企業在決定是否數字化轉型前，除了需要通過數字化 MAX成熟度模型測評自身數字化營運的級别外，還需要考慮自身是否具備轉型的條件。這需要企業從内外部綜合考量、梳理數字化轉型的實力，完成數字化自我準備模型的測評工作。測評可以從掌舵人認知、上司組織、數字化轉型人才、數字化轉型文化、數字化轉型預算、數字化轉型沉澱能力、落地方法、技術設施、顧問委員會 9 個次元進行。數字化自我準備模型可以幫助企業判别數字化轉型的實力和契機，進而明确數字化轉型的決心，并制定适合自身的數字化轉型方案。
01
掌舵人是否具備數字化轉型認知
企業利用數字化自我準備模型考量轉型的實力，首先需要評測企業掌舵人（一号位）是否具備數字化認知。數字化轉型的決策制定、關鍵節點把控和角色配置設定等環節都需要企業掌舵人敲定。隻有企業的最高上司人對數字化轉型有深刻的認知，數字化轉型才能産生良好的效果。
企業掌舵人還需要對數字化轉型過程中應解決的問題有一定的預期和準備，如各部門如何齊心協力、協調合作，參與轉型工作的成員 KPI 如何制定，轉型過程中不同階段如何驗收等，這些問題都需要企業掌舵人拍闆。是以，對于企業來說，掌舵人需要對數字化轉型的整個過程有清晰的認知，做到胸有成竹，長期兼顧。
02
是否具備數字化上司組織
當企業掌舵人對數字化轉型有清晰的認知後，需要建立相比對的上司組織。數字化轉型會對企業現有的經營模式進行變革，可能會影響某些團隊的利益。是以，建構對數字化轉型有一緻認知的上司組織是非常必要的。
數字化轉型必然會涉及企業所有部門的 KPI，部門負責人如何在完成既定任務的基礎上，為企業數字化轉型提供支援，也是需要上司組織思考的問題。企業數字化轉型前需要建立合适的上司組織，并考慮組織成員角色是否互補、對數字化轉型的認知是否一緻。不同行業的企業可能需要不同角色構成的上司組織，但應包含首席執行官、首席數字官、首席技術官、首席營運官等關鍵職位。
這些職位中，首席執行官把控全局，為數字化轉型的結果負責；首席數字官負責推進、執行轉型工作，該職位既要深谙業務又要具有深厚的技術實力，還要具備不俗的協調能力；首席數字官的技術、業務、協調能力缺一不可，否則難以幫助企業快速高效地推進數字化轉型工作。
03
是否具備數字化轉型人才
當企業明确了掌舵人是否具備數字化轉型認知，以及清楚自身是否具有數字化上司組織後，還需要評定企業内部是否具備一定數量的數字化轉型人才。
企業在評定時，需考慮為基層儲備數字化人才，為中層培養 可以推進數字化轉型技術、業務、資料工作的帶頭人，企業數字化轉型過程中，需要不同的适配人才，如數字化産品經理、數字化分析師、數字化業務工程師等。
另外，組織數字化轉型團隊需要從 4 個方面考量人才建設。
1）足夠且完備的人才儲備。為企業數字化轉型提供源源不斷的後備力量。
2）人才組建合理，比對合适。單兵種的隊伍不能發揮全局效力，難以形成人才閉環；多兵種人才互相搭配，利于協同配合完成任務。
3）各崗位工作職責清晰。倘若多兵種的隊伍沒有明确的職責定位，也難以發揮各個職位的效用，無法順利推進企業數字化轉型。
4）數字化人才晉升通道通暢。企業在數字化轉型過程中應建立一套完整的人才晉升機制，實作從基層到中層的人才培養，進而為數字化轉型儲備中堅力量。
企業數字化轉型團隊需要考量人力資源的建設。企業目前的人力體系是否能夠識别和建構數字化團隊，是否明确數字化轉型團隊建構所需的人力模型、篩選通道及标準，如何做到人才保留、如何建設晉升通道等，都是企業需要考慮的問題。
04
是否具備數字化轉型文化
企業除了要評測掌舵人認知、數字化上司組織和數字化人才外，還需要考量是否具備數字化文化。數字化文化即以業務為導向、以資料為驅動解決問題的意識。數字化轉型是打破過去傳統的、長期适用的規則和能力，應用新技術實作提高效能、降低成本的目标。
是以，企業在數字化轉型前，還需要建立一套文化體制。譬如建立以業務為導向的創新激勵文化，通過物質激勵的方式鼓勵團隊成員敢于打破桎梏，建立新生模式；建立學習文化，鼓勵團隊成員保持源源不斷的學習動力；建立基于資料解決業務問題的文化氛圍，具體表現包括搭建底層資料治理、資料資産管理、資料使用的流程體系，讓更多員工能夠自主地、自由地進行資料分析，培養其使用資料解決業務問題的意識，形成“以資料思維滿足業務需求”的文化氛圍，進而幫助企業真正做到資料創新。
05
是否制定數字化轉型預算
企業數字化轉型需要準确制定财務預算。數字化轉型期間涉及的人才招聘、設施更新、資料采集等環節均離不開财務的支援。企業應基于數字化轉型前期的調研和認知，預估轉型過程中所需的費用，才能在實踐過程中做到遊刃有餘，不至于産生費用亂撥的情況。企業需要估算數字化轉型所需要的時間和費用，确定财務成本和時間成本，進而做到有的放矢。
06
是否具備數字化轉型沉澱能力
企業快速啟動數字化轉型需要具備一定的沉澱能力，資料、使用者數字化、商品數字化、組織數字化、理論體系等都是企業進 行數字化轉型的能力，可以被視為企業快速啟動數字化轉型的基礎。
數字化轉型的第一個沉澱能力是資料，資料是企業數字化轉型的靈魂。雖然企業在什麼都沒有的情況下也可以進行數字化轉型，但在數字化轉型前完成資料的彙聚、治理，将會在轉型後期起到事半功倍的效果。
使用者數字化、商品數字化、組織數字化也十分重要。基于使用者、商品、組織等元素，實作數字化能力，可以幫助企業創造新的業務模式和營運技巧。企業如果沒有足夠的積累，就需要在數字化轉型開始後花費大量的人力物力完成這方面的積澱。
另外，數字化轉型經驗也是企業的沉澱能力，這是幫助企業快速啟動數字化轉型的關鍵基礎。如果企業沒有嘗試過數字化轉型，沒有過成功的應用案例，缺少數字化轉型試錯經驗，那麼企業轉型數字化隻能從零開始。但企業如果通過數字化轉型獲得了一定的試錯經驗，那麼就可以快速啟動了。
最後，企業需要對自身是否具備數字化轉型的理論體系進行判别。在企業長期運作過程中，會沉澱一些專業的知識和理論等，甚至有些企業還有專業的流程和思路。這些理論體系的沉澱可以幫助企業快速找到數字化轉型的正确方向，走出“困惑”，進而在之後的打通資料壁壘、梳理資料資産、資料賦能業務方面更加遊刃有餘。
07
是否擁有數字化轉型落地方法
數字化轉型方法是企業完成數字化轉型的關鍵名額。在企業數字化轉型過程中，如何确定推進步驟、是否具備可實踐的方法論，決定了企業數字化轉型的最終方向以及推行的順利程度。數字化轉型方法論要求是清晰且形成閉環的，非點狀、碎片化的理論知識。當企業推動關鍵性的舉措時，碎片化的理論知識無法引導整個轉型過程形成良性循環、閉環回報和動态拟合的狀态，即使在轉型過程中某些環節完成得不錯，最終也無法驅動企業業務成長。
在實際的數字化轉型過程中，企業應注意建構六大地圖。首先，數字化團隊需要根據公司發展目标和計劃梳理戰略地圖。其次，數字化團隊需要根據戰略地圖進行業務梳理，梳理業務之間的流轉和關鍵節點，進而建構業務地圖。技術和業務團隊還需分析出業務地圖中哪些部分可以提高效率，哪些部配置設定置不合理，将其拆分或轉化。最後，數字化團隊還需根據業務地圖進行資料梳理，整合公司全部業務資料以及資料回流方向，對整體的資料來源與流通形成全局思維，進而“繪制”資料地圖。在梳理業務地圖、資料地圖時，企業還可根據需要衍生出算法、應用、需求等更多地圖，進而整體把握企業數字化轉型實力，保障轉型效果。
在數字化轉型之前，企業需要有專業的團隊為其梳理出清晰的轉型計劃，從戰略、業務、需求、應用、算法、資料六大次元制定一到三年的執行規劃，并為轉型計劃的關鍵節點配備相應的驗收标準，進而讓數字化轉型團隊能整體上掌握數字化轉型程序。
08
是否具備數字化轉型技術設施
企業數字化轉型除了要準備以上的工作外，還需要考慮技術設施是否可以滿足整個數字化轉型過程中的技術需求。從前期的資料治理到後期資料響應業務，無不需要強大、靈活的基礎技術架構。
企業在資訊化建設過程中形成的 IT 設施是無法靈活響應數字時代多變的資料需求的。企業在資訊化時代建設的基礎技術架構複雜，無法輕易改動，且擴充能力弱、适配性不強。這就造成了企業的後端技術架構對前端的業務需求無法感覺，進而無法實作數字化創新。
此外，由于企業的前端使用者場景不斷變化，産生的資料、使用者、技術經驗等都在積累，而背景技術架構複雜、延展性弱，使得企業新生資料無法整合、技術能力無法沉澱。随着人員流動，企業新産生的資料資産和技術能力無法保留，隐形損失不容忽視。
是以，企業的基礎技術設施具備前台靈活、中台強大、背景穩定的特性後，就可以進行數字化轉型了。企業的基礎技術設施若是傳統的，且對業務沒有産生降本增效的作用，無法響應前端業務靈活的變化，那麼企業需要将其更新為利于數字化轉型的基礎技術設施。一旦企業将後端基礎技術架構更新，随着資料量增加、模型和算法不斷積累，企業将擁有強大的資料處理和應用能力，數字化轉型成果将得到有力保障。
09
是否具備數字化轉型顧問委員會
除了自身的技術實力和經濟實力外，企業數字化轉型過程還需要專家團隊的支援。數字化轉型顧問委員會可以為企業提供明确的教育訓練體系，幫助基層、中層、高層成員提高數字化認知。顧問委員會可以針對企業實際問題，在數字化轉型過程中的關鍵節點提供專業的建議，避免企業踏入誤區。顧問委員也可以從專業的角度為企業數字化轉型全程把脈，協助制定關鍵節點 KPI、拟定轉型效果的驗收标準，進而從整體上為企業數字化轉型保駕護航。
但有的企業認為數字化轉型無須顧問委員會指導。然而事實并非如此，數字化轉型需要數字化轉型顧問等專業人士的輔助，明确企業在數字化轉型中需要什麼資源，且可以基于企業對于數字化的需求為其量體裁衣，定制一套符合企業發展的數字化轉型方案。數字化轉型顧問委員會的設定可以大大節省企業轉型的試錯成本與時間成本。
此外，顧問委員會與企業之間不會存在競争關系。準确地說，數字化轉型顧問委員會與企業之間更像是夥伴關系，除了為企業量身定制一套數字化轉型方案外，它還與企業共同承擔數字化轉型風險，共同分享數字化轉型收益，并彌補企業在數字化轉型方面的不足。
要知道，一個企業想靠大規模招人來實作數字化轉型是很困難的。一是企業的用人成本會大幅增加，二是員工思想不容易不統一，數字化轉型時無法集中發力。而有了數字化轉型顧問委員會之後，企業可以通過顧問委員會推動全體員工朝着正确的方向行進，快速實作企業數字化轉型。如果企業在數字化轉型邏輯不明确的情況下，不尋求專業人士的幫助，盲目發展，那麼企業不僅極有可能數字化轉型失敗，還會浪費大量的财力物力，影響員工士氣。