從華為清理34歲以上老員工想起的二三事

最近網上盛傳華為清理34歲老員工的消息，不管“我司”辟謠與否，根據最近突然有多名前同僚跟我咨詢招聘消息的情況來看，公司内部确實在進行一輪裁員工作，而且影響面比較大，一代華為人或多或少受到影響。 最早看到相關消息是在朋友圈轉發的一篇文章上，說到強制退休一名42歲和辭退一名39歲的老員工。從我十幾年前剛進華為的時候就一直有45歲内部退休的傳言，退休後能夠保留股票，但是因為當時華為平均年齡很小，周圍幾乎沒有人觸發這個政策。要知道華為的個人收入中一大部分是股票分紅，是以當時大家都認為這是一個福利，到45歲還“燒不死的鳥”真的就成“鳳凰” 了，能夠“自由”了。 春節期間跟一個還在華為的鄰居聊天才知道，退休後不是保留全部股票，公司會跟你談判，隻保留部分股票，具體保留多少，什麼比例，不得而知。他進公司比我還要早一點，2005年底的，今年算起來已經11年了，他說最近内部确實有些人心惶惶，很多人在春節前已經被溝通過了（要辭退），提醒大家做好準備。 上周，我的一個研究所學生同學，06年跟我一起去深圳參加的大隊教育訓練，我倆在華為的工号緊挨着，給我打電話說他被溝通了，然後約我見面聊，我請他在公司附近的巴依老爺吃飯。我同學還在研發體系，但多年前已經從開發變為市場技術，做一些支撐一線的工作。他人際關系很廣，從營運商到公司的市場、銷售、服務等各個領域都有認識的人，是以最近的主要任務就是把認識的前華為同僚挨個聊一遍，看看哪裡機會好。他在華為馬上11年了，16a，算是比較普通，跟現在的主管關系沒搞好，據說不走的話考評直接給C。這次華為裁員的一個流行說法是處理34歲以上17級以下的員工，是以他理所當然在清理之列。但是也不是一刀切，有些人雖然符合這個條件，但是天天加班到11點，還算是“奮鬥者”，是以這次安全。借用他帶的公司電腦，我查了幾個目前一起奮鬥過的兄弟的職級：我剛進公司時的項目經理，現在跑到南京去了，20級；當年的一個開發代表，21級；比我晚1個月來的，後來走SE路線，18級，他是我所知道的我們同一批裡最高的了；其他有幾個16級的，還有一個15級，很多人當時來不及查，是以竟然沒發現一個17級的。看得出來，經過十幾年的工作，當年同一個起跑線上的兄弟們之間已經逐漸拉開了差距。 上周六，我正在商場外等老婆孩子時，一個多年沒有音訊的女同僚也給我打來電話，當年她在我的版本裡做測試，印象還不錯，挺開朗一個人，電話說的也是這個事，然後發給我履歷，讓我幫忙推薦。她的理由可能更有代表性，83年的，剛生完孩子，休完産假，然後考評是B，年前上司就溝通讓走了。我說這你沒啥好傷感的，在華為算是一個比較圓滿的結局吧。 竊以為，女同僚在公司實在不想幹或者面臨被溝通的風險，那也等休完産假再離職，雖然這不太符合公司利益。原因有二：首先黨的政策好，産假過程中不能辭退女員工，産假是法律明确的，女員工享受這項權益，合法；其次，生孩子是人生的一個分水嶺，女人的一生可以在此畫個大大的逗号，為了迎接産後工作家庭的各種挑戰，完全應該把在逗号前能處理的事情處理完畢。就這再說兩個案例，一個是我曾經的主管，一個是我徒弟，都是女員工。 我曾經的主管，大概隻管了我一年吧，我就已經受夠了，當時我是TDT的版本經理，她是PDT的開發代表。要說華為的狼性文化，在她之前，我的認識隻限于加班或者對工作的承諾，認識她之後我才突然發現，之前的我們其實是老黃牛，雖然吃苦耐勞，低頭幹活，但卻不吃肉，不見血。老話說：仁不帶兵，義不行賈，說實話，我代表了華為項目管理梯隊中的一類人，一直一線開發，學而優則仕，吃苦在先，雖然嚴于律己，但特别寬于律人，很多時候瞪不起眼睛。很遺憾的是，我的前輩大都被拍死在沙灘上，後來我或多或少也是這個問題。用我這位上司的話講，狼性就得“嗷嗷”叫，吃不到肉就得吃屎。每次大會小會，無一不是在她的嚎叫中進行，會議結束後像我這版本經理、還有其他的測試經理、資料經理都面紅耳赤，互相抛個眼神做惺惺相惜狀，有時候也樂得看别人的洋相，回頭取笑一番。有一次，版本進度出了很大問題，為了把皮球踢得幹淨些，她暗示我把“屎盆”倒在深圳了一位相幹團隊的開發代表身上，但我非暴力不合作了。後來那位開發代表估計也是受不了整天的屎盆子，還有阿三那攤事，辭職了。題外話，那個團隊主要跟印度人合作，那英語講得全是咖喱味，直到現在我還後悔當時沒練練，因為現在的公司也要跟阿三配合，每次開會說“pardon”說得都不好意思了。 然而就是這樣一位充滿“狼性”的女上司，生完第一個孩子後，可能因為高齡吧，各種并發症，在家休息了大半年，剛剛養好了身子沒工作幾個月又懷二胎了。在我已經離開華為之後，她也因為這檔子事情被溝通了。 我的徒弟，小莉，當時剛畢業，對人客客氣氣，特别和善，張口師傅，閉口師傅，但是底子确實太差，好不容易讓她新員工答辯通過，勉強留在華為。後來有幾次因為幹活實在沒譜，多說了兩句，結果就兩眼淚汪汪，大家也拿她沒轍，就讓幫着打雜寫配置檔案之類的。過了一段時間，小莉懷孕了，本來就嬌滴滴的，又挺着大肚子，我們也不給她配置設定活兒了，結果人家每天下午跟另外一個懷孕的準媽媽逛北研所的園區，天天遛彎，日子很逍遙。每次考評必然是C，上司沒脾氣，她也樂得接受。生完孩子休完産假，人家特别自覺地提離職了。當時我跟她說，你在華為幹得特别值，真的，她呵呵了。 程式員的職業生涯從華為開始，個人感覺如同進了軍校，在規範性、韌性、組織紀律性等方面都進行了嚴格的訓練。華為不崇尚單打獨鬥，是“群狼”戰術，雖然也有高端招聘，但90%以上的是應屆生，是幹淨的白紙，這樣就沒必要擦掉原來的烙印再打上華為自己的。我在公司的幾年裡正是公司躍進發展的幾年，現在回頭看，很多友商正是在“群狼”的撕咬下倒下去的，比如某個新特性或者新功能，友商有了，華為内部能夠組織大小SE們拆解分析，撲上一堆人快速開發出來。當年我們的一個融合網管産品，某總手下的人就有1.5K。當然華為的開發模型不比現在的網際網路公司，記得華為一個版本E2E的周期差不多小1年，但是TR2之前的系統設計和TR4以後的測試時間占了很大比例，中間是項目開發階段。上一個版本的TR4結束一般對應着下一個版本的TR2，這樣釋放的人力能夠不斷被重複利用，所有人在任何時間都不會閑下來，總是有事情做的。退一萬步講，假設版本真的沒有事情了，那各種複盤、回溯、總結、QCC等等都會找上門來，上司見不得閑人。 采用了IBM的IPD流程後，華為内部有一句口号叫做：言必稱流程、凡事必review。老闆對IPD流程的态度是先僵化、再固化、再優化，在沒有吃透IPD流程的精髓之前，不要講什麼優化、改進，先嚴格按照流程執行，真正明白了再結合實際講優化。我在公司那幾年整個IPD流程沒有任何變化，隻是中後期，項目階段開始實踐靈活開發。這種嚴格按照流程、制度辦事的方式保證了有效組織大量沒有什麼經驗的初級員工完成相對較高複雜度和較高品質的工作傳遞。在這種情況下，其實開發項目經理，包括版本經理、開發代表，實際上做的事情就是走流程，因為計劃早就做好了，到什麼時間做什麼事情，都有流程指導，大小項目隻要能夠每一步都走下去就不會出大問題。但是華為研發基層管理者們最最擔心的一個名額就是：進度。因為公司有考核，這有點像中國的GDP考核，隻要進度有延遲，相關上司必然背處分，或輕或重，一般會比較疼。 記憶裡進度問題最嚴重的一次是我參與的第二個版本，當時我還是比較新的員工。 後來我回想那個版本出問題的責任應該源于大SE的好高骛遠，架構過于超脫于現有實作，方案複雜難于落地。就好像讓一堆全無經驗的小民工去蓋央視的“大褲衩”，結果可想而知。在項目階段，HLD、LLD非常空泛，參與寫文檔的SE根本不了解現在産品的實際情況，對編碼幾乎沒有指導意義。結果是項目延期3個月之後，有些項目組的代碼還差10w+。再後來從南京來了一個大SE取代了原來那位，來了之後一起幫忙寫C++，剛開始也手生的不行，但人家有大視野。 在此之前有一次内部會議，好幾個SE還有開發代表都參加了，當時有人問我感覺項目進展如何，我直言設計很爛，結果開發代表勃然大怒，讓我不要胡說，吓得我好像做了什麼虧心事似的，當時并不明白為啥會這樣。 這個版本做到最後影響非常惡劣，上峰震怒，估計是華為有史以來最不靠譜的一個版本，結果從數通産品線總裁、産品經理，一直到開發代表全部發配海外。那個版本的項目經理有的離職、有的也去了海外，而我的項目經理後來替代了原來那位開發代表，在新的産品經理到北京後，我因為低頭幹活，莊稼長得好，無病蟲害，于是被任命為新版本的一名項目經理。 說到這裡，如果不是在華為工作過，上面很多職務名稱可能會弄糊塗一幫人，因為華為的職務名稱跟外面很多公司不太一樣。對比我現在在的公司，簡單介紹一下。 上面提到的職務最高的是産品線總裁，這個還比較容易懂，産品線類似于子公司，數通産品線就是負責資料通信網絡的，總裁是最高職務。 華為的産品經理不是管需求的，而是某一個産品的一把手，比如CX産品經理就是負責CX産品的一把手，相關市場、開發、測試、銷售都有人report給他。 開發代表，是一個人，對應于版本，負責開發，比如V3R2就會有一個開發代表負責管理開發過程。相對應的，還有市場代表、銷售代表等産品E2E各流程的負責人，這些都是IPD流程中的角色。至于版本經理，其實跟開發代表幹得活類似，隻是有些版本比較大，涉及多個不同team，每個team會有自己的開發代表，或者叫做版本經理。 QA，在華為不是測試，負責推動監督落實IPD流程中的各項工作，有時候也充當教練和審計的角色。 SE，這個角色很容易混淆，記得就是上面提到的第二個大SE，他跟我們說以後印名片千萬别說自己是SE，系統工程師，否則人家會認為你們是搞內建的，整天拎個包跑使用者現場。華為的SE其實就是架構師或者是技術團隊的成員。 在華為講究的是奮鬥者文化，公司的激勵政策也向奮鬥者傾斜。大概09年左右記得國家出台什麼政策要求續簽兩次合同後要簽長期合同，目的應該是為了保護勞動者的權益。華為的對策就是著名的買斷工齡，凡工作滿8年的員工都要離職後重新入職，離職員工給予N+1補償和兩周假期，入職後工齡清零，工号重新編，這也打破了之前一直有的工号文化，現在的工号已經看不出大概的職級和入職時間了。 09年以後，我同時兼了LM，就是資源線主管，然後帶着版本做一個監控系統，共16個兄弟姐妹，外加十幾個外包。從現在往後看，其實當時那個團隊的整體技術水準一般，人有點雜，有幾個一直跟我從原來團隊過來的，有新招的大學生，還有兩個人是别的團隊不要給抛過來的。 跟我一起過來的有兩個牛人，确實對技術癡迷，是團隊絕對的頂梁柱，但是牛人都是有個性的。其中一個是Java大牛，也是對當時整個系統的技術棧最熟悉的，我們當時用zk+spring+oracle/sql server，所有後端問題解決不了的都會到這位大牛手裡，這位老兄技術紮實，作風也嚴謹，不苟言笑，一個問題講三遍還不懂臉色就不好看了，是以大家都有點怕他。另一位号稱“玉面小飛龍”，私下說應該叫“肥龍”，有點嬰兒肥，但确實挺帥。其思維非常超前，執迷于前沿沖浪，evernote、kindle、HTC G3剛出來他就用上了，Coursera剛出來他就在上面學心理學課程，異步IO是他第一個給我講得，jquery是他給我們team做的教育訓練，我們組第一個用MAC在家學IOS開發的，攢了配置巨牛的PC在家挖比特币的，當時一個月1w左右的工資，他在上地moma租5000塊的房子。正所謂藝高人膽大，他看到的新技術或者新想法總想用在我們的産品中，但經常走不通，造成多次的進度延遲或者系統當機，是以我覺得他有點不靠譜，經常敲打他，但有些問題還必須找這位才能搞定。我們三人在12年前後腳離開了華為，前者去了一個startup，後者在阿裡。 剛才提到華為主管最擔心的是版本進度偏差，經常擔驚受怕。有一陣特别忙，午休的時候躺下就聽到心跳聲，咚咚咚還特别快，睡不着覺，晚上加班叫夜班車是經常的事，更變态的是上司晚上10點來鐘上來查崗。不過，即使那麼忙，我們整個團隊在那個版本好像隻有一個通宵，大多時候還是能12點之前到家。其實幹通宵我認為純粹是給上司看的，且不說下半夜已經沒效率了，幹也幹不好，睡也睡不好，第二天也基本沒狀态，得不償失。但上司認為團隊有狼性，敢咬硬骨頭，帶頭人可以上，華為的床墊文化可能就是這樣給念出來的。 雖說進度是把刀，随時能把管理者“咔嚓”了，但是讓我最頭疼的是打考評和績效溝通。按照傑克韋爾奇的活力曲線，每次考評有大概10%的A，30~50%的B（開始沒有B+），30%左右的C，還有個别給D，可能不太準确，具體比例記不清了，而且也會調整。早些年華為每季度考評一次，後來改為半年考評，同時也有一個全年考評，每次考評都是個各種博弈的過程，因為結果直接影響任職和獎金、配股。考評開始，直接主管首先會根據員工的表現以及自己的好惡，在組内給一個排名，不公開。這其中就有些糾結，拔尖和老末可能比較容易辨識，但是中間部分要各種權衡，比如當季的業務表現，上次的考評，關鍵事件，360度評價結果等，以及上級上司是否能接受這個排名。排名主要基于橫向比較，但有時也考慮縱向的提升。組内的排名因為是主管個人行為，不管多糾結總歸沒人提反對意見，但是組内排完後要到整個部門再去大排名，這時候各個組的經理就開始八仙過海各顯神威了，會議上各種PK。從大了說，我們組的績效是否整體偏好？我的B放你那裡就是A，或者我這裡最後一名放你那裡應該是個B。各個比例中間部分排前後其實影響不大，最激烈的争奪在分界線上。這時候主管就要根據自己的認識，在各個團隊中間平衡，這次給1組多一個B，下次1組就讓一個B給2組。程式員的考評不是計件的，沒法絕對公平，用好了能激發大家的鬥志，用的不好有些人就灰心了。等考評結果最終确定了，進行考評溝通更是頭大，全組十幾個人，考評好的随便聊聊鼓勵一下，走走形式就可以了，考評不好的會跟你争辯，你要擺事實講道理，迫不得已要給畫餅，心理脆弱的還得安撫。那幾天，會議室、走廊間，你看一對對神秘兮兮的竊竊私語的，肯定是在溝通考評，其實主管很多是身心俱疲的，跟打關似的。值得慶幸的是那幾年我帶的團隊還沒有人被打D，是以也就沒有經曆雙方痛苦的辭退溝通。 華為的薪資待遇一直還算不錯，在我從華為出來以後工資又有了大幅度的提高，但是聽說後來配股的方式變化了，早先的股票是公司給你額度，員工按照當年的價格購買，以後可以年年分紅，員工一直持有，除非離開，公司回購所有股票；現在好像采用業界通行的做法，獎勵優秀員工一部分期權，分幾年在固定的時候賣出。在華為工作幾年之後，工資隻占到總收入的一少部分，大部分來自于股票和分紅，如果經常出差的話還有補貼。記得有一年我正在西班牙出差，當得知每股分紅2.98元後，一個哥們興奮得一夜沒睡，把工程設計方案給做了出來，但那次好像是分紅最高的一次，其他年頭大都1塊多。 員工高收入的背後是高投入，公司幾乎買斷了員工的個人時間。研發員工每周要保證40小時的打卡時間，上午可以彈性到9：30，下午6點下班，中午扣除吃飯的1個半小時，是以按點上下班的情況下白天工作時間根本不到8個小時，晚上必須加班（周末的加班是單獨計算的）。華為晚上8：40以後有班車，如果那時候才走，晚上相當于工作了2個小時，是以算下來，加班一晚上可以管兩天，也就是加一天班休息一天，每周也至少加班3個晚上賬上才能平，這也是為什麼外面的人感覺華為天天都在加班。另外每個月最後一個周六全公司統一加班，其實平時的周六大家也基本都來了，但最初周末加班是按小時給加班費的，後來公司越收越緊，從周末每天最多算幾個小時，到轉調休，到休不了，直到周末白幹。公司這麼做肯定有人抱怨，但是我了解公司有公司的苦衷，因為我周邊就有人周末過來打個卡然後出去玩，晚上回來再打個卡，賺雙倍工資不幹活，公司能看着你總這麼幹嗎？是以如果講究機關時間的收入的話，各位可以自己算算。 人生不同階段有不同的追求，每個家庭的情況不盡相同，有人認為最好的待遇不是每天的免費餐（華為不免費），而是每天更多陪伴家人的時間，但也有人認為年輕就應該打拼一片事業的天空，先立業後成家。公司隻是給你提供了一個平台，讓你能夠海闊憑魚躍，天高任鳥飛，同時，它會計算你的成本和産出，雙方是一種契約關系，你出賣你的時間，公司按質和量付給酬勞，當任何一方覺得這個買賣不合适的時候就可以解除契約，很簡單的道理。 想到哪寫到哪，見笑了。從我的内心，很懷念那些年跟兄弟姐妹一起心無旁骛奮戰的日子，也感謝公司給了我一個好的起點，祝願華為繼續做大做強，引領中國高端制造走向世界。