#4月财經新勢力#
圖源：businessweekly
//來源：FDL數食主張 （ID：foodatalink）
//作者：雲毓、馬白果
時隔三十餘載，中式快餐再次開啟群雄并起的時代，誰會成為下一個中式“麥肯”？中式快餐又将如何打造本土新傳奇？
1987年，肯德基漂洋過海在北京前門落地第一家門店。三年後，麥當勞通過在深圳建立第一家門店宣布正式進入中國市場。麥肯的來到，使得中國消費者的味蕾第一次體驗到什麼是快餐，漢堡、薯條、炸雞這些舶來品也順勢成為當時很多人心裡一個“45度仰角”的存在。
後來，随着中國經濟的不斷發展，36年的時光中盡管曾經頂着“奢侈品”光環的快餐在消費者心智中逐漸回歸友善高效、性價高的本質，但高壓快捷的生活方式卻促使越來越多的人開始更為鐘愛快餐。
在此背景下，中國快餐市場的發展呈現出不斷擴大的趨勢，成了消費市場中一個不容忽視的存在。盡管疫情影響下，2020年中國餐飲市場增長速度有所減緩，但西式快餐行業仍表現出韌勁。據艾媒咨詢資料顯示， 2021年中國西式快餐市場規模已達到2800.7億元，并預計在2022年将達到3201.2億元。
圖源：搜狐
從最初麥當勞、肯德基、必勝客、漢堡王等國際頭部快餐連鎖品牌進入中國本土，到如今已然擁有如華萊士、塔斯汀等諸多國内品牌，中國快餐市場的發展曆程不僅僅是一段商業史，也是市場經濟轉型的見證。
在這個過程中，FDL數食主張發現，國内品牌玩家們或通過獨到的經營政策，或憑借巧妙的營銷打法不斷挑戰巨頭，着力打造出一個又一個本土新傳奇。
一、流水的玩家，鐵打的“麥肯”
在中國快餐蓬勃發展的三十多年間，一代又一代新消費群體見證了無數快餐品牌的沉沉浮浮，人們對于快餐的期望與需求也在不斷變化。然而，快餐賽道無論怎麼變始終繞不開肯德基和麥當勞這兩大巨頭。
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作為中國消費者吃快餐的引路人，“麥肯”這麼多年來也并非一帆風順，之是以能一直保持輝煌源自于其先入為主的形象和緊跟時代的滲透式營銷。
早年，“麥肯”憑借海外品牌的光環，西式的新式體驗以及規準化、規模化、專業化的經營模式，輕松占領消費者心智中的高地，在尚未成熟的中國市場築起強勁堅實的品牌壁壘。
正所謂“以色事人者，色衰而愛弛 ”，對于中國消費者來說再新鮮的味覺體驗總有一天也将回歸常态。加之伴随中國經濟發展，千禧年後國民自信得到大幅提升，“外國月亮特别圓”的故事對于中國消費者的購買影響也變得越來越微弱。
為了抓住中國消費者的心，“麥肯”開始了一場從口味到營養健康，乃至于服務體驗以及精神需求多元度的創新。
當時，“麥肯”做的第一步就是從店面空間和服務着手，滿足當時中國消費者的隐性需求。所謂的隐性需求，即顧客想要，但在需求被實作之前，他并不知道他想要。
比如，在快餐行業發展之初，肯德基、麥當勞會提供兒童休閑區來滿足大多白領邊工作邊照看孩子的需求。而在這之前，中國大部分顧客并不清楚自己或自己的孩子在就餐時會想要有兒童玩具，點餐時能獲得服務員微笑對待等顧客至上的餐廳服務。通過滿足這些隐性需求，“麥肯”從諸多快餐門店中脫穎而出，找到了自己的賣點和定位。
“麥肯”幹的第二件事是摘掉消費者心中給快餐帶上的“垃圾食品”的帽子。對此，“麥肯”紛紛引進豆漿、沙拉等健康感十足的餐食，并推出500Kcal套餐等健康餐，以此重新整理消費者的認知。同時，他們還熱衷于籌備及參與各種營養健康相關的公益活動，進而塑造消費者心中的健康新形象。
然而說到能讓“麥肯”在時代浪潮中始終保持長期的關鍵，則在于其積極擁抱本土化的政策。
比如在菜單創新上，“麥肯”會結合當地飲食習慣開展本土文化的植入。就從中國消費市場來看，“麥肯”通過推出中西融合的産品，如肯德基的小龍蝦烤雞堡、麥當勞的螺蛳粉漢堡迎合“中國胃”。
此外，自2000年起，在肯德基陸續推出皮蛋瘦肉粥、豆漿油條等本土化餐品後，麥當勞緊随其後。2021年，肯德基更是推出了“早安·城市味道”計劃，針對不同城市的飲食特色，推出對應的熱幹面、胡辣湯、小籠包等地方早餐美食。2022年，麥當勞則上線了宵夜項目“麥麥夜市”，推出“啤酒+雞架”等夜間專屬産品。
圖源：KFC、麥當勞官方
此外，自2000年起，肯德基陸續推出皮蛋瘦肉粥、豆漿油條等本土化餐品，麥當勞随後跟進。2021年，肯德基更是推出了“早安·城市味道”計劃，針對不同城市的飲食特色，推出對應的熱幹面、胡辣湯、小籠包等的地方早餐美食。2022年，麥當勞則上線了宵夜項目“麥麥夜市”，推出“啤酒+雞架”等夜間專屬産品。
在品牌營銷上，“麥肯”基借鑒國内流行的“玩梗文化”，以此讓品牌更加深入人心。例如，肯德基“瘋狂星期四”文學是近年餐飲行業中的現象級營銷事件，是年輕消費者每周必聊的話題，依靠“V我50”的梗肯德基收獲大量粉絲的同時也實作了可觀的營收。
麥當勞比肯德基更加“瘋狂”一些，官方下場召集了無數麥門信徒，開啟了一場很新的“精神營銷”，将品牌IP化适應國内市場。
圖源：網絡
除此之外，對消費者持續的文化輸出對于品牌影響力的打造同樣重要。為此，“麥肯”經常與時尚大牌合作，甚至Blackpink成員Lisa也為麥當勞的薯條拍時尚照片，以至于發展到現在，麥肯不僅僅是在餐食上競争，更是在文化上的降維打擊。品牌文化的作用就是建構起消費信仰。而信仰是持久的，就像宗教信仰，擁有傳承式的作用，影響深遠。
然而随着時代快速更疊，如今許多本土快餐正以迅雷不及掩耳之勢快速搶占剩餘市場，他們利用當代消費者多元的需求以及基于對“麥肯”等存在的弊端的敏銳洞察，通過差異化打法瞄準這些洋快餐巨頭的“阿克琉斯之踵”發起了一次又一次的進攻。
二、從真功夫到塔斯汀，本土超級品牌的接力賽仍在繼續
要說全世界美食最多的是哪個國家，那一定非中國莫屬。天上飛的，地下跑的，在中國人的餐桌上都難逃被吃的命運。一直以來，中餐飲食曆史在中華文化體系中更是占據着濃墨重彩的一頁，其不僅在亞洲深受消費者喜愛，就連歐美西方國家也是欲罷不能。
然而具有悠久飲食文化底蘊的中國為什麼沒有做出知名的快餐連鎖品牌呢？
究其原因，除了來自“麥肯”等洋品牌的強勢壓制，同時還受限于中國口味的多元化、地域性明顯，加工複雜無法标準化等原因。然而即便如此，仍有不少品牌積極跳出現有品類，努力尋求破局之策。
1、半路啞火的真功夫
作為曾經國内知名快餐品牌，真功夫的成功更多源自于獨特的品牌營銷政策。
90年代，真功夫仿照麥當勞，建立起中央廚房和“自動化+标準化”的門店流程，研制出電腦程控一體化蒸櫃，實作餐廳無需廚師、80秒取餐，攻克了“中餐标準化”這一難題。
圖源：搜狐
真功夫為了提高企業效率、降低經營成本，其采用的是連鎖經營模式并效仿西式快餐引入職業經理人。這樣能夠幫助企業突破管理瓶頸，增加價格、品牌等優勢。除此之外，真功夫制定了以中式快餐領域為主的可持續發展的營運方式（成為整條供應鍊管理者的角色向下管理店鋪），完成一系列自動化流程，最大限度地提升了利潤率和存貨周轉率，以自身供應網絡為其提供長久的競争優勢。
另一方面，洞察到洋快餐在消費者心智中“不健康”的反面印象，真功夫緊抓“健康”賣點， 以嶺南飲食的原盅蒸品為特色，大力弘揚中華飲食營養的優勢，塑造其營養産品的價值優勢；按照自己的定位，提出了“營養還是蒸的好”等一語雙關的特色智語。
圖源：百度地圖
同時，為了更好地轉型，真功夫也不斷向網際網路産業平台發展。潘宇海曾在公開場合表示，除了直營店，真功夫擁有自給自足的供應鍊、O2O模式等組合平台更為全面地開拓市場。
截止2014 年，真功夫門店數量達570家，在麥肯國際大牌等一衆高手林立的情況下，成為中國快餐連鎖三大企業中的唯一的本土品牌。
可惜，後來受限于蒸食的口味局限性，産品自身創新力不足，以及深陷真功夫家族内鬥和商标門的風波當中，加之中國快餐行業競争形勢不斷加劇，内憂外患下曾經的中式連鎖第一品牌如今早已不複往日輝煌。
2、成本效益為王的華萊士
差別于真功夫的本土化菜式創新以及緊抓營養賣點，華萊士的崛起則靠的是深耕下沉的低價政策。
20世紀90年代，當麥當勞、肯德基迅速搶占一線城市在國内掀起“洋快餐”熱潮時，二、三線城市的快餐市場還處于空白狀态。華萊士像諸多山寨洋快餐品牌一樣走上“農村包圍城市”之路。由于二三線城市人群消費受限，華氏兄弟決定以低價方式切入市場，“特價123”促銷（可樂1元，雞腿2元和漢堡3元）應運而生，結果銷售額空前高漲。
自此，華萊士摸出了适合自己的發展道路，在産品和服務上向麥肯前輩學習，但将價格牢牢控制在它們的一半以下。
圖源：網易
為了極大地控制成本，華萊士的門店選址放棄租金昂貴的地段，轉而選擇入駐租金較低的地區。在經營面積上，充分發揮每一平方米的價值，力求“麻雀雖小，五髒俱全”的效果。
除此之外，華萊士還利用“合作聯營”的擴張模式，通過加大規模來降低邊際成本。例如，通過大規模地采購裝修用料來減少成本。并且将股份下放給經過教育訓練的員工與公司形成利益共同體。通過這種内生式增長方式，降低加盟門檻，華萊士以小搏大進入了快速發展期，甚至店面數量遠超麥肯總和。
由此可以看出，華萊士的成功也展現了下沉市場的實際需求量之大。人們在被各種大牌滿足到需求的同時，并不意味着下沉的需求就沒有滿足的必要。
而這種為了産品低價而瘋狂壓縮成本的背後同樣存在着緻命隐患。例如食品安全問題。這也是華萊士以追求低毛利、規模化經營的發展路線中不可避免的問題。在上萬家門店的管理基礎上，還要持續追求高周轉率，這将使得華萊士難以保障品控，也為食品安全問題的頻發提供了誘因。
圖源：新浪财經
此外，食物口感不好，店面裝修不夠精美的評價也層出不窮。消費市場始終跟随着人群喜好變化而變化，健康綠色的餐飲氛圍逐漸在消費者群體中蔓延開來，如何在迅速擴張達到規模化效應的同時還能滿足食品安全的基本标準或許才是華萊士的下一個财富傳說。
3、後起之秀塔斯汀
時間線拉回2023，若說現在最火的快餐品牌，定不會少了“塔斯汀”這頭醒目的紅白獅子。
圖源：鋅刻度
相比于華萊士的直接複刻，塔斯汀的經營政策就更顯創新。在已然做出成績的前輩面前，塔斯汀依舊逆勢開店超3000多家，擴張速度甚至一度超過萬店之王華萊士，成功在競争激烈的快餐賽道中殺出一條血路。
圖源：GeoQ Ana 品牌分析工具
塔斯汀中國漢堡在營門店熱力圖
據營運研究社資料顯示，目前“塔斯汀”抖音相關視訊播放量超 28 億；小紅書相關筆記超 2 萬篇；B站單條測評視訊播放量達 268 萬......
然而，在2012年創立之初，塔斯汀也經曆了接近8年的辛酸之路。直到2018年起，塔斯汀開始采用中式手擀面團作為堡胚後，燒餅夾炸雞的中西融合搭配思路迅速圈粉無數，滿足了顧客長久以來的獵奇心理。
塔斯汀除了通過對中國漢堡的品類創新成功出圈以外，還将價格定在9-35元的之間，這将成功避開與麥肯的正面硬剛，獲得一條提升其發展空間的曲線救國之路。
從塔斯汀進駐情況來看，其更專注在中低線城市開店。
目前四線城市的門店數量最多，其次是二線城市，而一線及新一線城市門店偏少，塔斯汀對中下沉市場的攻勢依舊猛烈。且其漢堡的美味程度不亞于比之價格還高的麥肯，同時補足了華萊士口感不佳的下沉市場空缺。
可以說塔斯汀的成功是站在巨人的肩膀上的再次創新。既滿足了消費者對成本效益的要求，又能在保持品控的前提下極大地提升口感。然而，如何能在高手林立的快餐業繼續保持發展勢頭，塔斯汀将不得不面對其自身短闆。
圖源：塔斯汀
比如其宣傳的手擀餅胚和現制鮮售的特點如何與快餐店的出餐快做到相對平衡。漢堡餅胚每一個都要手工擀皮，發酵後又要揉好放入烤箱，這使得塔斯汀的出餐時間每次都要等至少10分鐘。是以，網上很多顧客差評都來自于出餐時間太慢。
是以出餐速度将是考驗塔斯汀能否持續快跑的一個關鍵難題。如果做不到快餐本身的快速便捷、複制力強的屬性其競争力将會大打折扣。
在看似是紅海市場的快餐賽道，塔斯汀去年的逆勢擴張無疑讓人感到驚豔，但這也證明了下沉市場和縣城經濟的潛力巨大。從塔斯汀本身的定位、定價以及門店擴張政策來看，其非常精妙地找準了自己的定位和發展方向，進而屢獲佳績。
但在如今前有發展多年的國際大牌，後有追兵不斷補足空白市場的形勢下，塔斯汀中國漢堡仍需不斷修建自己的護城河，不僅是在産品和營銷上，更是在長期擴張的戰略制定上都十分重要，隻有這樣才能為其進行快速發展奠定基礎。
從改革開放以來，中國的快餐行業經曆了三十多年的浮沉發展。在此過程中，無論是巨頭還是新銳都在努力互相滲透并鞏固自己的發展優勢，并在這種不斷地博弈中推動着行業發展，漸形成了如今大牌鼎立，地區品牌割據稱霸的局面。
雖然如今，洋品牌仍在大陸快餐市場占據主導地位，但FDL數食主張堅信中式快餐的超級品牌必然會出現，我們的本土企業終将在一次次的挑戰中累積經驗，探索出一條專屬于大陸消費市場的獨特發展之路，進而能夠推動中國本土餐飲行業的飛速發展與進步。
參考來源：
1、艾媒咨詢，2022年中國西式快餐行業：“快餐正餐化”成新方向，創新營銷方式助力西式快餐進一步發展
2、FDL數食主張，全球本土化趨勢洞察，品牌如何創新“中國味”，滿足“中國胃”？
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7、西安喜愛購，西安喜愛購:半年開2000店,中式漢堡狂飙下沉市場