"殺你的不一定是你的同齡人"這句話，相信很多人都不陌生。但在姚鑫看來，要完成一個行業颠覆，并不是說來那麼簡單。
新生犢牛不能怕老虎，很多時候也可以"知道山裡有老虎，偏愛虎山線"，但如果它失敗了，那就是說明你對整個産業鍊的了解還不夠。
"今天每個真正從事産品和商業模式設計的人都應該去找你所在行業的前輩，與真正了解核心行業邏輯的業内人士進行深入交流。不要輕易相信外行人可以颠覆局内人。不管是誰，你都必須首先成為一名内部人士，然後告訴我你正在用什麼新方式，新技術，新方式來颠覆和改變這個行業。"
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< h1級""pgc-h-arrow右轉"資料軌道""6">一堂價值1.5億的課</h1>
2004年，我在一所大學宿舍開始了我的事業，并創辦了PLive。當公司早起的時候，我們很幸運地抓住了一個使用者痛點——我們不能在宿舍裡觀看現場比賽，每個人都想觀看比賽直播，但我們沒有電視機。
早期的PLive實際上很好地解決了這個問題。
2004年底，我開發了PLive，2005年初獲得天使融資，2006年獲得A輪融資，2007年年中完成B輪融資，一帆風順。當時，投前估值為6300萬美元，投後估值為8400萬美元，投資金額近1.5億元。
但真正的困難始于B輪融資之後，是以我也稱這一課為"價值1.5億美元的一課"。
2008年北京奧運會成為我們創業道路上最重要的考驗。
當時，一方面，我們正在準備C輪融資，另一方面，花了很多錢拿到2008年北京奧運會的直播權，經過一輪申辦，最後我們以近3000萬元的價格拿到了奧運會的直播權。
現在投入的3000萬元我們認為可能不多，但對于我們當時的我們來說，相當于我們公司三個月的經營現金流。但是我一下子為這個節目燒掉了4-5個月的現金流，可能賺不到錢，因為我們必須支付版權費用。
面對這種明知之明的損失，卻又不得不做點什麼，我們選擇了全力以赴。
為什麼我們必須獲得直播北京奧運會的權利？對于創業團隊來說，企業的估值與其使用者規模直接相關。如果我們能趕上像奧運會這樣的大型廣播，因為它将播出一個月，這意味着我的使用者數量基本上至少翻了一番。
使用者數量翻倍意味着我的估值也會翻倍，跟估值我們去談融資，然後制定後續政策會容易很多。
兩天前張一鳴說，最讨厭的人說沒事，但創業公司卻面臨着這樣的問題——是選擇等死，還是拼死？
在某些時候，你必須把你所有的資源和能力都押在一件事上，要麼是死的，要麼是活的。我和外界的宣傳也會說，我們終于趕上了中國人辦奧運會，這種打鍋賣鐵的事情也想繼續下去，然後開了一場非常亮眼的新聞釋出會，當然，結果也很不錯，我們的流量增加了1.5倍左右。
八月奧運會結束後，我們于九月開始籌集資金，我之是以能夠支援我參加阿林奧運會的決定，是因為公司賬面上的錢還剩下将近六個月。這意味着我們有六個月的時間來籌集資金。
2008年9月，我們赴美募資，收到來自不同風投的三份意向書，超出預期。
但随後，衆所周知，次貸危機時有發生，市場動蕩，暴跌至冰點，VC本身難以保護。在這種背景下，由于各種原因，三份意向書拒絕了我們。
看到賬面上的錢越來越少，融資就大麻煩了，但市場的殘酷競争并沒有減弱，不會給你任何喘息的機會。
一方面，我們和PPS繼續激烈争鬥，甚至出現解除安裝對方軟體的惡性競争。另一方面，優酷、洋芋網的融資能力非常強，而且融資時機卡非常好，危機前完成融資，商家從2008年開始，逐漸超越我們。
更糟糕的是，2008年，我還不到28歲，作為CEO創業4年，我仍然在犯緻命的錯誤，沒有做決定，大規模縮編，一次性人員、收入、産品調整到位，但做一點點減法：市場不好，先削減市場成本;
融資失敗，内部混亂，今天似乎不可想象的事情都發生在我的管理下。最後，我們下定決心削減公司一半的股份，包括我在内的所有高管都不再獲得報酬。
那一年我給自己做了一個評估，分數是C（C檔案屬于最後一個淘汰的那一個）。
我和團隊做了一個回顧，這家公司真的應該被淘汰不是大家，而是我，因為我個人的一系列失誤，帶領公司陷入了目前的危機。
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<一個故事>h1級"pgc-h-right-arrow"資料軌道""28"回報了我的認知更新</h1>
我們對這場危機最深刻的教訓和反思是，我在制定戰略時過于簡單和随意。
當底層技術元素發生變化時，如果你是一家企業，你沒有意識到這一點，你就會犯我們當年犯的錯誤。
雖然該行業的基本邏輯已經在發生變化，并且我們堅持以客戶為中心，但我們仍然不願意認真對待浏覽器。
今天，這種變化對我們的影響是巨大的，這是我們在競争中落後的早期原因。
不要隻是技術性的，不要隻看簡單的驅動力增長名額。
2009年，我們将PLive更名為PPTV，然後開始了一系列的調整。
1、搶占移動端。
意識到PC方面很難再次獲勝，我們在2010年開始迅速轉向移動方面，并在iPad上釋出了我們的産品。
這樣的戰略判斷幫助我們扭轉了局面——2011年，我們在移動端超越了PPS，超越了洋芋，與優酷并列第一。
2、向上遊拓展。
PPTV不僅僅是一個視訊網站，更多的是成為一家新的媒體文化公司，我們開始在内容方面投入更多。幾年後，正品，加上随後樂視的進入開始揣測版權，讓我們購買版權後三年的價格上漲了100倍左右。
是以，以下是我認為更重要的一些事情：
1、注重商業模式的設計，而不僅僅是産品、使用者體驗設計、互動設計。
2、真正了解業務，真正站在産業鍊的角度去了解你的業務和行業。
3、在做很多思考時要把時間尺度放大一點。
如果您在短期内被競争對手超越，這并不重要。隻要你的賬戶上有錢，你現在就有機會轉型，你能有靈活調整和轉型嗎？以及你是否能看到下一波機會。
很多時候都知道有老虎在山上，偏愛虎山線，但如果它失敗了，也是你對整個産業鍊不夠了解的标志。
是以我覺得今天每個真正做過産品和商業模式設計的人，都應該和你的前輩一起去行業，用行業真正了解行業核心邏輯的人去深入溝通。
不要輕易相信"局外人可以颠覆内幕"。不管是誰，你都必須首先成為一名内部人士，然後告訴我你正在用什麼新方式，新技術，新方式來颠覆和改變這個行業。
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< h1級"pgc-h-arrow右轉"資料軌道""45">伏擊矽谷</h1>
很多人也會問我為什麼在做投資人之後創業，然後又回來創業，這就是一個周期。是以接下來我想和大家分享我這些年來的旅程。
在33歲時，我結束了我的第一次冒險，并開始思考我應該在我的餘生中做些什麼。其實有兩種方式，一種方式是做投資（因為那時候通過創業的第一階段也積累了一定的财富），第二種方式就是抓住機會再次創業。
這時我其實含糊其辭，是以今年3月我去了中歐創業營。
我記得我在創業營的第一堂課，教授與我們分享了南韓版微信Kakao創始人金凡洙的故事。
這名男子于1998年開始創業，并于2007年離開了他的第一家公司。離開後，他給自己留了幾年時間的學習，有點像間隔年，我們稱之為間隙，重新探索和思考很多事情。
這件事給了我很多靈感。因為說實話，很多時候我們都是匆忙創業的。例如，我在大學時沒有想過創業，是以我偶然得到了一筆投資，并開始辍學創辦公司。
當我第一次開始做這家公司時，它的商業模式，它的行業軌迹，它對未來的願景，很多事情都沒有被清楚地考慮過。
其實，并不是很多企業都是先把使命願景開辦好，基本上都有一個社會需要的産品，做再補充使命願景。
聽完他的故事後，我覺得在開始下一個選擇之前，我還需要一個學習和思考的過渡階段，這樣我才能積累和沉澱到足以弄清楚自己想做什麼。
是以，在2015年從創業公司畢業後，我給自己設定了一個新的目的地——矽谷。
作為一家科技公司，我仍然對矽谷有遠見，是以15年過去了，我決定去矽谷，看看世界上最好的創新者在做什麼。
在接下來的三年裡，我在矽谷做了三件事：
1、潛伏在矽谷，拓展朋友圈，定期吸收科技前沿趨勢。
當我在矽谷的時候，我住在斯坦福的邊緣。因為我也認識一些在矽谷學習的中國學生，他們經常和他們一起去教室，然後去一個大牛的課程，叫李飛飛，是人工智能圈裡非常有名的中國教授。
通過這樣的機會，讓我積累了很多一線科技創新思維和資源。
2、與王小川、程浩等聯合創始人共同發起公益教育項目：AI創業營;
3、藍馳創投投資合夥人，站在投資者的角度重新審視創業過程。
其實我投入的錢最多，但是我花了很多時間參與很多創業團隊的營運，甚至2-3家公司的技術團隊都是我雇傭和打造的。
從表面上看，這些參與似乎很耗時，對我非常有幫助，幫助我在不同層次的認知層面上進行疊代。
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< h1 類""pgc-h-right-arrow" 資料跟蹤"""68" >從大尺度上看待問題，并按照下面的周期來看待它</h1>
最後，我想與大家分享一些我對這個行業的思考架構。
1、三大技術開發模式
當我們看一個行業時，我們經常會考慮未來三到五年的發展潛力。但事實上，技術的發展需要一個内在的循環。與您共享三個模型。
第一種模式，行業成熟的倒三角模式。
任何行業都是分階段成熟的。例如，視訊行業。基礎設施是寬帶，平台工具是PC，iPad，手機，投影。應用服務是視訊服務軟體。該模式由電子商務，社交，視訊等創立。
為什麼我應該用倒三角形畫畫？我們發現，基礎設施層較少的公司擁有相對較少的公司，并且周期更長。公司崛起越多，疊代速度越快，生命周期就越短。
這是我們在一個行業發展中看到的趨勢。
第二個模型稱為峽谷模型。
第三種稱為Gartner技術成熟度曲線模型。
後兩個圖的本質是相同的：市場在早期的技術炒作中過于集中，而市場在技術的成熟和應用階段沒有關注。
長遠可以幫助我們做出更關鍵、更準确的決策。
2、AI發展路徑：2VC-2B-2C
有學生問我，如果我的技術還處于炒作期，我該怎麼辦？說實話，除了2B2C，你需要更多的可能是2VC，好錢去，拿到錢做好開發，這件事才是最重要的。
是以，新技術團隊的重點可能是這個，從2VC到2B再到2C。先拿到錢，找到一些具體的落地場景，最後等到技術和基礎設施成熟，再延伸到普遍服務。
談談2B業務的重點。
2B的核心是7個字，效率降低，定價權。
（1） 誰來支付2B？B端客戶如CEO、CTO是核心決策者，他們關注點是什麼？降費的效果很簡單，就是幫你省錢，或者賺更多的錢。
尤其是中小企業主，他們的第一反應總能幫我賺更多的錢，在此基礎上我可以做一定數量的投資。
是以B端使用者一定要關注你的客戶教育成本和實施成本，減少他們決策的摩擦。
（2）定價權的本質是稀缺性。2B行業可能會有朋友。因為對于客戶來說，他不希望供應商是唯一的供應商。是以，供應商和供應商之間也存在動态平衡的問題。
是以當我們做2B服務的時候，我們需要關注我們的同行，因為最終可能是這兩三家公司來瓜分整個市場。另一方面，我們需要有意識地區分我們的同行，以形成可持續的盈利模式。
（3）當我們進入一個新的行業時，我們面臨的首要挑戰是行業的數字化程度。波士頓咨詢集團每年都會釋出一個行業數字名額，行業之間的差異非常大。
在一些更傳統的低位數行業中，我們必須從奠定基礎開始，我們稱之為"從-1到0"。但在某些領域，如金融或能源，我們也許能夠開始"從0到1"。
05 總結三個最重要的要點
1、價值主張：包括産品價值創造，加上捕捉價值的商業模式。
首先，我特别想提醒大家，我們正在提出價值主張。除了我們産品的價值設計之外，我們還必須具體考慮您的商業模式設計是什麼樣的。