需求調研中的5W+1H定律(WHY、WHAT、WHO、WHEN、WHERE + HOW TO ACCOMPLISH THE SYSTEM)

對于軟體的需求調研活動，雖然曾經寫過三篇相關的需求管理文章，出發角度是從整體的需求管理過程考慮；在引入CMM（二）需求管理KPA活動的基礎上，列舉了如何進行需求調研前的需求管理計劃活動；在失敗的項目中，找出規範和管理軟體需求過程的關健點及需求關聯的模型架構（這些可以參考以前寫過的《CMM需求管理實踐經驗記錄談》、《從CMM角度考慮需求管理計劃》、《如何用CRC模型來确定需求》）。一直以來，感覺自己在經過幾個項目試驗的基礎上對于軟體的需求管理應該是有一定的基礎和經驗了，然而在最近參與的一個大型項目過程中，在新加坡項目經理的引導與幫助下，對于軟體需求調研又有了更深一層的體會和認識；總結出需求調研中的5W+1H定律，在此把自己的一些過程和經驗描述出來，希望能與各同仁一起分享與讨論。 　　項目背景： 　　一個中型的企業資訊化項目，其中乙方的項目經理是一個擁有PMP證書的資深項目管理人員。甲方的項目經理是一個有着豐富項目實施和管理經驗的新加坡項目管理人員。（在這裡需要補充的時，在調研産生沖突過程中，外籍人員如何用自己的經驗和技巧，讓乙方完全可以接收）　　項目成員： 　　甲方：外包項目經理、外包項目管理人員 　　乙方：項目經理、系統分析員、界面制作人員 　　工作内容： 　　項目需求階段的活動，對于系統的需求，甲乙雙方與最終使用者能達成一緻，甲方作為外包管理者，主要是對乙方項目組的項目進度、項目階段成果進行跟蹤與驗收，以保證項目在預期的時間内完成預期的工作任務。 　　過程描述： 　　項目啟動後，乙方的項目經理列了一份詳細的需求調研時間表、調研階段成果目錄清單、界面成果等的計劃内容，可以用一個 “贊” 字來形容；從計劃上看，乙方的項目經理計劃真的是完美無缺；在與使用者進行業務需求調研的活動中，乙方不僅記錄下目前使用者現有的業務流程，包括目前流程的局限性，流程的執行性等方面，還為使用者進行了将來系統流程的規劃，的确是一個不錯的開始。可是在乙方送出其階段的需求分析文檔和界面時，卻發現二者存在了種種的沖突和沖突，我們無法将需求分析文檔與界面結合在一起。此時，乙方的項目經了解釋是因為文檔比界面細，是以二者存在一些了解上的差異。而我們甲方卻總覺得有些不太對勁，但因為同樣存在着對使用者流程細節的不熟悉，是以我們也提不出具體的問題，直到有一天，跟着乙方一起做使用者的需求活動後，從乙方項目經理的提問方面，我們終于明白為什麼他們會做出這樣的文檔和界面。 　　首先，乙方項目經理對使用者的提問是沒有序列的，我們所謂的序列就是項目經理的邏輯是否清晰，除了問及目前的流程外，最重要的引入項目（即新的軟體系統）的目的，所需達到的效果，可以對使用者輔助的東東，而這些乙方的項目經理一字未提與問，隻記錄使用者所說的過程、局限和要求。這樣，乙方項目經理在分析與規劃系統的需求時，就沒有一個明确的目的性和方向性，這裡就要引入第一個W定律---WHY定律。WHY就是為什麼使用者要引入系統，引入新的資訊系統對使用者有什麼幫助，在總體工作效能上如何實作一個最終的結果？WHY定律是要求在需求開始時，項目經理就應該明确的，這個項目是為了改進使用者工作效率；提高部門間的協作機制；加快對客戶反應的體系服務；提升企業的競争力等等。有了這麼一個WHY引入思想，項目經理就可以理清使用者最終要的是可以提供給他們什麼樣的系統，在系統的定位和建立上，就有一個明确地最終目标。 　　其次，有了一個總體的目标性，從各業務流程的要求入手，引入第二個W定律---WHAT定律，WHAT則是這個系統要做什麼？實作什麼？就是乙方項目經理提出的各業務流程問題、流程局限性問題、系統要解決的問題等，在這個WHAT的基礎上，把系統劃分成各功能子產品，逐漸弄清子產品流程需求、功能需求、結構需求。引入WHAT定律可以讓我們了解到系統的初步需求。 　　再次，引入第三、四、五個定律---WHO、WHEN、WHERE定律，這個階段其實就是需求細化階段，在WHAT定律的基礎上，細分系統的使用者需求：分析什麼人，在什麼時間，什麼階段可以或必須操作這個功能，結合前面的WHAT定律，理清系統的流程階段劃分，記錄并分析系統功能實作的細節，在這個階段就可以産生系統需求的用例圖（Use Case），作為下階段設計的依據。 　　最後，就是所謂的1H定律---HOW定律，就是怎樣實作系統了，在前面的WHY、WHAT、WHO、WHEN、WHERE基礎上，我們已經搭建了一個非常好的系統需求基礎架構，如何在這些使用者需求的基礎上，分析系統的需求，如何進行需求規格的分析與下階段的設計、實作工作，就是HOW TO ACCOMPLISH THE SYSTEM了。 　　在需求階段引入這5W+1H的定律，在一定程度上保證了系統需求的準确性，也使得項目經理或需求分析人員可以非常有序的有條理的開展需求挖掘和調研活動，這樣的安排使用者在配合上也非常清晰，知道如何與項目人員配合。其後，在我們的建議下，乙方改進了工作方式，理清了一些工作序列，不過在最終文檔的送出上，乙方的項目經理為了迎合我們的需求，一直對需求文檔的格式與内容進行修改，沒有保持需求分析中應該有的從粗到細的階層分析，也導緻其需求分析中的不确定性因素較多，後期的設計工作展開不順，這些算後話，希望能在以後的外包管理方面，就存在的這些問題進行其它的分析和讨論。