（三）該從明确的價值還是趨勢上看待數字化
當年最早做資訊化的企業到底是從趨勢還是價值的角度看待資訊化的？也許無從考證，但是，筆者的經驗是，資訊化最大的特點就是花費好算，價值不好算，這對數字化也一樣。筆者自己從事的企業架構、業務架構工作更是如此，很多人覺得有價值，但從來沒有人算清楚它的價值；很多人批評它，往往指向的就是不知道對企業的價值但很清楚企業的花費，盡管這些花費中相當一部分即便不搞企業架構也會換個方式花出去，并不會真的省下來。
算不清就不要算了，因為這就說明在這種事情上談明确的價值本身就是不可行的，這是問題導向和趨勢導向的，不是明确的可計量的價值導向。無論怎麼做，都沒有人能拍着胸脯擔保做個系統能增長多少業務量，畢竟多數業務系統本身不是産品，而且，傳統企業往往不會做一個全孤立的産品系統，以便去衡量它的産出，系統跟系統之間早晚要産生基于企業業務的聯系。網際網路企業做一個全孤立的産品系統也越來越難了，是以才有網際網路中台的出現。
很多企業曾感慨自己錯過了移動網際網路的風口，沒做大，成了“被調用方”，場景不在自己手裡。那當年為啥錯過，是太糊塗還是價值論的太明白？以至于讓别人搶先了，實作手段對大家都是平等的，技術就擺在那裡，誰都看得見，早鳥最多也就早起了半個小時，但是當早鳥都飛遠了才看見飛過的距離和代表的價值，那樣的價值，論明白了也沒啥用了。如今這一幕可能又會出現在數字化和超級體驗上，而且搞不好還是和移動網際網路雙期疊加的落後。
當然，數字化轉型這件事情，如果勸企業不顧一切地投入，肯定是不負責任的，就算是筆者自己做企業架構也經常跟客戶說“問題決定工具”，而不是簡單地就是勸客戶去做。如果企業被煙囪問題困擾厲害，煙囪的阻礙導緻系統已經成為組織進化的障礙，科技一直在勉為其難，而業務又總是在抱怨技術跟不上，那恐怕就得考慮如何從整體上解決問題了。
此外，如果企業要搞數字化這種整體轉型，那也需要一個整體規劃方法進行規劃。有這兩點，企業不想做企業架構，也很難找到其他的路，不然，差不多從上個世紀60年代就開始的煙囪問題不會橫行至今。這兩點就是企業架構的直接價值，不錯吧，就是算不清。至于提升企業業技融合，落地企業戰略，這種的派生價值，你能算清，那你是神仙，盡管這些價值能夠明顯地感受到。
對于舍不得投入、看不清價值的企業，那就慢點兒做吧，多注意環境的變化，畢竟有數年甚至十餘年的時間可以觀察，如果環境變化太快，就别再算賬了，算清了小算盤，打輸了大算盤，是不會有個“重新開機”鍵可用的。做自己力所能及的最大改變，持續地做下去，畢竟，做企業本來就不太可能靠“躺平”活下去，無非是怎麼折騰自己好點兒。
這點跟個人成長一樣，有空兒可以再看看《徒手攀岩》這部電影，挺好的，可以教大家怎麼做企業數字化又不會從懸崖上掉下去。所謂的“神技”不過是一招一式認真修煉得來的，《Doctor X》中，醫術高明的“獨狼”女醫生大門未知子，在一次難度極高的手術中，講出了這樣一段話：“就像河水流淌一樣，反複的基本技巧，就能創造出美麗的最終術野，那就是理想的手術......最重要的是，不管手術多艱難，也不能抛棄患者”。在企業能力提升上，慢就是快，這個道理太重要，太普通，以至于經常被忘記。
如果實在執著于算賬，那也可以想想筆者前邊講過的第二曲線，畢竟企業目前要做的第一曲線上的工作還很多，這方面可借鑒的做法也是有的，第一曲線适合算算賬。而第二曲線，企業要自己多想想明白，哪些事情要放在第二曲線上，這條曲線不适合清清楚楚地算賬，需要些創業者視角。把曲線劃分這件事情做好也不簡單，需要管理層有良好的戰略思維，因為，第一、第二曲線上都有戰略部分，而戰略部分往往都不适合算賬。
這方面，《EDGE：價值驅動的數字化轉型》一書中有個觀點很值得參考，“可以考慮将客戶價值和速度/适應性視為主要目标，将ROI和成本/效率視為限制因素”，通俗地講，就是在可以承受的最大限度内，從客戶價值和提升企業能力上看待數字化成本，而不是簡單地看投入産出。其實，很多轉型都是個思維方式、是個态度的轉型，筆者一直認為，轉型轉的就是人的行為方式，而檢驗轉型最簡單方法也是這個，沒有新的行為方式，就根本談不上做了轉型。
（四）該從整體上還是局部上看待數字化
這個問題在筆者從事的企業架構領域中也一直有此類問題，是不是可以在局部上嘗試企業級？能不能簡化點兒做企業級？結合上一個問題，很多企業想的也是，能不能先做一個點看看數字化的效果？
這個問題很難回答，或者說很難說服有疑慮的人，這也許跟思維模式有一定關系。
筆者是一個堅定的全局主義者。筆者在以往做過的企業架構設計中，也偏重整體設計，基于整體去看待局部設計，自己也曾經以“PDCA”模型為指導，兩天完成過一個新領域的基礎設計，都是自上而下邏輯推導的。是以，骨子裡，筆者相信，沒有一個好的整體設計或者整體視圖在腦子裡，也很難通過點上的嘗試去擷取該不該做一個全局改變的參考。“問題決定工具”也是這個意思，全局問題很難用局部工具解決，不然在“豎井式”開發之外，為什麼要誕生“企業級”開發這個方式？
我們搞資料能力建設也有這種問題，找個咨詢公司，設計了上百張表，但是總覺得不解決問題，為什麼？原因可能很多，需求采集不接地氣、跟一線缺乏深入聯系、流程和資料缺乏結合、報表都是回頭看，沒有前瞻性，等等。但是，現在大家可能面對的一個深層次問題是，零散的報表設計，已經無法提升企業整體的資料應用水準和支撐能力。
資料應用也到了一個瓶頸，我們經常把它歸于缺乏資料人才，但很可能是沒有認真教教大家到底什麼是數，什麼是資料，沒有教大家嘗試一下去用資料的方式描述業務，描述事物，如果沒有這種認知，對資料的應用也許就隻能停留在報表層面。而這種能力的形成，需要的是整體的資料模組化過程和能力，不是一個點一個點地去解決報表問題，資料的深層次問題，已經出離了報表可以搞定的範疇。我們總想替業務省事兒，但是這樣，業務就搞不出高品質的需求了，對于大多數傳統企業來講，IT也沒那個能耐自己憋出高品質實作來，想替業務省事兒的想法，正在降低企業整體的技術駕馭能力。
這也像軍事戰術上的火力偵察，通過火力試探找到對方防線弱點進行突破，但是，這種火力偵察的背後是己方軍隊的部署和展開已經基本完成，隻是在選擇突破點，決定全軍的進攻路線，否則，火力偵察下來，半天沒行動，不但可能暴露意圖，敵方自己也可能知道缺點了。而很多企業做試點的時候，并沒有這種全局動員在背後做支撐，企業并沒有做好跟進的準備，僅僅是在“嘗試”，這很難會有什麼真正的效果。
也有很多企業把“特種部隊”作為“靈活”的象征，希望自己從業務到技術都能夠像“海豹小隊”一樣靈活強悍，但是，企業忽略掉的是，“海豹小隊”後邊有航母艦隊、有龐大的作戰指揮系統在做支援，是“地海空天”一體的作戰指揮系統，而對這套系統的建設努力，已經持續30年以上了，隻不過“高光時刻”落在了“海豹小隊”身上。沒有這些，“海豹小隊”可能派出去就回不來了。
是以，點上的數字化嘗試，如果沒有一個全盤的設想做基礎，是很難評價其結果的，是不是碰巧有了好結果？好結果有推廣潛力嗎？更何況，好多企業也不區厘清楚自己的試點到底是在做資訊化還是數字化。而沒有一個全局推動的計劃或者準備跟在後邊，突破也有被浪費的可能。
自古以來，軍隊最不願意打遭遇戰，最願意打伏擊戰，或者更進一步說，更願意通過政策不戰而勝，是以，還是不要帶着疑慮的心，總抱着試試看的想法去對待一個即将成為趨勢的事情，還是多研究研究，打有準備之仗吧，“多算勝少算，而況于無算乎”。