子公司适合上SAP系統的條件有哪些？

特别說明：

本文章僅用于SAP軟體的應用、學習溝通，文中所示的截圖和名詞來源于SAP軟體，相應著作權歸SAP公司所有。

SAP業界有這樣的一個笑話：

人有三大錯覺：股票會漲、房價會跌、上SAP還早；

既然是笑話和錯覺，那就說明并不是所有企業都應該越早上SAP越好，合适、量力而行才是最重要的。

關于企業是否合适上SAP，我早有公衆号寫過類似的，請看下文：

​​上系統，企業的管理水準達到了嗎？​​

​​到底什麼樣的企業才适合實施ERP系統？​​

​​時隔兩年，再談雲ERP是否靠譜​​

切入正題，既然說的是子公司，那總公司自然是上了SAP的。一般集團企業實施SAP系統都會采用分期上，先上總部，然後再分期上子公司。那麼，怎麼判斷一家子公司是否适合實施SAP系統呢？主要條件有哪些？

個人覺得可以從以下幾個條件來看：

一、總公司是否絕對控股

沒有這個基礎，一切免談。

二、精細化管理需要​

從集團财務的角度，控股的子公司不應該排斥在外，希望從成本和經營的方面來核計子公司，使得子公司的财務層級的管理能夠跟總公司看齊；

從供應鍊管理的角度，讓子公司的供應鍊需求跟總公司以及其他子公司進行無縫傳遞，提高供應鍊執行效率，降低需求溝通的成本；

從集團既定管理模式角度，希望子公司無論從系統，還是從人員、賬務、庫存、生産、銷售、采購等方面都一定程度遵循總公司的管理邏輯，保持步調一緻，畢竟現在都在大力提倡共享服務嘛（比如共享财務、共享物流、共享采購、共享資料、共享管理等）；

三、無太多既定規則例外的情況​

從另一方面來說，破壞既定規則太多的話就意味着管理上存在不嚴謹和不規範的情況。這種情況越多，越難以用系統固化下來。這也就是說為什麼上系統之前先要做管理上的梳理、業務流程梳理。

那些Excel用得很爽或者改系統資料很得心應手、異常例外較多習以為常的就要警惕是不是有這種情況。要上系統，管理先行。

四、是否完全認清自己​

一些公司很容易迷失自己，或者說業務大了，分工精細化之後，很多人隻是清楚自己的一畝三分地，要想通盤考慮整條業務場景業務鍊往往沒有這方面的能力，是以上系統之前首先要考察清楚子公司有沒有能力認清自己，管理人員對業務是否清晰、對未來是否明确的規劃。

那種一問三不知，或者這也“可能”，那也“應該”，要麼“也許”，那趁早讓總公司出面好好捋一捋，别忙活到最後，一切都還有較多不穩定因素。

五、人員系統觀念​

上系統的目的是什麼要明确，子公司人員從上到下對上系統有沒有什麼期望，這些需要去調研清楚。要特别警惕不正常的期望。

如果管理者沒有概念，如果關鍵使用者認為上系統浪費隻是自己的時間，甚至說關鍵使用者隻能是“兼職”，本職工作不是上系統，那還是趁早拉倒，花點時間給子公司補補腦子，更新一下他們殘破的觀念吧。

子公司大上司神龍見首不見尾，完全放養放權狀态，從不出面，或者隻是讓下一級管理者出面，也是很有問題的，很多事情往往推行不下去。

六、人員配備問題​

挑選的關鍵使用者是應屆生或者畢業一兩年的菜鳥？換！

業務不精或者溝通能力不行，做事不積極？換！

PM軟弱或者項目管理能力、協調能力不行？換！

個人覺得，總公司上了SAP的集團，控股子公司最終切換到SAP系統上來是肯定的必要的。隻是要考究清楚能不能上，啥時候上合适。沒有條件或條件達不到，那就先創造條件，讓總部更高一級去好好捋一捋、好好協調清楚吧。

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