作者： 趙恒整理 2007-11-05 内容導航： 帳目不清ERP難有作為 第1頁： 帳目不清ERP難有作為 第2頁： 不能為了财務核算而混亂業務 <script type="text/javascript">init_Nav();</script>
【IT168 專稿】編者按：中國企業 資訊化曆經20多年，ERP實施效果不盡如人意。網上普遍認為，造成中國企業ERP失敗的原因主要是一把手不重視，變革不徹底，客戶素質太差，管理不規範，實施顧問能力太弱等原因導緻了中國ERP項目成功率不及30%，是什麼原因造成這種局面呢？近來我就在ITPUB上看到網友關于對自己公司的金蝶K3實施後的一些體會，反思這位網友的體會，看中國ERP實施敗因。
二年前的九月公司開始實施ERP系統，按照項目的計劃半年完成實施，但是，直到現在項目還沒有正式運作，項目失敗的原因是什麼？我大概總結了幾點供大家參考：
1、帳目不清ERP難有作為
在企業準備上ERP系統之前，應該先問問高層上司包括自己，我們的賬目是否明了？我們的人手夠嗎？公司上下有上ERP的願望嗎？我們希望這個項目解決我們哪些問題？
如果這些問題的答案是模糊的，最好别上ERP，ERP的成功與否決定了内部的上下一緻的願望和決心，我們公司業務多樣，基本上涵蓋了工業企業的各種狀況，在啟用ERP系統之後的6個月，公司的賬目一直調整不過來，帳實不符。
同時，保稅與非保稅物料混在一起。今天怕海關，業務流程要重新調整，明天怕稅務，業務流程還要另外調整。長此以往，造成業務資料不準确，核算系統、成本系統都不能投入使用，庫存也不準确。這種原因的産生，不是隻有我們一家企業會出現，這是中國企業的特色決定的，避這個怕那個，很多帳目不敢公布在陽光之上，上ERP就成了擺設，電腦手工兩筆帳，ERP成了一個增加工作量的附加品。
2、信心不足公司很難萬衆一心
記得一次會議上，我們CEO說：上這套系統還是有用的，萬一MRP運作不起來，我們就另外換一套系統。基礎資料是整理好了的，到時将各種基礎資料引入新系統就行了。
雖然這句話沒什麼惡意，但是連CEO都對這個系統沒信心，下面的員會怎麼想呢？可能在座的所有此時都會打一個大大的問号了。
另外，讓公司上下了解上ERP的目的，無形中會增強工作的積極性。由于 軟體本身的原因，運作過程中的幾次錯誤就引起了我們操作人員的極度不滿，這時候就應該告訴他們，是軟體就有Bug，我們這套系統是目前國内最好的，能做成這樣已經很不錯了。在項目啟動之初，就應該樹立必勝的信心。
3、最好在開始項目之前，完成前期資料準備
對于一些基礎資料，例如各種基本資料的編碼。我們有必要提前完成，免得拉長項目實施周期。在我公司的ERP實施過程中，我們花了大量的時間整理基礎資料。單純一個物料編碼就持續近2個月的時間。還沒進入決戰，人就疲憊不堪了。沒上戰場就先交槍了。
4、合适的項目小組成員和高層的信心
我們項目的失敗，還有一個很重要的原因，就是項目的總負責人必須是企業的高層，像總經理之類的，隻有他們，考慮問題才會從全局出發。項目經理負責整個項目，必須有大量的時間。
我們項目小組組長是财務經理，财務部分實施完成後他就萬事大吉了，計劃系統你實不實施不關他事。好像事不關已高高挂起的感覺，我們的項目經理是個實權人物，但是辦事拖拖拉拉，對企業的ERP建設沒什麼興趣。
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