在華為内部，組織架構一直存在博弈。
最近幾年，在任正非的演講中，曾提出改良對專委會建設、專家隊伍變革、采購體系、權力體系等多個架構相關内容的方案，代表處作戰指揮權的合同審結試點、部門精簡等制度都已認證，這是重要的華為組織架構改革裡程碑。在全球化倒退浪潮的威脅下，華為正在加速落地這些看似舊事重提的改革方案。
華為心聲論壇上，一個沖突的現象是，一直沒有斷過關于部門協調效率低、組織官僚化等弊病的批判，在如今分權改革、專家當政等多個項目依然處于試點階段。
在任正非演講中一個被反複強調的原因是，改革推動一旦過快，像行為變形、部門建設不全等問題會阻礙改革，在關聯多方利益的情況下，在競争中推進，是華為常态化的組織架構改革。
20年前，華為成系統的組織架構變革才開始，公司内部檔案核實，在組織架構變革上任正非曾投入大量咨詢和優質資源，經過多次成功變革的成果包括IPD在内的變革，打下了華為組織架構的基石。
打造更牢固的船骨，是華為在被迫出海探險中對組織架構給予的期望，新擴張戰略正在倒逼進展緩慢的架構改革推進。在急與緩，動蕩與穩妥中尋找平衡，是華為轉型的時代難題。
本文讨論關于組織架構的3個問題：
1、大企業病如同百慕大，很多優質企業變大後深陷其中，再難變強，此類問題華為也遇到過，那它是如何克服大企業病的？
2、美國更新對華為“禁令”，封鎖對華為的專利和供應鍊時，華為要怎樣重新部署自己的力量，去打破封鎖和限制？組織架構上實施，又是怎樣呈現的？
3、分權，20年前華為改革的提議，再次如今成為瓶頸。“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”的名句中，充滿着哪些困難，又該怎樣落地？
本文以企業組織架構中常見的3個問題為切入點，試着解讀榮耀出售背後的底層邏輯以及華為解決問題的決策思路。
一、簡單與複雜的博弈
引語：企業國際化道路上，大企業病是攔路虎，機構臃腫、管理過度帶來的商業效率下降是其本質。什麼是華為的大企業病成因；華為的大企業病在内部有什麼展現；在推動部門精簡過程中，華為遇到了哪些困難？
在本章中，将梳理華為組織架構升維和降維的曆史，研究任正非的“治病”政策。
在華為，多年前，員工内部流傳着一份如今依然被奉為圭臬的生存守則。其中兩條包括：
“能推：華為叫PUSH，就是傳遞壓力，傳遞工作。其實就是推工作，矩陣式管理，最大問題就是，你能跟啥都沾邊，但你啥也做不了。
能寫：混華為很重要是能總結，成功的必殺技是PPT，想必班主任老師出神入化的PPT技巧，各位在華大都領教了，一會視訊，一會唱歌，一會彈出個曆史老照片，一會來首感人肺腑的詩......”
這是一次華為員工内部的自我批判，暴露出華為組織架構變革中的弊病。
華為在1999年成立變革委員會，之後不斷優化着組織架構。從直線職能制的創業之初到事業部制，然後調整為混合矩陣結構再到全球矩陣結構，最後成為現在的子產品化矩陣結構。
從俯視的角度，組織架構的疊床架屋能夠讓華為的管理精細化，讓在擴張中的企業不失控，但管理過度、架構臃腫是複雜的組織架構的弊病。另一方面，在推進組織架構改革過程中，當遇到行為變形、利益沖突等問題必須訴諸管了解決。
内部管理的一切都是成本，這是彼得德魯克說過的，但華為認為，多打糧食才是管理體系的唯一目的。兩個看似沖突命題指向一個可能：華為新業務拓展的需求用簡單的組織架構難以滿足，過于複雜的組織架構有可能患上大企業病，最優解就是動态平衡。
事實上，華為組織架構變革的全流程，始終交替着簡單和複雜的。多年來博弈和妥協的結果就是目前的組織架構。
據華為2020年3月31日釋出的《2019年年度報告》披露，華為有三大部分組成目前組織架構，其中，集團職能平台負責支撐業務，提供資源與協助一線團隊；一線業務BG自主權較大，面對不同項目或目标，負責相關業務名額，必要時可以橫向調用職能部門的力量；消費者BG主要負責消費者終端産品，包羅手機、平闆、手環、消費者雲服務等業務，負責經營結果、風險、市場競争力和客戶滿意度。
此時，在最新調整的華為組織架構中，除了營運商 BG、企業BG、消費者BG之外，華為把Cloud&AI的作為第四大BG。此前，在華為組織架構中的“Cloud&AI 産品與服務”和“智能汽車解決方案”屬于BU部門，但層級與BG并排，同屬一級部門。
華為前20年組織架構變革是以升維作為主要邏輯，也必然是華為全球化戰略形成的結果。
20世紀初，全球大發展通訊基礎設施的産業紅利是華為崛起的背景，同時也使華為組織架構面臨第一次考驗。
彼時，對全球市場初步探索的華為成立了專門的國際機構市場拓展部，按照公開資料披露，直到1988年底，銷售額突破89億元的華為擁有員工，已超過8000名。華為的組織架構也已無法滿足業務量和規模的快速擴張。
之前的華為一直采用直線型組織架構。這是一種簡單組織架構，初創型企業中常用，就華為來說，任正非完全集中了公司上司權，由任正非親自上司——綜合辦公室，其下設五大管理系統，分别是中研總部，市場總部，制造部，财經系統，行政管理部。
當時華為追随戰略和低成本戰略與直線型組織架構快速，有彈性，維持成本低的特點相契合，但這個高度集權而正式化程度低的簡單架構也使華為内外交困。
在華為成立前十年，據任正非回憶，他為了聽取地區彙報，聽一點點客戶改進的需求，聽研發方向幾乎“亂成一團”的研發人員，總是各地飛，缺乏财務知識的他也造成華為處理不好财務之間的關系。随着華為不斷增多的全球業務、員工數量，任正非隻好放權給各地的“遊擊小分隊”，最後被稱為甩手掌櫃。
當時華為的主要沖突是低标準化和高擴張速度。最終導緻研發效率和商業效率的降低。有資料揭露，從1997年華為毛利率45%下降到1999年的39%，其遠遠落後于思科等競争對手。
1998年，IPD變革後，二維矩陣結構在“華為基本法”中明确提出，這是産生雙指揮官的結構，是結合功能與産品兩種部門化的方式。在這種結構下，每位員工的上司同時是功能部門和産品部門的管理者，這一結構給華為解決了分派人才的效率問題，同時也跨入矩陣時代，但也埋下了此後的跨部門協調障礙問題。
在往後10年内，随着華為戰略布局“國内——開發中國家——歐洲國家”的實施，其矩陣結構也由最初的二維矩陣演變為多元矩陣結構。
就結果來說，基于華為戰略協同訴求下，組織架構慢慢變複雜；但就執行來說，牽一發而動全身的複雜的組織架構，勾起了各部門員工利益，注定了變革是一場持久戰。
組織架構臃腫是華為的短處，充分展現在這次績效改革中。
2014年2月25日，在外派夥食補助彙報會上，任正非提出了薪酬福利管理制度改革，曾談到“在公司低工資時代制定了現有的工資福利制度，我們現在的工資都那麼高了，對福利管理，我們要漸漸簡化”。任正非認為，在推行方面，第一步要取消許多補助以及相應的浮動，特别是部分高職級員工（按美國P50定位）的，除去戰争補貼和艱苦補助保留外，取消其他的。
公布這項提議後，就被不少華為員工實名反對，在華為心聲社群，員工反複引用和吐槽他的這句話。
内地員工表明，他們薪水入職十幾年也不過4位數，有海外員工覺得，在歐洲工作的，拿着1/5的當地工資，自掏飯費一半，如果離家補助取消，外派基層生力軍的積極性會受挫，同時，也有人批評華為班車、食堂等價格貴。從各種評論來講，當時任正非的決定難以被大多數人了解。
華為2015年的财報披露，華為的2014年是增長年，全球銷售收入同比增長20.6%，達到2882億元人民币（465億美元）；淨利潤同比增長32.7%，達279億元人民币（45億美元）。從宏觀角度講，節衣縮食似乎沒有必要。
但是，窺探整個組織環境，随着開展華為海外的兼并重組、服務外包等活動，以及其他國際通信企業不斷降低成本，逐漸的華為相對成本優勢在消失，甚至在規模經營和技術研發方面，在歐美等發達國家裡，華為處于劣勢地位；另一方面，幾乎飽和的傳統通信裝置市場，華為的發展受到限制，再加上成本上升的原材料中涉及的鋼材、電力，人民币匯率升值，沖擊了金融，各種讓華為的增長勢頭面臨困難。
在華為内部管理上，擴張時期，鑒于“大肆分封”以及過低标準提級機關人員，“職級膨脹”和“将軍”倒挂的問題在華為内部相繼出現，一方面使工資成本的支出增加了，另一方面華為内部層級過多也是原因之一。同時，伴着華為組織結構的複雜化，使華為進入“冗官”窘境，這間接提供了腐敗和形式主義等不良風氣的土壤。
是以，此次改革并非任正非無的放矢，對他來講，首先華為要取消高職級員工的大部分補助和福利，并推行“福利主義”過渡到“擷取分享制”，以此達到組織戰鬥力的激活。
早在2009年，任正非就提出精簡部門的概念，它正在逐漸代替“複雜”，成為華為變革組織架構的邏輯。
2019年1月21日，華為創始人任正非在華為心聲社群釋出了一份講話内容，組織架構的精簡被再次強調，華為最大的問題是内部的機構臃腫，人浮于事，不是來自外部。“未來的華為不應當是臃腫，管理層級複雜，PPT多，會議多，無效勞動那麼多，而應該是精幹的。”他表示，面臨困境，還需要做一些未來組織的精簡。
在以後的談話中，任正非具體闡述對“精簡”的重要性及執行政策，2019年7月19日，任正非明确建議，對重複平台和重複性勞動，機關要率先抵制，包括具體措施，每三個月一級部門的幹部部長述職一次，人浮于事的地方必須找到，強制合并重複平台，要不然就降等、降級、降職。被優化的人員有兩條出路，一是加入對新項目進攻的“敢死隊”，二是找内部人才市場的工作，如果沒找到工作，工資每三個月降一等。
大組織理論證明，組織是非線性的價值體系，即，要創造價值，組織中的資源、外部環境必須與組織中的人協同好，否則，不僅無法創造價值，反而削弱價值。其中正向收益的形成部分包括資源互補、資源能産生互相激發的效應等，負向收益的出現包括人與人之間不協作，資源的不比對，維護協同形成的損耗等。大組織價值體系的非線性說明并非是資源越多越好，并非組織規模越大越好。
30年前，随着井噴的國際業務，華為組織架構和管理體系不得已弄的複雜，但随着其業務發展到瓶頸，複雜化的組織架構讓邊際遞減效應逐漸明顯，這也符合大組織理論中的描述。目前，反複博弈在簡單和複雜中，華為重歸精簡的變革方向，華為降維是新的平衡态，也将成為華為架構變革以後的主線之一。
二、專家當家的前提
引語：成為全國頂尖科技企業，華為在專業性上怎麼存在漏洞；早在10年前就提出為何專家當家變革遲遲不能推行；華為的專家當家缺少了哪些準備條件？
通過本章複盤華為實踐案例，以及讨論關于其内部專家隊伍的建設，研讨華為專委會變革推進緩慢的本質。
2020年10月10日，任正非在公司内部講話中指出，落後的管理機制正在阻礙華為的進步，華為要專家當家，防止行政管理壟斷權力。華為近十年來的專委會建設是組織架構的最新調整方向。專家要素不足的風險，曾給華為在“馬電”事件中當頭一棒。
2010年8月5日，一封來自馬來西亞電信CEO的客戶投訴信被時任華為董事長的孫亞芳收到了。信中講到，華為在IPTV等項目的商用過程中的多種問題出現，其中“缺乏合同中要求的優秀的專家資源”這條包括在内。
在項目啟動階段，一線專業能力不足的問題就有所顯露。從2008年8月到2009年1月，由于難以給客戶講清楚技術知識、講明白IMS怎麼用等問題，華為的三任PD（産品設計師）被連續更換。
一般來說，容易出問題是項目初期，按客戶的PD訴求，華為對接的PD至少需要具備三項能力，分别是“精通項目管理，懂産品技術方案，擅長溝通協調”，但這正是華為一線所缺乏的。
與此同時，在商業營運之後IPTV項目，NGN MDF割接流程問題導緻當地每天出現三四百個問題單，最終馬電遭到10%的終端使用者投訴（業界标準是資訊錯誤不高于3%）。此時暴露出了華為端到端營運能力不足，網絡分析、網絡故障診斷手段不足的缺陷。
2011年1月30日，在心聲社群一位員工複盤回顧，“由于資源傾斜一線緻使研發資源的消散，版本的品質也無法保證。後端研發無話語權直接招緻了不實的‘被’承諾和版本品質的下降。”
一線和研發，本應同時出現的一組詞彙割裂，是當時華為一線團隊專業性缺失的充分暴露，此後，在華為心聲論壇上任正非曾掀起對該問題的專項讨論。在大多員工看來，通常技術專家位于金字塔底層，在權力配置設定和利益劃分上都處于劣勢。對技術專家的工作，不少上司甚至認為，找個讓技術老專家帶一段時間的新手就能完全勝任，出于降低成本考慮，他們會用價格低廉的新員工代替老專家們。在華為一線專家生存條件差，這是内部基因的問題。
對此，關于專家問題，任正非曾兩次在公司檔案中發表評論。2016年8月，對外華為釋出071号檔案（“華為到該炸掉研發金字塔的時候了”），主要揭露了“開發者不受尊重，多為低級别，沒有職業前景”、“一些架構師和專家主要精力都放在會議、膠片和文檔的編寫上，基本不會開發”等，矛頭直指華為IT軟體開發效率低、産品品質低、産品難傳遞的根源。但是，截止止目前，華為組織架構中有關專家隊伍的變革依然處于試點階段。
實際上，長期來看，處于金字塔底層的專家狀況已經植根華為各個層面，包括權力配置設定、績效管理、文化氛圍等，在執行改革中，“如何識别專家”，“如何建設專家隊伍”，“應該被賦予專家在組織架構中怎樣的權力”等問題都并非一時能夠解決，專家隊伍的改革在摸着石頭過河的情況下，注定重重阻力。
例如績效管理，華為推行的是IBM的PBC績效管理系統，這種評價體系是以人為參考系的，并且員工的一切回報由績效的結果将決定。換種說法，如果在代碼品質難以衡量的條件下，一位程式員想要超過别人的績效，實作的捷徑是多做一些與代碼無關的事情，長此下去，當這麼做的人很多的時候，績效就差就是寫代碼的了，真正的難有晉升機會就是代碼專家，形成劣币驅逐良币的環境。
而在識别專家層面，怎樣保證專家專業性同樣關鍵。“一般識别出一位在位的外行要3年，期間造成對組織和業務的影響是非常明顯的”，一位華為員工在心聲論壇分析道。也有員工覺得，高門檻的電信行業，即使真的是專家，如果不深入了解業務，也很難熟練應用紙上學來的理論知識。
除此之外，在建設專家隊伍時，也時有發生論資排輩的問題，這是任職的專家評委利益固化的結果。上升通道層層壘土，将對年輕人才進入華為造成阻礙。
是以，專家地位如何提升是一門藝術，速度過慢提升，或是專家的評價方式不改變，那麼“上司決策、專家打雜”的環境就根本不會改變，出于生存，不同意見專家還是不敢提出，專家待遇不高會造成整體創新能力下降。
速度過快提升，一旦專委會能力水準沒達到，僞專家當道，災難性後果同樣會造成。“一管就死，一放就亂”，是真實的專家隊伍改革寫照。
之前，在專委會座談會上任正非談及專家隊伍變革的方法論。其前提是，美國更新對華為“禁令”，封鎖華為專利和供應鍊。在會議中，任正非強調了自主創新和專家當家的重要性。這與5年前倡導的一份公司檔案（“華為：一年交3億美元專利費劃算”）正好相反，“自主創新不能片面強調，使用海外專利要合理”。
華為自主創新能力正在被高度不确定的外部環境倒逼提高，調整專家隊伍的組織架構已經迫在眉睫。
任正非認為，在劃分權力上，要賦予一定的人事權給專委會，在職級上不用低于行政主官，作戰中專家将掌握一定的專業決策權。在一段未來的時間内，專家隊伍的變革不會推廣到市場，而是長時間的在産品線試點。
能夠看出，隻有足夠成熟改革專委會，才會植入華為的骨骼，而在建設專家隊伍完成之前，這場變革在準備期間要經曆長時間的磨合和博弈是注定的。
三、分權：被制衡的指揮權
引語：分權，作為華為20年前改革提議，如今再次遇到瓶頸。華為的分權改革為什麼不能快速推進；為什麼任正非執意于将權利體系複雜化并互相制衡；他的指揮權是如何配置設定的？
通過本章梳理自2009年以來華為的分權措施，研究任正非底層的分權邏輯。
“長期以來，我們讓聽得見炮聲的人呼喚炮火，這麼多年的呼喚，我們都不知道炮火是讓他們如何呼喚的。”2019年7月19日，面對沖突的分權改革局面，在松山湖邊任正非發出喟歎。
華為2008年開始号召“呼喚炮火”，彼時，華為臃腫不堪的架構是長時間的集權的結果，機關不了解前線，卻擁有過多資源，為了營運風險的控制，不得已過多設定流程控制點，“兵不知将，将不知兵”的緻命弱點是集權帶來的。
在2009年的開年講話中，任正非回顧到“現在的情況是，前方的作戰部隊大量的時間是用在頻繁地與後方平台往返溝通協調上，隻有不到三分之一的時間是用在找目标、找機會以及将機會轉化為結果上。”任正非也是在此次講話中，提到了鐵三角架構，為了目标，而打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式是鐵三角的精髓”，這建構了業務BG此後的雛形。
實際上，從俯視的視角，梳理2009年以來的年報，可以發現，華為每年幾乎都有論述關于分權的措施，但在組織結構或管理制度上的授權行為真正落實的不多見。
對“呼喚炮火”的解讀我們可以從華為的年報中清楚的看到（“管理權和指揮權分離”，“建立以項目為中心的團隊”）以及華為最新試點的分權改革項目（合同審結試點代表處作戰指揮權，2019）。
2014年，任正非對分權的了解的诠釋主要是在“班長的戰争”對華為的啟示和挑戰彙報會上。任正非提出，對于最後決策權，分多種類型決策權，消費者業務除開之外，區域應該被授權，而資源建設、戰略建設、參加作戰等更多是BG關注，為了提高銷售額，他的觀點要想辦法讓前線指揮官接受；機關賦予了解決方案的決策權，解決方案由機關的專家決策，但操作時前線應該具體決策。
在2019年，關于營運商BG組織變革研讨會的演講中，任正非講到，在試點中，系統部被賦予作戰指揮權，區域性戰略的制定群組織實施由地區部負責，責任是承擔錯綜複雜的協調和服務，擁有彙總的權力，為協調各BG，可以在地區部成立聯合作戰中心。
制衡複雜化的作戰權利，是華為分權改革中的重心。這是部門建設與分權理論落地前的必要之策，也是無助之舉。在長期的試點中，華為想要探索出一套有效的用權理論體系。
其實，在改革前，對于分權的難度和速度，任正非早有預估。從他的視覺看，中國曆史多是因操之太切而變革失敗, 涉及範圍過大,過于死闆而失敗的。控制步伐，作為華為改革分權中的關鍵。
事實上，多年來的華為改革實踐證明，分權推行中難度最大的是基層組織建設一環。拿基層管理效率來說，多頭管理現象主要是矩陣式架構帶來的，這一直是華為一大管理層面的難題。在研發部門，在産品開發過程中，各個角色的想法和意見很難統一，讓開發人員不知如何執行，使溝通成本大幅增加了。
有研究部門員工透露，華為對需要快速疊代的IT軟體開發也會受制于複雜的管理結構。各種各樣的任務從上面下來，由于複雜的組織，較多中間層，各種各樣的會議就是落實的方法，是以現在各種各樣的規劃、研讨、問題回溯、客戶支援等會議占用很多研發員工的時間。當沒有徹底打通部門牆的情況下，分權将部門間的協同效率進一步降低。
此外，任正非多次強調“集體作戰”，就華為來說，一旦“層層承包”現象在分權過程中出現，一個人身上将會集中前線所有權力，甚至“個人英雄主義”的論調會産生，這就違背了任正非分權的初衷。
2014年，任正非強調，首先用五年時間打通區域LTC，實作賬實相符、“五個一”，并且IT要實作落地。在2019年，任正非表示，嘗試在系統部進行分權，暫時由代表處和系統部共同用權，摸索一、兩年的時間，一個系統部成熟就授權一個。
在相對不完善的組織和能力管理情況下，華為分權的前提必須是部門建設和長期試點。
尾 語
在《企業生命周期》理論中，任何企業在發展過程中都會遇到結構臃腫、官僚化的問題。由于引入優質資源和外部咨詢力量，往往這些大公司不缺乏洞察力，對未來趨勢和自身問題他們甚至可以更早的看到，而内部利益格局複雜導緻的行動緩慢是他們衰落的主要原因，他們的弱點就是“知易行難”。
如今，正值壯年的華為，“官僚化”“靈活性下降”等衰老的征兆早已出現了。值得慶幸的是，任正非帶來的“自我批判”基因已經讓華為提前出發了，但在變革具體實施階段，這場真正考驗換骨戰才剛剛開始。