華為“不造車”的1400天

作者｜光錐智能 周文斌，編輯｜王一粟

即使隻剩一層窗戶紙，沒捅破之前依然吸引着人們的讨論欲。

3月8日，AITO汽車在多平台的宣傳文案中，一改之前“AITO問界”的說法，開始使用“HUAWEI問界”的新宣傳文案。

雖然華為終端解釋稱，HUAWEI問界是華為生态汽車品牌，是華為開創的全新商業模式。但這一舉動也再次加劇了市場對華為親自下場造車的猜測，畢竟自開年以來華為汽車已經動作頻頻。

2月初，華為車BU COO、智能駕駛解決方案産品線總裁王軍被傳停職，媒體将其解讀為餘承東“獨掌”汽車業務，親自下場造車箭在弦上。2月底，由于中建六局一份中标檔案公示，華為與江淮汽車在安徽合作建廠，共同開發新一代高端智能電動汽車，市場也亦認為華為在做工廠準備。

為此，餘承東不得不親自出馬解釋，“（王軍停職）是正常的人事調整變動，（華為在車業務）方向上沒有變化。”“華為不是親自造車，還是通過智選模式合作。”

如今，華為不僅提供電動化、智能化零部件等核心軟硬體技術，還涉及産品定義、使用者體驗、品質管控、管道零售以及品牌營銷，可以說，華為汽車離造車就差“造”了。

2002年，任正非曾拍桌子吼道：“華為以後再也不做手機，誰提做手機誰就下崗。”但當年年底華為手機業務就成功立項，并在後來做成世界TOP 3，巅峰時期年營收3500億元。

是以雖然從2019年開始，華為就一直表示自己不造車，任正非甚至為此簽發檔案，但大家對于“造車與不造車”這件事一直帶着懷疑的态度。

但實際上，回顧過去四年就會發現，華為或許曾經有過造車的念頭，但現在造不造車對于華為來說已經不重要了。

一方面，華為已經找到了比親自造車更好的方法；而另一方面，華為或在事實上已經完成了“造車”這項工作。

一、除了汽車，餘承東别無選擇

算起來，華為入局汽車領域要比大多數造車新勢力都早。

2012年華為開始汽車相關研究，并在2014年成立車聯網實驗室。即便作為新勢力代表的蔚小理，也是在這一年之後才相繼成立。

入局雖早，但當時華為重心卻并不在此。畢竟當時智能手機征戰正酣，華為在2013年年初釋出了Mate系列第一款手機，然後又在這一年年底成立了對标小米的榮耀。在這樣的光環下，汽車業務并沒有受到太多關注。

當時，華為對這塊業務的定位也隻是通信業務的一個延伸，“隻聚焦于自己擅長的車聯網通信解決方案”，是以在内部組織架構上，它自然也就被歸屬到了徐直軍負責的ICT委員會門下。

汽車業務真正走向前台是6年之後。

2019年4月，華為輪值董事長徐直軍在上海國際車展上首次闡述了華為汽車戰略，其中最關鍵的一句話是“我們不造車，但是會通過ICT技術來幫助客戶造好車。”

這樣的定位對于當時的華為來說是順理成章的。

一方面，2019年的智能汽車市場雖然寒意還沒完全褪去，但新造車産業的騰飛曲線已經清晰可見。

2019年年初，特斯拉上海工廠正式開建，國産化加快推進；蔚來股價觸底、理想ONE開始傳遞，小鵬沖刺上市；此外，當時還沒有陷入危機的恒大更是在和FF分手之後一擲千金，在新造車行業裡開啟了瘋狂的買買買。

可以說，一切都在指向一個事實，那就是新造車産業已經實實在在走到了從量變到質變的前夜。華為在這個時間向市場展示自己對車和整個汽車産業的思考，正是适逢其會。

另一方面，華為汽車業務過去六年在“雲-管-端”的架構下，發力智能駕駛、智能網聯、智能座艙、智能電動、智能車雲五大子產品。并積累了包含雷射雷達、MDC（自動駕駛計算平台）、HarmonyOS座艙、AR-HUD、多合一動力總成等産品。

本質上，這個時候華為走的是如博世一般的路線，要做汽車智能化的Tier 1。用王軍當時的話說，“華為堅定地走平台+生态的道路，為大家提供汽車數字平台的基礎要素，降低智能汽車的開發難度。”

更重要的是，彼時的華為财大氣粗，不僅不急着讓汽車業務賺錢，更有持續投入的底氣。從2018年的資料來看，華為營運商業務收入2940億，消費者業務收入3488億，企業業務也有744億。作為對比，阿裡2019财年收入是3768億元。

不造車，符合華為當時的實際情況，但變局來自于大洋彼岸的一紙制裁。

2019年5月，華為被列入“實體清單”，也是以陷入一系列的兵荒馬亂之中。

沒有高通晶片、沒有谷歌套件，曾經勢如破竹的華為手機在海外市場節節敗退。同時，華為5G通信業務也在與各國政府的合作中受阻。現在回過頭去看華為的手機銷量，2019年5月可以作為一條清晰的分界線。

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任正非評價餘承東和他負責的業務時說：“它（消費者業務）是輔助産業，它是幫助CNBG争取時間，它的目的就是要賺錢，把錢輸到這邊來，這邊拿到錢就沖鋒，占領珠穆朗瑪峰。”

華為最強大的競争力一直來自于其不計成本的研發投入，但研發投入是需要錢的，餘承東就是那個負責給華為搞錢的人。

但現在，華為最賺錢的業務遭遇了前所未有的危機。華為開始剝離榮耀，暫停推出新的手機産品；許久沒有公開露面的任正非也不得不頻繁出現在鏡頭面前接受采訪，給員工和市場提振信心。

這個時候的華為，亟需一個新的增長點。

恰巧，在華為遭遇滑鐵盧的同時，新造車行業卻在飛速發展。

根據國家發改委的資料，2020年新能源汽車銷量136.7萬輛，同比增長10.9%。表現在股市上，蔚來2020年累計漲幅達1112.44%。小鵬、理想分别在7月和8月上市，漲幅分别達到185.53%和150.70%。

可以說，汽車業務成為華為肉眼可見的機遇。

在這樣的背景下，2020年11月，任正非的一紙檔案将華為消費者BG和汽車BU合并，汽車BU的隸屬關系從原本由徐直軍負責的ICT管委會劃撥到餘承東上司的消費者BG。

這次合并，除了标志着餘承東正式接手華為汽車業務之外，也意味着汽車BU開始不再局限于ICT技術做To B的生意，而是像終端業務一樣，可以直接面向消費者。

汽車業務解決了華為需要新增長點的問題，但餘承東的問題卻沒有解決。

這個問題就是，在做手機業務時，華為建立了數量龐大的線下銷售網絡。根據2019年的資料，華為在全球共有6000家體驗店和超過2600家線下服務中心。

據華為線下門店的人士回憶，線下門店主要依靠的就是手機，但在被制裁後，華為手機供應不足，華為智慧屏線上下銷量很少，很多店每月隻能賣幾台，賣得好的PC和平闆産品都缺貨，不缺貨的音頻、台燈等智選産品又很難賣出去。

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對于餘承東來說，如何處理這些門店成為亟需解決的問題。畢竟，一方面這些門店許多都簽有多年不等的長約，且華為也舍不得長期積攢起來的線下資源。

是以，餘承東必須要找到一個和手機類似的産品，它具有高毛利，能夠為華為賺錢，同時又能夠線上下門店銷售，盤活之前的管道資源。

想來想去，餘承東能想到的隻有車。餘承東曾說：“手機是一個高頻、剛需、海量和高價值的産品，智能電動汽車單價高、價值感高，是唯一能夠彌補手機缺失的産品。”

但這個時候的華為，雖然有智能汽車相關的技術儲備，但自己并不造車，華為門店也就無車可賣。

另一方面，當時的華為汽車業務還隻有“Huawei Inside”和“零部件”這兩種模式，其中Huawei Inside（HI模式）才剛剛釋出，盈利還遙遙無期；而零部件模式本身利潤率并不高，再加上當時規模不大，整體收入也是以受到限制。

這些對于想要賺“大錢”的餘承東來說顯然是遠遠不夠的，就像他提到“華為要做中高端産品，不會涉及20萬價位以下市場”一樣。背後隐藏的，是其想要用高端産品賺更多利潤的商業邏輯。

但如果華為自己造車，這個問題卻是可以解決的。

以手機市場為例，據金十資料報道，蘋果手機的利潤率高達58%，華為的利潤率也達到10%。作為對比，特斯拉和理想的單車毛利率都在20%左右。

無論從公司還是從自身業務層面，餘承東除了造車，其實别無選擇。

二、智選車，夾縫中的一道光

對于這個唯一的選擇，雷厲風行如餘承東，想要推動也并不容易。

就像徐直軍所說，“餘承東就是想造車，但（可惜）他隻有一票。”顯然，支援造車的高管并不多，這主要和華為當時的處境有關。

一方面，在餘承東入主汽車業務之前，華為汽車業務一直走的是Tier 1路線，從以ICT為基礎的汽車網聯，到雷射雷達、電機電驅等零部件，華為已經積累了包括奧迪、奔馳在内的許多客戶。

從華為年報中可以看到，早在2021年，華為智能汽車部件業務已上市30多款智能汽車零部件，并已累計發展了超過300多家産業鍊合作方。

對華為來說，這部分屬于已經吃下的市場，自己下場造車不僅要面臨造車失敗的風險，這些原本采用華為技術和零部件的車企也必然不會再和華為合作，畢竟不會有企業願意把命脈交到對手手中。

是以，擺在華為面前的選擇是，繼續走供應商路線，可能沒有自主造車利潤高，但勝在穩定。再加上，彼時華為面臨風雨交加的外部環境，穩定更顯得尤為重要。

但不造車，華為又缺少一個核心産品來彌補手機市場的缺失，并為線下門店提供價值。是以在華為内部，造車和不造車也是一個兩難的選擇。

餘承東自然屬于激進派。某種程度上，餘承東是天生的風險愛好者，他總是充滿自信，永不服輸，并且習慣性冒險。

有華為老員工回憶，當年餘承東剛到華為的時候，還是一個新人的他就敢用同僚的座機給任正非打電話，和任正非說我發現了一些新東西。

這種性格後來也一直表現在餘承東的市場風格上，比如他在無線事業部征戰歐洲市場的時候，就能頂住壓力，不顧大多數人反對推進多載波技術，這項技術也在後來讓華為無線産品的收入位居世界第二。

調任手機部門之後，餘承東也是大開大合，上來就砍掉了3000萬部低端機和功能機，在當時這是華為手機業務最主要的收入來源。

餘承東這個決定不僅斬斷了内部财源，也讓供應商無錢可賺，這也導緻那段時間的餘承東，不僅在供應商處不受待見，也面臨團隊内部的質疑。

餘承東不僅在内部喜歡“冒天下之大不韪”，在掌管消費者BG後，更是經常在公衆場合語出驚人，放衛星、正面硬剛友商，是以網友也給餘承東取了一個“餘大嘴”的诨号。

流量、實力、先例，各種因素影響下，“造不造車”從華為内部的路線之争，發展成外部讨論的焦點，讓華為在市場上的位置愈發尴尬。

最後，還是任正非一錘定音，簽發一份為期3年的檔案：華為不造整車，且以後誰再建言造車，幹擾公司，可調離崗位，另外尋找崗位。

任正非再次平息了争議，但屬于餘承東的問題卻依然沒有解決——拿什麼來彌補失去手機業務收縮後的空白？門店要賣什麼産品？經銷商要依靠什麼活着？

2021年4月，在華為宣布汽車BU并入消費者BG僅僅5個月後，華為智能汽車終端正式釋出第一款智選車型——賽力斯SF5。

與Huawei Inside模式不同，華為智選車除了提供零件與解決方案外，還在産品設計、營銷、銷售管道等方面全面參與。簡單來說，其他模式是車企對車的最終結果負責，但智選車是華為對車的最後結果負責。

這種模式是餘承東進入車BU之後提出的，大概也是他能夠想到的，唯一一種能在“不造車”的前提下深度參與造車，解決自身問題的一種方式。

第一财經曾報道，根據網上流傳的合作方案，華為與智選廠家的分成大概是1:9，即一輛售價25萬價位的汽車，華為能拿到約2.6萬元。其中技術授權費用占比20%，剩餘則是華為的銷售費用。

此外，智選車模式下，三電系統、智能座艙等也或由華為提供，按此估算，華為獲利還會更高。但這一分成模式并未得到華為與賽力斯的确認。

這裡值得注意的是，雖然汽車BU并入消費者BG在2020年11月已經确認，但餘承東正式擔任汽車解決方案CEO是在2021年5月。

也就是說，智選車型是在這之前就已經開始布局的，這也反映出餘承東對于找到新增長點的急切。

但這個過程中，餘承東仍然一直在強調，智選車并不是“造車”。

“我們生态聯盟絕對不是代工模式，不是放點智能化的東西進去再幫它營銷，而是聯合開發。”餘承東說，代工模式下車企隻能賺小錢，但聯合開發模式會把利潤大頭留給車企。華為要幫車企賣出更多銷量的汽車，賺大錢，這樣華為就能供應更多的零部件，這才是華為賣車背後真正的商業邏輯。

簡單來講，華為通過智選車和車企完成深度綁定，車企的銷量上漲帶動華為零部件的銷量上漲。

但現在華為與合作車企面臨的問題是，車企因為技術和能力不足導緻産品缺乏競争力。是以華為的想法是，華為有技術，有打造高端産品的經驗，可以和車企一起把車做好，甚至可以幫車企把車賣出去。

“汽車沒有大賣，零部件又如何大賣呢？做零部件模式，想成為博世等行業龍頭，那是不太可能的。現在我們做智能化部件，需要不斷疊代，需要不停地更新與發展；現如今已經進入智能化時代，是以我們需要通過智選車模式滿足市場需求。”餘承東近期在内部訪談中提到。

2021年上海車展期間，華為宣布幫助賽力斯賣車，餘承東當時表示，華為線下擁有超過5000家高端體驗店和6萬家零售與服務網點，這是傳統汽車難以比肩的優勢管道資源。

不久之後，北京、深圳、杭州、成都等城市的華為體驗店布局就開始改變，原來處在門店最核心位置的手機展台被一輛汽車取代。按照當時的計劃，華為将在7月底前在200家體驗店賣車，并在年底拓展到1000家以上。

華為的管道和品牌背書的效果是立竿見影的，從百度指數可以看到，2021年上海車展之後，賽力斯的搜尋指數從之前338增長到11478，增長幅度達3295.85%。到五月份，賽力斯一個月預定量超過6500台，單月訂單量超過蔚來。

不過，雖然華為給賽力斯帶來了豐富的流量，但賽力斯卻并沒有接住。由于布局匆忙，賽力斯SF5是在之前老款車型上改動而來，這也導緻其産品問題層出不窮。巅峰時期，僅黑貓投訴上關于賽力斯SF5的投訴就達到100多條，涉及車機卡頓、續航虛标、方向盤跑偏等問題。産品問題也直接影響賽力斯的銷售，據乘聯會資料，從4月到11月，賽力斯SF5的累計銷量僅為7080輛。

意識到問題，華為也在及時求變。

2021年12月，華為宣布聯手賽力斯推出全高端品牌AITO（問界）。很快，12月23日，AITO品牌旗下的首款車型問界M5就正式上市，并陸續取代了賽力斯華為智選SF5的位置，開始在華為線下門店展出。

而相應的，之前的賽力斯SF5作為被疊代的産品，很快也被爆出門店暫停接受預定，并可能停産的傳言。之後，就是一些賽力斯SF5車主的維權事宜了。

在SF5車主維權的同時，華為問界M5也在餘承東四處站台的過程中高歌猛進。

為了賣車，餘承東甚至放出豪言，要在一年内幹翻特斯拉，第二年遠遠超過他們，後面還要把BBA三十幾萬到五十幾萬車的空間一把幹掉。

幹翻特斯拉自然是不可能的，但整個2022年，問界一共賣了7.6萬台，是其他造車新勢力三到五年的成績。

而這個成績，除了華為的品牌和管道加持之外，也離不開餘承東的勤奮。

餘承東是一個工作狂，這一點和馬斯克很像。

馬斯克身兼多職，每天要工作16個小時左右，每周工作7天，屬于真正的007。工作中的餘承東同樣很拼，他在采訪中提到，自己業餘時間都在兼職做客服，周末到門店視察，遇到顧客更是要親自上陣介紹産品。

2022年12月，餘承東曾接受央視财經的采訪，在采訪前一天，他還工作到淩晨1點，采訪當天的所有休息時間，也幾乎被工作占滿。餘承東說，自己所有時間都用在幫助車企造好車這件事上。

和馬斯克一樣，餘承東同樣活躍在網際網路上引導着輿論的風向，并總是提出一些看似無法完成的目标。比如在問界M5剛出來的時候，餘承東立下的Flag是年銷量要達到30萬，但實際上全年銷售不過7.6萬輛。

同樣，在剛剛創辦SpaceX的時候，馬斯克也曾誇下三年發射兩枚火箭的海口，但當Space X第一枚火箭真正發射成功，卻已經是六年之後了。

馬斯克後來解釋，自己确實忽視了許多執行過程中的實際困難，或者他認為這些困難都可以被順利解決。

餘承東的30萬目标也計算得尤為自信，他認為華為如果有1000家門店賣車，每家店一個月賣30輛，一年就可以賣30萬輛。

餘承東也曾反思過這個問題，為了激勵自己和團隊，求上得中，大家都需要一個更高的目标來激勵自己。也正是因為這樣的激勵，他們往往對這件事情真的充滿信心。

本質上，無論是馬斯克還是餘承東，他們“口出狂言”背後，表現的都是一種極端的自信和樂觀，也正是這種态度，推動他們一次又一次将這些看起來不可能的目标完成。

三、龍生九子，怎麼各有不同？

在找到智選車這個平衡點之後，華為造不造車并不應該再成為一個問題。而市場再次對此産生疑慮，則是從華為内部的一次人事變動開始。

2月6日，一張餘承東與阿維塔科技董事長兼CEO譚本宏一同參觀阿維塔新車的照片在網上流傳。照片中的譚本宏與餘承東聊着，徐直軍抱手站在一旁。這個看似和諧的畫面中，唯獨缺少了之前負責與阿維塔對接的王軍的身影。

之後，市場傳出王軍因為HI模式進展不順利而被停職的消息，有行業人士将其解讀為“造車派”餘承東在華為車BU獨攬大權；再加上任正非三年不造車的“禁令”即将到期，華為與江淮汽車合作建廠等消息不胫而走，“華為下場造車”自然成為最有流量的答案。

為了平息合作夥伴們的焦慮，餘承東一再強調“華為沒有必要自己下場造車”，“車廠已經有造車能力，華為不會再去建廠，買生産線，這是對社會資源的一種浪費。”雖然這話非常坦誠且真實，但在其深度參與HUAWEI問界的過程中，華為已經掌握了最有價值的環節，“造與不造”已經不再重要。

另外，客觀來說，“三年不造車”的檔案也已經讓華為錯過了入局造車的最佳時間。

2022年12月，在中國汽車論壇上，華為智能汽車解決方案BU Marketing與銷售服務部總裁遲林春提到：“華為最近三年在汽車零部件研發上累計投入了30億美元左右，折合人民币超217億元，招募了7000多名研發人員。”

餘承東的壓力也很大，在2022年7月的中國汽車藍皮書論壇上，餘承東曾提到，汽車BU是華為唯一虧損的業務，一年要花掉十幾億美元。

是以，對于現在的餘承東來說，如何讓車BU賺錢反而成為更加緊迫的問題。是以2022年年底，餘承東就在内部提出，華為車BU要在2025年實作盈利。而要達到這個目标，華為得先幫車企賣掉100萬台車。

為了完成這個目标，餘承東正積極推動智選車與更多車企合作。

2月25日，華為與賽力斯簽署深化聯合業務協定，計劃2026年實作新能源汽車産銷達100萬輛，雙方還将進一步推進聯合創新實驗室的成立。此外，今年賽力斯還将釋出新平台下首款旗艦車型。

2月27日，中建集團釋出消息，随着中建六局一份中标檔案被公示，華為與江淮汽車的合作浮出水面。餘承東在接受采訪時也明确表示，江淮将成為繼賽力斯之後，第二家與華為進行智選模式合作的車企。

除此之外，餘承東最近一段時間每周都要去一趟蕪湖，和奇瑞的高新華進行談判。目前，高新華擔任奇瑞汽車股份有限公司執行副總經理、汽車工程技術研發總院院長。

為了吸引車企，餘承東甚至放出狠話：“全球汽車行業在大洗牌，就像手機行業十幾年前的情況一樣，未來很多企業肯定會大兼并、大調整，可能會死掉一大批，我們相信跟我們緊密合作的廠家一定能成為少數幸存者。”

可以預見，在餘承東的推動下，華為智選車的合作車企還會增加。

2月底，餘承東在采訪中首次提到“華為汽車生态”的概念。“我們聯合相關車企打造生态聯盟與平台，把它們的産品體驗打造到極緻，與車廠聯合開發共同研發，提供智能化、軟體、晶片等全方位管控，相信智選車模式會從别人看不懂，到最後讓他們追不上。”

“我們希望智選和HI模式的量都能起來，智選的量可能會更大。不管哪種模式成了，我們都能成。”餘承東承諾，與華為緊密合作的車企，會在一兩年内率先走向盈利，并且會成為中國盈利最好的車企之一。

餘承東認為，汽車各個部件的智能化更新是未來中國與美國汽車品牌競争的核心，未來2~3年是智能網聯汽車視窗期，華為必須抓住最後的時間視窗。

而要抓住這個視窗期，餘承東也承擔着相當的壓力。

2022年，問界銷量增長迅猛，前10個月累計銷售57777輛，用不到一年的時間走過了其他新造車勢力兩三年的路程。但在10月之後，問界銷量卻開始下降。2023年1月份，問界汽車單月新車傳遞量為4475台。相比上個月，銷量環比下滑56%。

從問界的銷量走勢來看，年銷售10萬輛的關口并不容易突破。而這樣的情況下要完成餘承東年銷100萬輛的目标，華為汽車生态至少需要再和十家車企進行合作。

但一個新的問題又擺在了眼前，不同車企、不同品牌的汽車都由華為深度參與、使用華為的技術，在華為的管道進行銷售，那如何實作産品區隔，形成差異化就變得尤為重要。

比如，華為如果在自動駕駛、智能硬體等技術和産品上有新的突破，無論是全系标配還是優先給部分車型使用都會成為問題，是以如何實作“龍生九子，各有不同”确實是個難題。

餘承東自己也意識到這個問題，在接受澎湃采訪時就提到：“通過成立問界生态汽車聯盟，選擇少數幾家車企加入，強強聯合、共同開發，把體驗打造到極緻，做好産品區隔，共同抓住汽車行業變革的時間視窗。”

另一方面，如果這些生态車企都進入華為銷售管道，使用同一套銷售體系，如何進行利益配置設定也會成為問題。比如有網友在微網誌提到，本來想去華為門店看看新車阿維塔，但華為的銷售卻努力向其推薦問界。

3月3日，阿維塔宣布計劃在今年上半年入駐超過20家華為門店進行銷售，成為繼問界和北汽極狐之後第三家進入華為門店的汽車。

而随着華為智選車、HI模式的車型越來越多，銷售端如何平衡各品牌的利益也會成為華為需要解決的問題。

如今，新能源汽車的競争已經愈發激烈。今年1月，特斯拉在全球市場上大幅下調了車價，折扣力度最高達20%；到三月初，特斯拉今年已經第二次下調部分車型在美售價。

在特斯拉投資者日上，馬斯克表示“沒有人不想要一輛特斯拉，隻是許多人買不起。”是以隻要價格足夠優惠，提高可支付性，銷量就能夠自然而然的增長。

此番表态讓特斯拉價格戰的政策昭然若揭，也給包括HUAWEI問界在内的所有國内新能源車企帶來巨大壓力。今年一月份，在特斯拉降價之後，問界成為首個跟進降價的品牌，降幅最高達到3萬元。

而在投資者日上，特斯拉還公布了一體化壓鑄、建設自己的锂礦精煉廠、完全不使用稀土材料的永磁電機、以及減少75%碳化矽的新一代汽車平台都将推動特斯拉成本進一步降低。

是以，當對手的利刃已經揮到眼前，對于華為汽車來說，造車不造車已經不重要了。相反，如何在新一代汽車競争中，以技術幫助車企降低成本，提高産品力，獲得競争優勢，完成幫車企賣出100萬台車的目标，成為更現實的問題。