成功實施ERP的關鍵要素
ERP在中國幾乎已經成為管理資訊化的代名詞，衆位專家、學者、企業界人士都對此各抒己見，可謂百家争鳴。作為一名長期在企業管理資訊化一線工作的人，筆者在此結合多年在理論研究和企業實踐過程中總結的經驗、教訓和體會，總結了一些影響到企業ERP是否能夠建設和應用成功的關鍵要素，希望與讀者共同切磋。
一、系統規劃和需求分析是實施過程中的關鍵要素
系統規劃本應該是ERP建設過程中的關鍵環節，但經常被忽視。一些企業往往是在日常管理中對很多問題感到力不從心，于是在懵懵懂懂中覺得要上計算機項目加以解決，然後在未經科學規劃和認真進行需求分析的情況下倉促上馬，結果事與願違，最後不了了之。是以，在系統規劃階段，有幾個方面是一定要認真分析、對待的。
1.确定系統建設的目标和範圍
“做正确的事比正确地做事要重要得多”。明确企業建設ERP系統的目标和建設範圍，是確定ERP系統成功的關鍵的第一步。因為ERP項目涉及的範圍較廣，管理的優化和改進又是無止境的，是以必須設立明确的目标：即在多長的周期内、以多大的投入、在哪些業務或管理内容上、達到什麼樣的标準。這樣才能使項目在總體規劃的指導下，階段性地建設和總結，持續性地改進和投入。目标和範圍界定不好，容易使項目實施走一步看一步，陷入技術和管理細節而忽略整體效果，長時間缺乏階段成果的确認，會使雙方人員身心疲憊，熱情降低，最後整個項目功虧一匮。
ERP實施是一個複雜的系統工程，項目啟動前的統一規劃是進入實施階段後指導階段目标實作和計劃實施的綱領性檔案，隻有目标計劃和階段計劃二者緊密結合，才能真正實作企業的資訊化目标。
2.依據企業類型和生産組織模式正确選擇ERP軟體
正确選擇軟體和實施合作夥伴是ERP成功的基礎，但前提是企業要對自身經營、生産群組織特點能夠做出正确地判斷和分析，做到知己知彼。因企業的生産類型、産品批量、組織方式不同，ERP解決方案也各異。如圖1所示，不同類型的企業在ERP軟體的選擇和使用上存在很大的差別。
圖1 制造業企業的類别劃分
制造業可以分為離散制造業和流程業兩大類。流程工業是原料經過混合、分離、成型或者化學反應，物料大多連續地通過相同路徑，生産出不同等級、規格的産品。流程制造有配方管理、副産品、聯産品、多種計量機關、同一物品多個品質等級、批号跟蹤、保存期限管理等管理需求和特點，一般采用專業流程工業軟體。
離散制造是不同的物料經過非連續的移動，通過不同路徑，生産出不同的物料和産品。如汽車、飛機、家電、計算機等。離散制造的生産組織相對複雜，可以進一步細分為單件生産、多品種小批量生産、大批量生産和大規模定制等類型。
☆單件生産 産品按訂單設計、按客戶需求生産。産品結構複雜，往往是設計和生産并行，生産周期一般都很長，有時針對一個産品要按部件多次交貨。如三大動力廠（大電機、汽輪機、鍋爐）、重型機械、造船等。在這類企業的ERP系統中，網絡計劃、項目管理、關鍵資源排序等技術非常重要。
☆多品種小批量生産 這類生産模式生産的産品是标準的或選配的。生産組織按工藝特征分工廠中的房間、工段、班組，如鑄、鍛、鉚、焊、車、銑、刨、磨、裝配等。這類企業的生産管理具備典型的MRPⅡ加配置控制的特征。
☆大批量生産 這類生産模式生産的産品是标準的或少數選配的。生産裝置是以物料（零件、部件）為對象組成流水生産線。生産計劃的特征是将傳統MRPⅡ與JIT混合：中長期生産的采購計劃采用物料需求計劃（MRP）方式，産品生産執行計劃采用JIT、看闆、反沖庫存、條碼物料跟蹤等技術。同時在此類企業中，CRM、SRM等其他應用系統比較重要。
☆大規模定制 這類生産模式将多品種小批量生産滿足不同客戶個性需求和大批量生産提高生産率降低成本的優勢相結合。生産組織仍是流水線，但産品配置卻多種多樣。在生産計劃控制方面需要結合MRP、JIT、配置控制等綜合技術手段。
是以企業生産類型不同，在選擇ERP軟體時要按這些不同的管理特征去尋找滿足企業需求的軟體。一個年産幾十萬輛汽車的生産企業，軟體中沒有JIT不行；如果是個制藥廠，ERP産品中沒有處理批号、批号跟蹤、多計量機關、多品質等級等功能也不行，是以必須辯症施治、對症下藥。
3.結合企業組織機構選擇合理軟體技術架構
企業的組織機構設定和分布特點也是選擇ERP軟體的重要因素，其與軟體技術架構以及網絡、硬體、作業系統和資料庫等支撐環境的選擇的聯系尤為緊密。
圖2 某集團企業的組織機構例圖
如圖2所示某集團企業，制造分為多個制造企業單元，各自的産品生産組織方式差別較大，但是在原材料等重要物資的采購方面，公司充分發揮集團優勢和品牌效應，集中采購，産品統一銷售，同時由于産品特性的差異，銷售方式多樣。這種類型的企業選擇的ERP軟體，要支援多公司的、集團業務的财務管理。同時，針對多種類型的生産計劃群組織方式，要采用B/S結構，以便于維護、更新、系統和資料管理等。而且要支援internet應用（考慮到有分布于全國甚至世界各地的銷售分支機構、地區中心産品和配件庫房、辦事處、售後服務機構、分布于不同地方的生産單元等）。在實施基礎資料準備階段，要從集團角度考慮統一材料編碼的問題……由于點多、面廣、要求高，這種類型的企業在ERP建設中更能展現出總體規劃、分步實施的重要性，隻顧眼前利益、局部利益的做法，隻會使系統的建設之路越走越窄，最終陷入被動和失敗的局面。是以，組織機構和管理模式的不同，對ERP軟體技術架構的選擇和實施政策的制定有着巨大而且深遠的影響。二、ERP解決方案制定中的關鍵要素
解決方案是實施ERP的基礎，是指導企業和服務機構實施工作的行動綱領和準則。一個好的解決方案是ERP系統順利實施的重要保證，否則，很可能全盤皆輸。在這個階段，企業和實施機關對很多管理中的模式、流程、技術細節以及特殊需求都要有充分的溝通和深入的讨論，最終形成先進、實用的ERP解決方案，指導系統實施和應用。
1.确定營銷模式
營銷系統是企業的業務龍頭，是企業經營管理工作中最為靈活的組成部分之一，幾乎沒有完全相同營銷模式的兩個企業存在。但在大的方面，可以首先厘清是直銷模式還是分銷模式（包括按産品特性劃分的部分分銷情況）。在分銷模式下，是自主分銷還是管道分銷。不同的營銷模式在ERP系統中的機構設定、資訊采集和管理的終端位置是大相徑庭的。另外，分銷業務中的分銷資源計劃（DRP）也是方案制定的重點内容之一。
2.确定生産計劃和工廠中的房間管理模式
如前所述，生産計劃群組織是不同類型企業中管理模式和流程差别最大的地方，也是制造業企業ERP建設的重點和難點。我們習慣于講的“機械行業”、“汽車行業”等，這樣的劃分線條太粗，企業不能把自身定位于這樣的大行業中進行方案的制定。以機械行業為例，造船等企業屬于典型的單件按項目組織生産，機床等企業的生産屬于典型的多品種小批量，以汽車為代表産品的企業屬于典型的大批量流水線生産，它們在生産組織方式上有很大的差別，絕對不可能用MRP的标準理論“包打天下”。既使在汽車行業，轎車與大客車的生産組織方式也存在着較大差異。是以，要根據具體企業的産品特性、生産單元布局、組織機構特點制定具體方案。這部分的重點工作首先是确定計劃模式是單件管理、多品種小批量還是JIT；其次是确定工廠中的房間管理細度：是否進行工廠中的房間工序級作業計劃的編制和彙報、是否進行精确的能力核算，這些與基礎資料的準備都有很大的關系。
在計劃模式确定之後，要根據企業、産品的特點制定具體的生産和采購計劃算法：(1)屬于MRPⅡ算法範圍的物料，通過BOM和物料提前期展開淨需求計算，生成的計劃下達到工廠中的房間。通過工廠中的房間任務管理和工廠中的房間工序作業計劃對生産過程進一步分解，做到指導生産、領送料、完工彙報等。這是典型的推式計劃。(2)屬于按JIT的方式進行生産的産品，需要定義生産線、工位、工位物料清單和工位物料主賬。同時需要按産品生産節拍編制計劃，進而拉動上遊生産線的生産計劃。而物料供應可以用看闆方式，産品的完工彙報可以自動倒沖物料庫存。這是典型的拉動計劃。(3)此外還有根據訂單“點菜”的産品配置控制、按照訂單設計的單件生産用的網絡計劃、部件通用、組裝客戶化的最終裝配計劃等一系列技術和算法。
從這些算法可以看出，離散制造業企業的生産管理十分複雜，選擇不同的算法其實上就是在選擇不同的管理模型，一定要和企業的組織、管理的模式和流程、産品的特點結合起來，ERP系統才能真正見效。
3.确定物資供應模式
物資供應中的重點問題是正确分析是否存在集團統一采購，分不同生産基地保管和送料的情況。因為不同的供應模式不僅影響到物資供應系統本身的實施，還将影響到基礎資料準備工作。如：哪些物料要統一編碼，哪些要分開，價格體系的設定，部門之間的核算關系，物料的調撥，采購計劃的多點生成和彙總等，這是衡量ERP軟體支援多公司業務的重要标準之一。
4.财務系統資訊內建
财務部分的重點内容是確定财務系統的內建應用。衆所周知，我國的會計電算化工作已經進行了很多年，在很多技術和應用領域已經相對成熟。但财務系統的管理資訊化絕對不是簡單的會計電算化，這僅僅是最基本的工作。就像應用CAD軟體甩掉圖闆也是設計資訊化的基本階段一樣。ERP的财務系統建設重在“內建”二字，其必須要實作與銷售、采購、庫存、成本核算、人力資源管理等各方面的業務和資訊內建。
5.确定成本核算體系和細度
财務系統建設的另一個重點内容是成本核算和控制體系的建立。這是傳統手工管理或單項管理的難點。其難度不在于成本的具體算法，而在于資訊的收集和對基本資訊采集點的資訊準确程度的把握。成本系統的建設重點是确定核算對象（幾級核算）、核算方式（計劃成本或實際成本）、核算細度（産品大類、産品或是包括所有零部件）、資訊歸集和分攤方式（從資訊産生之處獲得或是重新整理）等。成本核算是一個資訊歸集、處理、再配置設定的過程，與庫存、生産、銷售、工廠中的房間、财務等各方面的管理資訊有緊密的關系。上面描述的成本核算的重點内容反映了在這個階段企業的管理細度、管理重點和資訊傳遞的能力和水準。
6.從全局角度準備基礎資料
在對上述的營銷、采購、生産、财務、成本等管理模式和流程的規劃和分析基礎上，企業才能從全局的角度，正确地進行基礎資料的準備工作。
在ERP領域流傳着這樣一句話：“三分技術、七分管理、十二分資料”，足見大家對基礎資料認識之深刻。但沒有實施過ERP的人很難了解，基礎資料并不僅僅是一個規範的問題，而是與企業的組織機構、生産經營模式、管理的細度等有很大的關系。例如，BOM資料的準備并不是想象中的從技術部門通過設計BOM直接轉換就可以用的，制造BOM中的層次代表計劃的細度、完工彙報的細度、庫存和領送料的管理細度等。甚至影響到要對一個零件在不同階段進行分别編碼還是統一管理，是否需要設定中間庫還是虛拟庫房等。由此可見，一個BOM資料絕對不是簡單的父子項的裝配關系問題。這裡不存在哪種方法更好的問題，關鍵是要考慮企業的類型、特點、管理細度，以及産品或零件的屬性、加工過程等綜合因素。是以，基礎資料準備統計工作是一項綜合性、長期性的工作，必須有全局的考慮，隻有建立持續改進和維護的體制，才能建立有效的基礎資料體系。
另外，除了以上提到的“系統基礎資料”（如編碼、BOM、工藝路線、各種定額等）外，與具體業務緊密相關的應用系統也存在“業務基礎資料”的準備工作，如庫存管理中的出入庫類型、銷售管理中的協定、訂單類型、客戶檔案和資信、采購管理中的供應商檔案和供貨比例、财務管理中的科目體系等，都是互相關聯、互相影響的，看似一個部門的事情，實為全局的資訊。
7.支撐平台要有先進性和前瞻性
由伺服器、交換機、作業系統、資料庫、網管和安全系統等構成的支撐體系是資訊系統的基礎設施。不同企業的組織機構和資訊采集點的設定，往往決定企業業務網絡的覆寫範圍和采用的技術。如果是基于Internet的應用，VPN的技術應用是很好的選擇。随着基于元件和WEB的開發體系、分布式計算、應用和資料庫伺服器群等技術和方法的成熟應用，支撐平台的選擇具有了更大的餘地。企業在選用時，關鍵是在規劃階段就要想到應用；在現實技術條件下要想到擴充和更新；單個企業應用要想到集團應用內建聯網；本地應用要想到Internet應用和網絡安全。總之，支撐體系的建立要有足夠的先進性和前瞻性，企業正确的做法應該是在确定軟體之後，再決定支撐體系中的相關裝置和技術。三、ERP實施過程中的關鍵要素
ERP軟體應用的特殊性決定了實施工作在成功建設企業資訊化中的重要地位。實施ERP是一個系統工程，是企業和軟體/服務提供商互相配合、分工協作的過程，是管理和技術的融合過程。一個ERP項目能否成功，關鍵在于實施。
1.在總體規劃下，再次明确階段目标和計劃
在企業ERP總體建設目标的指導下，階段目标和計劃是後續所有工作的指導性檔案，同時在總體實施計劃基礎上的細化和分解也将影響到不同實施階段的工作重點和評價标準。在内容方面，由于需要管理的工作很多，而企業和供應商的能力是有限的，哪些事情先做、哪些事情後做，每項工作需要什麼條件、人員、方法、标準等成為了階段目标和計劃的關鍵。在評價方面，由于管理優化是無止境的，是以必須明确在各個階段的工作目标，才能使企業ERP始終保持建設、應用、總結、提升的良性循環。好的階段目标和計劃可以避免實施過程中隻見樹木不見森林、陷入局部技術或管理細節而使整體優化落空的局面發生，而且可以保證明施工作既不會為驗收搞一次性上線，也不會成為無限期的永久工程。階段性的、持續的管理優化和提升才是ERP實施的真正目的。
2.抓好兩方面的人員組織工作
人是ERP實施和應用的主體。參與項目的人員可以簡單劃分為内部和外部人員兩種。
企業内部的實施小組是一把手授權下的項目負責團隊。他們既要了解企業現行的管理情況，又要對ERP的理論知識有系統和深入的掌握，還要有一定的組織協調能力。整個項目的落實、與企業内部各個部門人員的協調、與軟體供應商/實施顧問的協調、向企業上司層提供具體的解決方案、直至項目最終的實作等主要是他們來組織完成的。是以，企業項目實施小組工作的成效是決定項目實施成功與否的關鍵因素。
而對于應用企業來講，可以把外部實施顧問視為企業請來的老師。優秀的實施顧問是ERP成功的重要條件。實施顧問不僅要具備豐富的ERP理論知識，熟悉企業将要使用的ERP系統，更重要的是對企業的現狀有充分的了解，特别是要對企業管理的全局模式有一個準确的判斷。隻有這樣，外部顧問才能夠将這些理論知識靈活地應用到實踐中去，通過調研、分析、交流，對企業現行管理中存在的問題提出合理的解決方案。
3.以我為主的實施原則
在實施工作中，企業很容易産生的一個錯誤了解是：既然我們花錢買了軟體和服務，供應商就應該為我們做好一切工作，然後我們去使用就可以了。這種觀點是有害的。ERP系統的成功實施，主要靠的是企業的内部力量，不能将所有的工作推給顧問或軟體供應商。ERP的算法邏輯、思想方法可以借用，但企業的管理理念與管理思想不能直接複制。外聘顧問的經驗可以參考，但在實施過程中必須考慮企業自身的因素：企業文化、員工素質、員工特點、企業的發展曆史等都會在實施過程中産生影響，如何利用企業的既定資源，使其成為實施過程中的動力而不是阻力，企業管理者比外部顧問更能準确把握。
“以我為主”的思想要始終貫穿于系統實施過程中。這裡面包含兩方面的意思，一是在企業和供應商之間，企業必須樹立以我為主的工作原則，清醒地認識到企業在ERP實施中的主導地位——供應商和服務機構為企業提供成熟的産品和服務，在技術和管理模式上為企業制定切實可行的方案，但執行和實踐必須是企業本身，服務商起到的隻是技術和管理支撐的作用；二是在企業内部的管理部門和資訊部門之間，管理部門是應用的主體，絕對不能出現管理部門旁觀、等待的局面。資訊部門起到的隻是技術支援和管理思想程式化的作用，他們是技術環節的主角，應用和實施過程中的配角。
4.雙向位移、逐漸精确、持續改進的實施政策
企業在實施過程中會發現，阻礙ERP成功應用的最大障礙是企業實際和管理軟體的差别。如何消除差别？一方面，要如上面所述的那樣進行階段性目标和計劃的設定，抓住主要沖突，解決重點問題；另一方面，要采用“雙向位移、逐漸精确”的實施政策。ERP中包含的或者實施顧問提出的先進的管理理念和方法，企業應該大膽嘗試、勇于創新，管理的變革是一場革命，隻有這樣才能使管理進步。對于企業特殊的行業特點、國情特點、産品特點，或者是企業多年總結的有效的管理機制和方法，如果現有軟體不能涵蓋，則要通過有針對性的客戶化工作進行軟體的完善，防止出現系統和手工管理兩張皮的現象發生。但是ERP系統的核心邏輯思想和主體不應有大的變化和調整。否則，隻能說明這個軟體在選型時考慮欠缺，從根本上和企業的管理模式和需求是有差距的。這樣的系統，即使花費大量的精力去修改，也不會産生太好的應用效果，反而使系統越做越固化，失去擴充的餘地。
四、系統評價的關鍵因素
如何評價ERP系統實施得成功與否是一件很困難的事情，就像在管理中很難界定對和錯一樣。有些效果可以量化，有些卻不能。除了能用數字說明的效果外，下面幾個非量化關鍵“名額”也可以從另一個方面來衡量ERP的應用效果。
☆ ERP系統是否和日常的管理工作緊密結合在一起。形式上的資料錄入和報表輸出并不代表真正的ERP實施成功，ERP是為管理業務和決策服務的，要融彙到管理人員的日常業務之中，而不是一個獨立的資料錄入和統計工具。
☆ 是否達到了在項目準備階段制定的目标和計劃。階段性的總結和對比是衡量本階段工作成果的重要方式，小公司的項目即便比大公司、大項目在應用層面淺、範圍小，但隻要實作了既定目标，就是成功，起碼是階段性的成功，畢竟管理是無止境的。
☆ 從企業的全局看，原來困擾企業的問題是否得到解決，企業管理效率是否提高。局部的利益有可能會在實施ERP後受到沖擊，工作量加大，流程煩瑣，但要從全局的角度去衡量，局部優化不能代表總體優化，而後者才是最終目标。
☆ ERP中的資料是否成為指導企業工作、決策的資訊。ERP除了提高管理效率、降低管理和經營成本外，更重要的是為管理決策提供量化、動态、準确的資訊輔助決策，如果達不到這一點，隻能說明企業尚停留在“資料”處理層面，還沒有提升到“資訊”利用上來。
上海三菱電梯公司對ERP的成功有一個非常恰當的比喻：選對軟體是成功的第一步，走通流程也隻是20%的成功，做到人人在用，也就是所說的“上線”隻能算成功了60％，隻有學會用系統提供的資訊進行正确決策，改革不合理流程，見到效應，才基本算是100%成功。
圖3 上海三菱電梯公司的實施成功階段
ERP的實施是一個系統工程，艱巨而繁複，這裡所提到的關鍵要素，是關乎項目成敗的關鍵，希望能為企業和ERP系統供應商提供一些參考，在ERP的建設過程中少走彎路。
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