做好事前規劃 ERP項目成功的根本保障

   早在上個世紀八十年代，ERP就已經被提出，不過，早期的ERP系統稱之為MRP‖，最早應用于制造業的發展。随着資訊技術的發展，ERP在企業中逐漸開始普及，由過去隻是大型的企業應用到現在逐漸在中型企業或者小型企業的轉變，現階段的ERP已經随着業務的需求，逐漸受到企業的重視。今天，我們在網際網路上搜尋ERP，關于ERP的各類的資訊達到有幾百萬條。從搜尋的資料來看涉及到企業ERP的方方面面，從選型到上線、從産品到價格幾乎非常透明的。對于大多數的企業的IT經理或者CIO來講，實施ERP來講已經并不是很難的事情。

　　我們知道在網際網路上有許多的資源可以查詢，但目前的角度來看網際網路缺少一個有效的整合，對于資訊分類并不是很準确，是以，網際網路雖然資訊類多但不明确，這正如企業的實施ERP一樣，雖然有很多的資源可用，但并沒有太多實際成型的介紹。關于ERP成功上線的實施方法有很多，但關注ERP的前期規劃确不是很多。企業做資訊化的目的是提高企業的生産效率，提高企業經營水準，同時，讓企業在現代發展競争得到生存。企業ERP系統是支撐企業業務的關鍵，其價值不言而喻，但它所帶來的風險也非常大，企業除了應對外部的風險以後，還得應對内部的風險。外部的風險也許有企業的CEO來承擔，但内部的風險尤其是IT系統的風險，CIO的職責就顯得非常重要。我們所說的風險，包括方方面面，具體指實施ERP項目的所帶來的風險。

　　我們知道，企業上線ERP在企業中的重要性，由于生産的需求、業務的需求、管理的需求等等因素迫切要求企業需要這樣一套合現的ERP系統來滿足企業的競争。任何一套系統的失敗都将會影響到企業未來生存狀态。讓我們看一看過去以入ERP的失敗案例。

　　案例1

　　某電氣集團ERP失敗案例

　　1998年初，某公司采用一家軟體公司的産品來實施ERP，直到同年7月份，實施ERP的進展都很順利，可是随後的一系列變故讓項目徹底失敗。幾年過去了，該公司的銷售額從當時的15億元上升到目前的22億元。但是，對該公司來講，當初實施的ERP如今卻成了個負擔。

　　案例2

　　某醫藥集團實施了兩次ERP，在經曆了兩次失敗的ERP項目以後， 讓該企業無論是在競争力受到嚴重的挑戰。

　　這是從我們了解到資料中找到的資訊，相信無論是國外，還是國内關于ERP的失敗案例屬不勝屬。ERP失敗的原因有很多的因素，實施團隊、資金等等一切因素都可能成為失敗的“導火線”。但我們CIO如果前期在做ERP項目規劃的時候，做得更多一些或者更加仔細一些，對于減少規避風險還是有一定的積極作用的。

　　CIO如何做好ERP項目規劃

　　衆所周知，做企業需要提前做規劃，同樣也是一樣的道理，做資訊化前期也需要做一個規劃我們稱之為IT規劃。在這個IT規劃中我們又可以細分很多的項目，如ERP項目規劃、CRM項目規劃。那麼，在ERP項目規劃中作為IT經理人或者CIO如何做好ERP項目的規劃呢。捷訊技術人員認為有以下幾點：

　　1、做好前期需求分析及項目評估

　　隻有當企業有了需求以後，才會選擇新的項目。對于企業實施ERP時，前期是有需求分析的，如果沒有需求，ERP對于企業來講就是一段代碼，而隻有有了需求，才能把它稱之為價值。資料顯示，在現代的企業資訊化建設當中，大部分的ERP系統都是由于企業的競争需求所決定的，CIO更多的把握着ERP的具體工作。無論是企業上司也好， 還是企業的CIO，前期必然要把握好企業的需求分析，可能分析的角度、次元不同，但所出的結果都是一樣，為企業做更多的服務。是以，在做ERP項目實施前首先要做好需求分析。

　　資料顯示，ERP規劃在制定、論證和落實的過程中，企業的各種環境是瞬息萬變的。這種瞬息萬變的情況，大的方面甚至是企業戰略轉型，小的方面也可能是某個業務流程的變化，規劃的适用時效如果把握不好，很容易落得“計劃趕不上變化”的罵名。

　　2、做好ERP項目立項工作

　　當分析好企業的需求以後，那麼就需要對ERP項目進行立項。 要确定項目組的人員，同時也要确定項目組的最大權力。隻有當把這些基礎工作做好了， 才能為ERP的成功上線打下夯實的基礎。

　　3、做好基礎資料準備工作

　　上線ERP并保證明施後的業務能得到準确反映必須做好各類資料準備，而資訊的流動來源于資料的集中和統一管理。沒有準确的資料，就得不到有價值的資訊，是以在ERP實施過程中，前期的基礎資料準備是保證系統正确運作的關鍵。 企業中的各類資料可以概括地分為相對靜态資料和動态資料，對于要錄入計算機進行管理的每個資料都要進行分類和編碼。CIO需要聯合業務部門前期做好資料的統一工作，不要等待需要資料了， 才去整理，影響了整個ERP上線的進度。

　　規避風險 掃除ERP規劃的症結

　　1、掃除ERP規劃收益“不明顯”現象

　　ERP規劃收益“不明顯”，這直接導緻上司對IT規劃投資産生顧慮。IT規劃不像網絡建設能夠立刻實作通信，不像硬體投資能馬上擁有實實在在的 IT資産，甚至連IT軟體應用也比不了，IT軟體應用也能很快滿足各個部門的業務需求。是以，決策者更願意花成千上萬的資金購買裝置，也不願花人力财力做 IT規劃，更談不上實施規劃。出現這種情況，要求CIO需主動與CEO溝通，诠釋ERP系統的重要性。

　　2、避免ERP項目規劃與業務發展脫節

　　資料顯示，ERP規劃的基本原則是：規劃與企業的業務戰略相比對，要支援和促進業務戰略目标的實作。而實際情況通常是許多CIO在IT規劃時拍“腦袋”和照搬其它公司的資訊化規劃，與本企業的業務發展規劃脫節。在規劃的時候經常犯的錯誤是，要麼規劃非常宏大，成空中樓閣。要麼規劃非常實際，成了解具體問題的項目設計，沒有整體化和全局的觀念。

　　3、ERP規劃的時效性不夠

　　從現狀來看，許多的企業在做ERP項目時，受企業的規模、服務商、咨詢商水準的限制，導緻了ERP實施的周期非常長，在現代競争的環境下，時間成本對于企業來講也是一項非常高的成本，如果實施的周期超過三年，那麼，ERP系統有可能就會無法适應現有環境的發展，對于企業來講，風險更加明顯。是以，在選型方面，要綜合考慮項目的周期，以及服務商的實施水準。

　　業界内有專家就規劃方面的總結表示，真正想做或有需求做IT規劃的企業一般都會有企業内部的IT部門出面聯絡專業的資訊化咨詢公司，然後以咨詢公司的專家指導，目标企業裡的IT人員負責協調并招集有執行能力的企業核心業務員進行讨論、修改、完善而形成。而隻有這樣的規劃才有一定的可行性和可實施性。