與21世紀初資料中心項目大量上線的市場爆發相比，2010年後市場持續的高複合增長開始由最初的粗放型，轉向了基于新技術與綠色節能的集約型。
與此同時，市場熱點也在發生着改變。最初，營運商和金融行業帶動了增長，國際綜合型大廠成為最大受益者；而随後，雲計算與企業網市場開始爆發，這一次，市場需求的多樣化改變了供應商的競争格局，綜合型大廠的絕對優勢開始消弭。
在細分領域技術領先的科技公司開始逐漸獲得更多的商業機會。阿爾法特“錯位競争”的發展思路也在這一時期開始形成。
深圳市阿爾法特網絡環境有限公司副總經理 韓迪
“我們選擇了資料中心微子產品這一方向。”韓迪說，2012年的阿爾法特判斷，至少在企業網市場，能夠快速建設的微子產品模式會成為主流；而當時，“國内并沒有出現一個能力很強的專業微子產品廠商”。韓迪是深圳市阿爾法特網絡環境有限公司副總經理。
當然，微子產品市場并不是沒有強勢的國際廠商。基于精密空調、UPS等單産品優勢，艾默生（Vertiv）和施耐德電氣等國際公司已經推出了成熟的微子產品産品。
阿爾法特所謂的錯位競争，所指對象就是它們。
三個“錯位”帶來過億營收
國産化是阿爾法特預設的第一個“錯位”。2012年，阿爾法特完成了外資股份的剝離，由外資代工廠轉變為一家國内高科技企業。
當我們5年後再看這一“錯位”判斷時，阿爾法特毫無疑問地壓對了方向。也是在這一年，韓迪從其時所供職的國際品牌廠商離職，進入了阿爾法特，并入局董事會。這一年，他剛滿28歲。
剝離外資股份是韓迪入職後主持參與的第一件工作。在此後的5年間，阿爾法特陸續組建了大客戶和管道銷售團隊、六個辦事處、海外業務以及技術支援等部門。
5年後，公司業績從代工收入3千萬元，變成了産品銷售的1.5億元。期間，阿爾法特經曆了小項目起步、大客戶聚焦，再到大客戶與管道業務并行的三個典型成長階段。
第二個錯位的出發點，源于外資方轉移至阿爾法特的技術基礎，包括了精密機械加工等技術儲備。韓迪稱之為“天然優勢”。當時，阿爾法特已經可以生産資料中心冷封閉系統的所有結構件，并可以生産精密空調的室内外機組。這些産品核心的基礎上，輔以監控管理系統，一個完整的微子產品系統就組建完成了。
阿爾法特将目标市場鎖定在企業網，一個雲計算背景下的細分市場。在這一市場中，為了讓公司與國際大廠的競争成為可能——阿爾法特選擇了第三個錯位：定制化。
“微子產品能夠生存的一個核心優勢，在于它能夠針對不同客戶應用環境，提供定制化的解決方案。”韓迪說。國際品牌需要應對營運商、四大行的集采，包括同級别大型客戶的海量需求，标準化程度必須高到一定程度——這為阿爾法特在細分的定制化市場讓出了空間。
标準化與定制化是一個相對的概念，這并不難了解。阿爾法特此時努力去平衡的，是研發與生産的标準化，與基于客戶應用環境需求的定制化間的關系。
在不長的時間内，至少有三類使用者，因微子產品的定制化進入了阿爾法特的戰略合作大客戶名單：一是涉及雲計算的企業，如寶德、京東和盤古；二是營運商；三是一些國際化或大型企業，如中興、烽火、順豐、華潤等公司的相關業務部分。
在第三類合作中，阿爾法特為合作方帶去了新的産品線和利潤增長點，合作方則将阿爾法特的産品方案，如集裝箱資料中心等産品線，帶到了全國和海外市場。韓迪介紹說，這種戰略合作的範圍已經延伸到了知識産權共享的産品研發端。
業務結構再調整
2016年，阿爾法特公司1.5億元總銷售額中的六成來源于這些大客戶。按照韓迪理想的業務規劃，這個占比需要調整至四成，以在未來進一步提升業務的抗風險能力。也就是說，管道合作業務擴張，将是阿爾法特下一步的工作重點。
管道業務的優化至少涉及兩個方面，一是産品、二是人力資源。
針對大客戶的定制化産品顯然無法投入管道，而過于接近市場中海量産品的标準化，又将減損阿爾法特在細分市場的固有優勢。阿爾法特為此采取了一個“中庸”的政策——即針對行業定制。
這些行業需求的厘定，有些源自行業經驗、有些則源自采購标準。韓迪表示，目前，政府、教育、小金融和企業，是阿爾法特鎖定的主要管道市場；區域基礎設施建設和交通、物流等，則是重點關注的市場。
在一些重要省份的重要行業，阿爾法特選擇了管道授權的方式，如湖南、湖北的教育行業等；在另一些沒有發現足夠強勢行業方案商的省份，阿爾法特則采用項目授權的方式。
“合作一段時間後，就會發現當地最具優勢的方案商，我們會再把它發展為前一種授權模式。”韓迪說。
有趣的是，阿爾法特在海外市場同樣采用了兩種合作方式。一是單獨授權一家當地公司拓展所在國家業務，如在巴西和新加坡；而在市場潛力較大的國家，阿爾法特則以與當地內建商合資的形式拓展，如印尼和尼泊爾等國家。
當然，這些海外業務對于今天的阿爾法特遠不是貢獻利潤的地方。韓迪認為，在完成公司上市之前，海外業務将作為戰略準備存在于公司的業務格局中。