中興通訊：快攻模式之後的虛脫

http://tech.sina.com.cn/t/2012-07-12/10157380101.shtml

“華中鬥”讓雙方損失慘重。華為自今年起不再推行“焦土政策”，開始更注重項目利潤；而中興通訊則已元氣大傷，基本上無心戀戰，海外業務拓展轉而采取保守戰略。

6月12日，中興通訊駐非洲員工馬名濤（化名）辦理了離職手續。他已找到另一家科技公司的崗位。對于多數員工正在期待的年終獎，他已沒有耐心再等待。

據中興内部員工透露，自今年春節以來，先後有三批中興海外派駐員工被召回，有的是以參加教育訓練為由、有的則是參加考試，或者項目安排等。讓這些員工意外的是，一旦回國，員工需自己找部門，如果找不到，将成為閑置人員，直到主動提出離職或者被人力資源部門勸退。

“高層已有不成文的計劃，今年要勸退約12000名員工，分期實施。其中海外員工為主要對象。”馬名濤說，與其和公司搞得不愉快，還不如自己主動未雨綢缪，另謀出路。

對于上述計劃，中興通訊尚未對外進行公開确認。但紙包不住火，中興通訊已無法阻擋衆多員工的維權行為，上述隐性裁員的做法已在業内悄悄傳開。

4月下旬，一份有關海外市場本地化用人政策的郵件，發到了中興通訊駐歐洲某辦事處員工鄧少峰（化名）的郵箱。

這份郵件中說，本地化對公司具有重要意義，各經營機關上司幹部要有主觀能動性與堅定的執行力。本地員工能夠承擔的工作，堅決不用中方員工；外派人員應該是到一線解決問題的專家。要真正讓營銷轉變觀念，即中方外派要慎之又慎，能力不夠、業績不行的員工，要及時回流；要真正有培養外籍骨幹的決心，各一線上司幹部要堅決執行，真正消滅吃補貼一族。

“這是一筆不菲的支出。”鄧少峰說，自去年起海外市場佔有率下滑後，中興海外人力備援資源增多，人力成本居高不下。據透露，中興通訊海外的中方員工約10000人左右。

按照計劃，6月底之前，除營運托管職工外的其他中方外派職工全部撤離海外。9月，今年上半年考核不達标的員工撤回國内。

兩敗俱傷“華中鬥”

盡管中興海外項目仍然在跑馬圈般地擴張着，但與家門口的競争對手華為多年來開展的低價競争導緻的低利潤，已成為其不堪承受之重。

“近年來，華為與中興在海外市場的競争已紅了眼。”鄧少峰介紹，華為對中興采取了一種特殊競争戰略，名叫“焦土”，即隻要是中興有利潤的項目，或者是戰略突破的項目，華為不惜一切代價都要低價拿下，否則華為在當地的國家代表直接撤職。這種例子在很多國家都上演過。

而中興通訊自史立榮擔任總裁後，其市場政策相對激進。從2010年開始，公司大規模進軍歐洲高端市場，這裡是愛立信、諾西、阿朗等通信制造商的“老巢”。中興将自己的國際化戰略稱之為“彎道超越”，即當競争對手出現重大決策失誤或随市場進入衰退周期減速時進行超越，在這個時候攻擊對手，往往事半功倍。

最要命的是，華為早在2006年就搶先打入歐洲市場，當初雖然也虧損嚴重，但是近兩年開始有投資回報。華為在歐洲的“焦土政策”，對中興的傷害同樣慘重。

多了中興、華為的争奪，電信制造商在全球的競争已演變到鬧劇式的瘋狂。較典型的例子是2008年巴西市場的争奪戰。

AM（美洲電信）有一個叫CLAORO的子公司，是當地的營運商地頭蛇。最開始，愛立信中标其基站項目，結果CLAORO遲遲沒有驗收，而且讓西門子去替換愛立信。在愛立信的項目還沒有驗收，還沒有拿到錢的情況下，這家客戶又讓華為免費替換了愛立信的産品。最後，CLAORO啥錢都沒有花，将項目全部“搞定”。

這就是競争中的不确定性，因為從進入一個國家，到裝置擴容，通常需要一個周期，往往長達兩年或以上。“也許等你剛好建立完了，忽然又有競争對手跟客戶說，我來免費替換他。那麼你這兩年白幹了。”鄧少峰說。

“看上去情況稍好的華為，實際上去年通信系統裝置在海外的銷售，基本上沒有增長。華為因為歐洲進去得早，而且市場佔有率大，更有議價權，這兩年經營狀況要好一些。”中興通訊歐洲某辦事處鄧少峰透露，在海外市場，中興大部分項目虧損，華為的少部分項目虧損，他們多數是靠國内賺錢的業務補貼的。

上述說法，記者采訪中興、華為相關人士，都未得到确認。

這些惡性競争所導緻的結果，已表現在中興通訊的财報上。中興通訊2011年公司每股收益與2010年相比下降38%，雖然2011年公司的營業收入比2010年增加了23%，但是扣除營業外收入，情況卻并不樂觀，這從其2011年營業利潤比2010年下降83%可以反映出來。

中山大學嶺南學院财稅系主任林江分析稱，在經營情況方面，中興通訊2011年的利潤總額跟2010年

相比有近40%的跌幅。反觀2011年的營業外收入，卻比2011年大增40%，這并非一家主營業務發展情況良好的高科技公司所應出現的财務狀況。

經過劇烈厮殺之後，“華中鬥”讓雙方損失慘重。華為自今年起不再推行“焦土政策”，開始更注重項目利潤；而中興通訊則已元氣大傷，基本上無心戀戰，海外業務拓展轉而采取保守戰略。

賽後虛脫症嚴重

盡管中興通訊目前已經跻身為全球電信裝置商的前五強，但其地位并不牢固，很可能在未來由于外在形勢的變化和本身的戰略失誤而陷入泥潭。

危機首先表現在現金流上，由于海外項目合同周期長，公司應收款數額過大，自今年起出現嚴重的現金流緊張。

“現在每個部門文員按人頭兩元算文具費用計劃，比如部門隻有10個人，一個月辦公用品申請金額不能超過20元，能買什麼？”中興通訊南京分公司一位不願意具名的在職員工告訴記者，除此以外，另一件比較有趣的節流措施是“上司說要節約開流，讓人把日光燈中間的燈管下了”。

現金流如此緊張，連海外補貼都受到了影響，一位派駐非洲的員工通過電子郵件告訴記者，公司以前都是20日左右發海外補貼，現在預設到月底了，甚至有可能拖到下個月，而且自去年起，有好幾次海外補貼都拖了很久，這是現金流不暢帶來的後果。

記者在采訪中發現，由于在海外實行低價政策，中興通訊在一些國家的項目屬于虧損經營。

比如給跨國電信巨頭MTN和法電做的項目，為了拿到剛果（金）的訂單，就将斯維斯蘭的項目以虧本價拿下，贈送上百座基站的裝置，提供免費安裝，以及兩年的免費營運維護。當地項目處透露，該項目虧本過億元。類似的虧本生意，在蘇丹也可能出現過。

“剛果（金）的項目是賺錢的，但其利潤是不是真的能完全彌補斯維斯蘭的虧損，其實也很難講。

因為存在很多不确定性。”已回到深圳的駐非洲某代表處員工許誠（化名）告訴記者。

許誠透露，另外一個導緻現金流緊張的原因，是許多海外項目為了達到中标的目的，與客戶簽訂的合同十分苛刻，導緻回款期太長，應收賬款過多。“有的項目從簽單開始，3年4年拿不到錢都可能。有的客戶以工程項目做得不好為由，拖延驗收日期。不驗收，就無法回款。”

另一位在歐洲的員工透露，“我2011年6月份出差的報帳單現在都沒有批下來，就因為那個項目經理說現在他沒有預算。”中興通訊海外每個項目都有單獨的預算，按月劃撥。如果當月花完，就得下個月才能審批新的報帳單據。

财稅專家林江告訴記者，據中興通訊的财報，從2010年經營現金流淨額9億元人民币變成2011年的負18億元人民币，表明公司的流動資金非常緊張。結合投資活動産生的現金流也是負數，而且是負34億元人民币，比2010年的負31億元人民币還要多，可以看出，公司的投資并沒有帶來良好的現金流，反而大量占用了公司的現金流，甚至是經營活動的現金流，在應收賬款不斷增加的情況下，會使得現金流更加緊張。

第一季度，中興通訊呈現的财報仍然未見有明顯好轉，資産縮水1.78%，現金流仍然為負62億元人民币餘元，比去年負增15%。貨币資金14.7億元人民币，同比減少近31%，而借款卻增加了近30%，為146億元人民币。

為了解決資金問題，中興通訊開始發行企業債，6月6日，中興通訊收到證監會檔案核準，6月11日，60億元人民币公司債（第一期）啟動發行。

早在2011年上半年，歐債危機尚未浮出水面的時候，整個歐洲電信市場就開始出現下滑，中興、華為以往的那種低價擴張政策，已走到強弩之末。中興通訊的業績下滑，亦自此開始。

中興通訊2011年财報顯示，2011年公司的應收賬款比2010年增加36%。同時，公司2011年的流動負債比2010年增加了32%，由于2011年的資産相應增加了，但是利潤表現情況卻不佳，導緻公司資産回報率以及每股收益的下降。對于中興通訊來說，已經到來的實業危機，将是一個難以度過的寒冬。

這樣的惡劣行業生态下，中興通訊開始試水一些新業務，比如全球無線網絡擴容與更新、國家寬帶戰略、智能終端及ICT 産業等。這也是中興通訊今年以來，在手機終端、企業網、雲計算等方面投入較多、發力明顯的原因。但國内市場能否拯救中興通訊這頭略顯虛脫的“猛獸”，仍然是個未知數。