項目、管理進度、測試、持續內建、持續傳遞。
- 組織中台：為項目提供投資管理、風險管理、資源排程等支援。
資料中台用白話了解更容易？
中台就是公共服務平台，資料中台就是将資料加工以後封裝成一個公共的資料産品或服務。
家裡廚房有油/鹽/醬油/醋/料酒/醬油…很多種調料（資料），你（業務部門）特别喜歡吃糖醋排骨/糖醋魚/糖醋裡脊/糖醋豬腳…（各種業務應用），你老媽（IT部門）覺得每天都按照比例調制糖醋汁很麻煩很浪費時間還每次都有偏差（每次資料有誤差）。
于是你老媽決定按照“1料酒；2醬油；3白糖；4醋；5水”的比例（資料算法）調制好一大桶糖醋汁（資料産品），以後每天倒一點糖醋汁就可以很快做出一盤糖醋XX（業務應用）。
這個調制糖醋汁的過程就相當于建構了 一個資料中台，糖醋汁就是資料産品。資料産品往往不是直接提供給使用者使用的，而是提供給業務應用使用的（類似于糖醋汁不是用來直接喝的，而是用來做糖醋XX的）。另外，為了調制更快更準确，可能還需要買一些密封大桶/漏鬥/量杯（ETL/BI 等資料工具）。
當然，如果你家十天半個月才做一次糖醋XX(低頻)，那就沒有必要調制一大桶糖醋汁放那兒（不需要建構這個資料産品）。類似這個邏輯，如果你家每天都做八寶粥，則可以把八種糧食（資料）混合好放一個大桶裡做成八寶粥混料（資料産品）。
如果你老媽的糖醋XX做的特别好開了個餐館，每天做給幾百個人吃（需求量變大），就需要調制更多糖醋汁買個冰箱存起來（資料倉庫），這也解決了随用随跳（實時取數）的效率瓶頸。是以，在做資料中台之前，先自問一下：
- 有沒有糖醋汁、八寶粥混料的需求？（有沒有資料産品的需求？）
- 有多少人吃？（使用這個資料産品的需求量大不大？）
- 多久吃一次？（需要這個資料産品的頻率高不高？）
如果以上都合理，就可以開始規劃資料中台了。資料中台的核心理念在于“資料取之于業務，用之于業務”，即它相比于資料平台注重的是對業務的積累和沉澱，建構了從資料生産到消費，消費後産生的資料再回流到生産流程的閉環過程。
業務積累和沉澱的過程展現在資料中台對外提供的資料服務，資料中台作為整個企業組織所有業務的資料消費需求的提供方，通過業務對資料服務的不斷滋養，會形成一系列穩健的資料服務，這樣當出現新的市場機會需要建構新的前台應用時，資料中台可以無差别的進行資料服務供給，進而保證了企業組織的創新火種。
總結
看到這裡，你估計對中台有個大概了解。中台不是憑空産生的，而是建立在業務之上，公司發展過程中一些項目有點不同，然後重新搭建架構，有點資源浪費，搭建中台系統完美解決重複造輪子問題。