随着我們國資訊化号角的吹響，衆多企業已經認識到，引用先進的資訊化管理，成為提高競争力、提高企業管理主要方式之一。當然，面對來自各個方面、各個層次的态度和說明均有差異，為正面臨着資訊化革命的中小型制造業企業帶來疑問：企業到底該如何正确選擇ERP産品呢？筆者結合在制造業資訊化的行業工作經驗，談談自己一些體會和看法，希望對我國中小型制造業企業選擇ERP會有幫助。
首先：專業細分的ERP産品是首選在平時購物時，你是希望購買大家吹捧的但是并不适合自己的，還是會選擇更适合自己的呢？也許這個答案會有很多。但是對于以效益第一的企業來說，我相信結果和答案是一緻的，那就是選擇适合企業自身發展需要的。那麼，在選擇ERP上，不也是這樣的嗎？
行業細分，ERP産品針對性強的産品，是企業的首選。而專門針對制造業的ERP産品，自然成為中小制造業企業的首選。熟話說得好：專着成就品質。由于專業性的産品，在行業中具有很強的特點研究和針對性開發，其産品的子產品設計、流程設計及管理要求，都很很強的行業特點。
再加上行業的實際導入經驗不斷積累，遇到相關問題也能輕車熟路，對症下藥，利用以前豐富的實踐經驗，輕松解決，這些就是專業性最為直接的表現。也是專業細分、針對性強的ERP産品是首選的原因。
其次：明确買産品和找夥伴的概念買産品，即購買一套ERP産品，并安裝在公司微機上，安裝時予以适當教育訓練指導，關系到此為止。
找夥伴，指經過一斷時間的互相了解，達成夥伴合作關系，購買ERP産品，提供商除了合作初期給予相關和指導、教育訓練，合作中、合作後都能對夥伴進行相關的指導和服務。這裡面，尤其重要的是合作完成(即ERP上線成功)後的後續服務。也是和買産品的最大差別。
由于許多中小企業一直來就存在這樣的誤區：上ERP項目，就是購買ERP産品，忽略了購買産品後與提供上達成夥伴關系。因而對合作并沒有抱積極的态度，沒有進行事前充分的選型，僅憑朋友介紹和推薦，或者憑示範過程中的主觀臆斷，導緻導入ERP後的問題不斷，進而影響對ERP軟體的錯誤看法。
我們都知道，ERP是一個系統工程，要涉及硬體和軟體多個層面：硬體主要指公司的電腦裝備、網絡系統、軟體人員等；而軟體就包括人員素質、人員意識、人員教育訓練、ERP軟體能力等。這些重要的因素往往為中小企業所忽視。但往往就是這些因素，決定了引進ERP的成敗。對此，個人認為中小企業在選型時，先從自身提高内力，并從選夥伴的角度出發。
自身内力，主要是硬體裝置必須予以保證，否則巧婦難為無米之炊。還有就是要提高員工的素質和意識，為導入ERP作好鋪墊。在選型過程中，一定要了解合作夥伴的産品是否具有行業針對性、是否具有足夠的行業經驗、是否有足夠的專業技術、是否提供良好的前、中、後服務等，確定ERP上線成功。
是以，仔細了解合作夥伴是否具備專業的研發能力、豐富的實戰經驗、持續的服務和強大二次開發能力等綜合情況，顯得非常重要。否則，最後吃虧是企業。
再次：挖掘内需找出重點比較配對制造業企業和其他企業相比，具有很多的特色和不同。企業在考慮導入ERP時，一方面是要考慮行業特點：例如生産混亂、物料複雜、傳遞期短等等，同時也要考慮企業自身特色，從整體出發，挖掘企業的真正内需。同時例舉出企業的存在的各種問題，重點突出。然後針對企業的内需和重點問題，在ERP選型時，針對供應商提供的方案，進行産品和問題配比，找到最适合企業的産品方案。
要特别強調的是，在選型時切忌跟風，追求大而全。一定仔細分析，認真挖掘，一次選擇，終身獲益。從企業自身發展需要，在整體規劃的前提下，有政策、有步驟、有重點地将企業核心的、迫切需求的業務系統，分子產品分步驟的實施上線。就是ERP行業常說的：“一次規劃、分步實施，重點突破、分步解決”的原則。穩妥實施，保證明施的成功率。
最後：提高意識，積極配合，主動溝通由于實施ERP是一個較長時間的過程，難免出現一些工作銜接的問題。例如部門利益沖突、與實施顧問師的看法相左、初次操作感覺吃力、導入期間工作量增大等。面對這些情況，首先企業上司層要“從戰略上重視，從戰術上藐視”。一方面要提高員工的意識，一切服從大局，加強技能學習，提高管理水準。
另一方面，在積極配合實施顧問師的工作的同時，具體情況具體分析，提出企業的一些具體想法，結合企業的特殊性，與顧問師一起共同努力，尋求最佳解決方案。積極主動，加強溝通，是保證ERP成功上線的先決條件。
中小型制造業企業，在我國數量衆多，對我國國民經濟起着舉足輕重的作用。同時，它們也是對資訊化需求最為迫切的行業。希望這些企業在ERP選型時，膽大心細，充分準備，仔細調研，加強了解，果敢決策，早日享受資訊化帶來的輕松和喜悅。
随着中國加入WTO，企業的競争環境發生了根本的變化，全球化、資訊化、過剩的經濟時代已經到來，産業結構的調整開始在整個世界範圍内進行。企業能否在市場上赢得競争，能否具備持續發展的能力，關鍵在于管理。而新時代的管理又要求企業必須建立高效、動态的快速反映系統，管理資訊化是企業的必然選擇，也是提升企業競争力的利器和手段。
ERP企業管理資訊系統具有雙重核心，即管理思想和資訊技術。ERP就是運用資訊技術将企業内的資金流、物流和資訊流進行有效內建，使其協調運作，進而實作整個系統工作績效最優，幫助企業提升管理水準，适應資訊時代的産業全球競争。
在中國十多年的ERP曆程中，既有很多令人矚目的成功案例，也有不少失敗的典型。ERP項目是一個龐大的系統工程。如何在ERP實施這條布滿溝溝坎坎的大道上一路走好，是衆多企業越來越迫切需要解決的問題，是以分析和解決ERP實施過程中的難點，是一個非常值得探讨的問題。
要素之一：選擇适合的ERP軟體和有實力的服務商是企業成功實施的前提第一，對于ERP系統的選擇，首先要考慮成熟的ERP系統。因為成熟的ERP産品，經過了上百家企業的實施，在系統的通用性和完整性方面都有很強的優勢。同時要關注系統在同類企業中的應用情況。制造行業是個發展相對穩定的行業，積累的同類企業成功經驗非常值得借鑒，這将為後續的編碼等實施提供參考。
第二，所選擇的ERP系統，要看其是否能很好地處理生産、計劃、排産、庫存等方面的管理平衡能力。因為能否讓整個生産過程在這幾個步驟中走好、走順，對于制造行業來說非常重要，也直接影響到後續ERP的實施成功率。
第三，對于系統不要過于求大、求全，應該循序漸進，不同的企業根據自身的特點，可采用總體規劃、分步實施、痛處先行的政策。ERP系統的優越性在于它與企業本身的完全整合而産生的發展合力，ERP的複雜性也在于它與企業的完全整合。就大多數中小企業而言，綜合實力、籌集資金的能力較弱，業務流程群組織部門的變化較大，應選擇能夠解決目前發展階段瓶頸問題的管理軟體，痛處先行。可以從生産價值鍊條中選擇一個部門和一個業務領域着手，解決一些局部的但是非常關鍵的問題，如辦公自動化、采購管理、生産管理、庫存管理和銷售管理等，以此解決生産中的瓶頸，縮短交貨周期，提高工作效率，增強企業的競争力。
第四，選擇強大、服務體系完善的軟體和實施供應商。這類供應商分支機構多，能夠提供本地化的支援，同時，服務能夠實作标準化，不會因為地區差别而帶來風險。雖然可能臨時的投入會大一些，但是這樣公司會讓你少走彎路，避免多系統銜接的風險，降低項目的整體擁有成本(TOC)。但不要盲目地甚至是不惜成本地追求一些國外有名氣的ERP系統供應商，而忽視了系統對于企業本身的适用度，這樣不僅花費了大量資金而且也達不到管理好企業的效果。這類教訓的數量很多，應該引以為戒。
實施ERP的關鍵，主宰着系統的成功與失敗。是以被稱為“一把手”工程。
一把手與ERP的目标決策層意見不明确，是一些企業常見的問題。來自決策層的清晰、一緻的意見，是項目成功實施的前提和保障。否則，項目要麼沒有存在的必要，要麼就可能在項目實施過程中爆發危機。
ERP項目的實施目标是要基于企業的基本情況、企業的發展戰略、外部的競争環境，通過對企業的優勢、不足、發展瓶頸等進行全面分析，提出企業資訊化建設的需求與期望，制定項目的總目标、分目标與分階段目标，這些目标應當被一把手掌握，并全程參與控制。目标越清楚，越利于後期項目資源的配置、項目的管理，越能争取到管理層的支援。
項目的目标應當切實可行，并能夠量化。一些企業對管理思想、管理軟體、管理資訊系統三個概念缺乏深刻的了解和認識，目标設定過高或過低，很容易受到利益權衡等外界因素幹擾而動搖和模糊不清。目标一模糊，就很難落實到具體的實施工作中，不顧重點，眉毛胡子一把抓，将導緻投資過大、收效甚微、實施乏力的狀況。
一把手與實施團隊建設搭建實施團隊要從一把手開始。要想成功實施ERP，必須有一批精通ERP管理思想、掌握軟體技術，同時又有中國環境下組織實施ERP項目經驗的實施顧問隊伍。要使ERP系統真正有效地發揮作用，必須有企業高層上司的充分重視、參與以及必要的組織保證。是以，企業ERP項目實施應當由企業項目實施上司組直接上司，項目組成員由使用者實施上司組、ERP實施小組以及軟體公司人員組成，形成金字塔式的團隊結構。
金字塔式的項目組在整個項目的進展真正的ERP系統，還需要看它所包含的管理思想，是否能真正幫助企業提高管理水準和工作效率。鑒于行業的複雜性，制造業所能成功應用的ERP必須是“成熟的産品+優質的服務”。
選擇優秀的服務商和适合的ERP系統是成功實施的前提。我們要用發展的眼光做長遠的計劃，針對市場的變化和管理技術的革新選擇一套合适的ERP系統，并對該系統做充分學習與實施，進而達到用ERP系統來提升企業管理水準的目的。
要素之二：正确了解一把手工程ERP系統的實施是一項投入大、風險大、實施難度大的系統工程。是企業管理模式、管理思想、管理方式的一場變革，沒有企業決策者對這一巨大工程的認識、支援與直接參與就沒有成功的可能。大量的實踐表明，高層上司的承諾是企業成功過程中，分别擔負不同的責任和扮演不同的角色。具體地說，實施上司組是以企業主管上司為首的決策機構，該機構應站在企業經營戰略的高度，從計算機應用與企業經營管理的長遠規劃出發，提出企業管理資訊系統的目标和要求。實施小組負責制訂和下達分期項目實施計劃，解決和協調實施過程中遇到的各類具體問題，定期向實施上司組彙報計劃執行情況，指導各業務部門、工廠中的房間的項目實施工作。
軟體公司項目組負責與使用者實施小組共同制訂項目實施的具體計劃，對使用者的管理人員進行教育訓練，指導使用者進行規範化的實施工作。基于各個小組的職責不同，一般項目組成員構成如下：實施上司組組長由總經理擔任，副組長由副總經理、資訊主管擔任，上司小組成員為各部門經理、副經理。
實施小組組長由資訊主管擔任，副組長為業務部門主管。成員由産品設計、工藝技術、生産、分廠、物資、銷售等部門的具有豐富工作經驗，較強的協調能力并熟悉本部門業務的管理人員以及計算機開發、維護人員組成。
另外，因為在ERP系統的推行過程中，咨詢顧問會對整個企業進行現場的訪談，以确定流程和管理方法的正确性。同時還會實行業務流程重組，這些動作可能會對企業中的個人或部門的既得利益和權力以及現有的工作習慣産生沖突，進而産生不合作甚至抵觸态度，以緻ERP系統對實施産生影響。
是以管理人員在ERP系統的實施過程中，應該參與整個過程，組成一個以管理人員為核心的委員會，并落實各人職責，在重大問題方面要根據各項依據進行多元度的分析，以成功推行ERP系統為總原則，必要時甚至充分運用行政手段去落實推行工作。
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