項目經理是幹出來的，不是學出來的,經驗談

項目經理是幹出來的，不是學出來的；是帶出來的，不是教出來的。一個人要成長為一名合格的項目經理主要不是靠學，而是靠幹，當然學也很重要。靠幹，完全不學，可以出項目經理。但靠學不靠幹，是絕對出不來項目經理的。光幹不學，有可能會出現的情況是，你的能力本來可以做一個大項目經理，但現在可能隻能做一個中的或者小的項目經理，因為你沒有理論指導，有些問題可能處理得不夠好。

　　項目經理是怎麼成長起來的呢？比如說一個人适合做項目經理，已經有了一定的基礎，有可能去做項目經理了。現在有一個項目，這個項目可能很大，裡面要有第一項目經理，還要有幾個幫忙的項目經理，這時候把你放進去給别人幫忙，其實你并不是真正意義上的項目經理。不論大到什麼樣的項目，項目經理隻有一個，即所謂的第一項目經理，他是真正內建敗于一身的項目經理。别人都會把沖突集中到他這裡，由他來做判斷，承擔所有的後果。但你可以去做一個不是第一項目經理的項目經理，通過這個過程，别人來帶你，然後再有一個比較小的項目，把你放進去做一個獨立的項目經理。在開始時，有人會協助你，對于一些剛成型的文檔、重要的會議，項目啟動的時候會有一些有經驗的上級經理或項目經理進去幫助你。原因很簡單，項目是不允許失敗的，它和科研是兩個概念。目前國内在這方面有一定的欠缺，很多公司的研發和專業服務是不分的，或者都是項目驅動性的"研發"，沒有真正面向産品的研發。其實研發和專業服務是兩碼事，研發是一種投資行為，既孕育着巨大的商機，也存在戰略和技術上的失敗風險; 但專業服務或者說做項目是一種商業行為，是不允許失敗的，是以不可能讓一個完全沒有項目管理經驗的人做項目經理。

一個合理的公司是不可能讓沒有項目管理經驗的人去幹賠本賺吆喝的事情，但正如"先有蛋還是先有雞？"的問題一樣，項目經理又必須通過幹才能被證明和成熟起來，這樣就必須有人去帶，去把關。

麥肯錫寫的《軟體業成功的奧秘》書中的統計，大多數的軟體開發項目都是失敗的，"軟體開發就是不可能完成的任務"。對于一個公司來講，在打算去做一個項目開發的時候，一開始如果你就想過成功與失敗的機率分别是多少，一開始如果你就意識到你很可能是在做一件賠本賺吆喝的事情，那麼你在做這件事情的時候就會比較謹慎。一個項目在開始做的時候，會有很多沖突、争論，很難說哪一個是對的，哪一個是錯的，大家都會有合理和不合理的地方，但最終總得有一個方案，項目經理的威信就是在這個時候發揮作用的。做項目管理的人往往處于沖突的焦點上。國内目前對于項目經理的了解是很差的，一說做項目，大家都想到具體的事情，認為做項目管理是應用開發中最沒有用的事情。他們認為，從做一個應用開發的項目來講，需求分析需要業務人員，設計需要資深的技術人員，編碼需要程式員，測試要由大家一起來做，什麼事情是由項目經理幹的呢？沒什麼事情！然而，并非如此。項目經理的活動是在這些工作之外的，沒有項目經理，大家都在那裡悶着頭幹，幹完之後，湊不到一起去，白幹了。是以，項目經理的工作就是去解決這些問題的。就像是打仗，有沖鋒的，有掩護的，連長、團長不是做這些事情的，但是沒有他們肯定不行。如果說打仗，大家能了解，但說到做項目，大家就不了解，認為項目經理就是打雜的，或者認為項目經理應該是寫程式最多的人。事實上不是這樣的。項目管理的核心是三角平衡，即範圍、成本、進度三個方面保持平衡，但是這三點往往是互相打架的。這三點從根本上來說是沖突的，在沖突的狀況下，一個項目經理會面臨的挑戰是，你如何去把它們處理好，使它們達到平衡，這是所有的項目經理都會面臨的挑戰。因為，并不是說有一個公式一套，就可以把問題都解決了，如果是這樣，那就不叫管理了，管理是一門藝術而不是技術。你拿着這麼一套方法論的東西，憑借自己的經驗，在做不同的項目的時候，處理問題的方式是不一樣的，每一個項目的具體做法都是不一樣的。沒有哪一個案例可以把項目中所有的問題都包括進來。要想做一個成熟的項目經理，不光要經過一些專業的項目管理教育訓練，還要有大量的項目管理理論的學習和在做項目過程中總結的大量經驗的互相結合。如果隻是通過聽幾堂課，學了幾招技巧和方法，馬上就能用，而且還能用對，那麼業内資深的項目經理就不值錢了。