導語
在後疫情時代，組織的形态如何變化？個體受哪些因素驅動？工作是更組織還是更自主？這些都是管理者必須思考、回答與探索的問題。
文 / 蔡甯偉
自2020年以來，在新冠疫情之下，人們需要遵守隔離制度，必要時進行居家辦公、線上辦公、遠端辦公，這使得組織的形式更加虛拟化、數字化和平台化。此外，新的組織形式層出不窮，如自組織、共享組織（員工）、零工經濟等，這導緻部分傳統組織的功能更加弱化、虛化和淡化。那麼，在後疫情時代，組織的形态如何變化？個體受哪些因素驅動？工作是更組織還是更自主？這些問題都值得進一步分析、研判和探讨。
後疫情組織的四大變化
疫情對組織與員工的業态、形式、雇傭和崗位都帶來了一定沖擊，主要表現為業态從實體趨向虛拟，形式從計劃轉向市場，雇傭從死闆偏向靈活，崗位從一崗傾向多崗。我們觀察到：事實上，在資訊社會來臨以後，特别是數字化時代到來之後，上述趨勢或多或少早已萌芽，而疫情作為突發變量起到了“催化劑”的作用，加速了組織四大趨勢的發展。
業态：從實體到虛拟
疫情一度迫使人們宅居在家，減少了面對面的交流，暫停了外出購物消費，導緻大批實體店被迫關門歇業。但是疫情卻催生了一大批線上産業，加速各類組織業态從實體趨向虛拟。比如，以往已經采用線上經營的教育訓練企業、遊戲企業、直播企業在疫情期間保持了業務發展，甚至騰訊遊戲、抓飯直播等因傳統實體需求大量轉入和導入，一度實作了較大幅度的增長；而釘釘則順應院校需求開展線上教學，一度成為學生線上課程的吐糟熱點。又如，以往采取實體與虛拟相結合的企業，如美團外賣依托強大的線上線下結合的優勢保持了業務份額；而樂刻運動甚至開拓了新的線上教學業務，打造“虛拟健身房”；又如“劉畊宏健身操”，在抖音等平台吸引了大批粉絲，其中部分女鐵粉号稱“劉畊宏女孩”。
形式：從計劃到市場
疫情一度中斷各組織的業務，打亂了年度工作計劃，減少了招聘雇傭需求，倒逼服務業等行業市場化。恒大研究院任澤平團隊（2020）估算發現：餐飲、旅遊、電影、交運、教育等行業沖擊最大，其中餐飲、旅遊和電影三個行業直接經濟損失超過10000億元。在這樣緊迫的形勢下，各類組織紛紛開展了應急管理和自保自救。在餐飲業，眉州東坡從堂食轉向外賣、從熟食拓展配菜，并注冊了“東坡菜籃子”等新産品和新服務；在電影業，北京首都電影院啟動應急措施，借助既有展廳推出食品、玩具和紀念品攤位外賣；在旅遊業，攜程開啟“預約未來旅行”，通過預售産品推廣，實作産業鍊提前預熱鎖定預期收益。
雇傭：從死闆到靈活
疫情一度導緻服務業等第三産業停擺，影響第一、二産業中勞動力聚集型企業的複工複産，變相推動靈活用工。疫情使得人們無法實作以往結伴出行、封閉場地、人員聚集等“常态化”服務的需要，轉而必須滿足獨立配送、開放場所、保持距離等“新常态化”服務的要求。是以，餐飲、旅遊、教育訓練、健身、電影等傳統線下“常态化”服務生态一度慘淡，而配送、電商、直播、網遊、視訊等新興線上“新常态化”服務生态則日趨火熱。例如，盒馬鮮生率先提出“共享員工”的方案，在疫情情境下既能保證自身的人力充足，滿足業務大幅增長的需要，同時協助雲海肴等餐飲企業減少用工成本、幫助待崗員工複工複産；又如，在疫情封控管理的背景下，不少社群自發組建了團購群組織，依托“團長”集中采購、抱團取暖。
崗位：從一崗到多崗
疫情一度催生崗位的裂變，湧現出一人多責等“複合員工”、一人多崗等“兼職員工”、一人多司等“共享員工”。疫情幾乎無差别地影響了各産業的發展，使得實體企業和員工的收入銳減。在這樣的形勢下，許多企業的員工不得不另謀出路：一是盡可能在企業内多承擔責任，在疫情封城封路的形勢下，更多的本地員工由“單一員工”向“複合員工”轉型，打通管理和操作、前台和背景；二是在有條件的企業内多兼職崗位，特别線上上線下并存的企業中，有不少負責線下的“單職員工”向線上線下并舉的“兼職員工”轉型，打通崗位和價值、線下和線上；三是在有合作的企業之間，有不少原本從事廳堂服務等的“内部員工”向外部其他企業從事配送服務等的“共享員工”轉型，打破内部與外部、獨占和共用的界限。
個體變化的組織驅動因素
無論業态種類、市場形式、雇傭類型、崗位形态如何變化，本質上都是個體與組織及其互相關系的變化。由于新冠疫情隔離與防護要求的倒逼，以及個體、組織乃至國家、社會積極主動的應對和自救，經濟政策等宏觀領域、就業形态等中觀領域、崗位需求和員工支援等微觀領域都産生了一定的積極變化，并最終聚焦為組織的變化。
宏觀政策：從“大衆創業、萬衆創新”到後疫情複蘇
疫情一度遏制了人們面對面的協調組織，但在“雙創”等宏觀政策的持續引導之下，個體的創造性持續得到釋放。“大衆創業、萬衆創新”早在2014年9月，就由李克強總理在夏季達沃斯論壇提出，他希望在全國範圍内掀起“大衆創業”“草根創業”的新浪潮，形成“萬衆創新”“人人創新”的新勢态，并将“雙創”列入2015年《政府工作報告》。在這一政策的号召下，政府展開了一系列減稅降費、減少審批、行政放權的改革，鼓勵個體、企業主、企業家發展各類經濟組織，特别是民營經濟、小微企業。民營經濟在整個經濟體系中具有重要地位，近年來，民營經濟貢獻了50%以上的稅收，60%以上的GDP，70%以上的技術創新，80%以上的城鎮勞動就業，90%以上的新增就業和企業數量。
雇傭形态：從“單一他雇”到“多頭他雇、自雇傭”
疫情一度暫停了傳統的勞動雇傭模式，但在雇傭形态等中觀模式不斷推陳出新之下，個體與組織的關系得以延續。這種關系由傳統個體與組織雙方的長期關系（單一他雇），演化為個體或平台多方與個體的短期關系，即零工經濟（多頭他雇而非無雇主），衍生為個體與自己的單方關系，即地攤經濟（自雇）。零工經濟本是一項古老工種，史上也稱“短工”“幫工”“小時工”等，在數字與疫情疊加的時代，零工經濟凸顯其時間自由、收入多元和資訊共享優勢，頗受廣大勞動者特别是中低收入群體的青睐。需要注意的是，中低收入并非貶義，而是由零工自身計時計件和化整為零的特點決定的。自雇傭也非新概念，改革開放湧現的個體戶就是代表，但在疫情期間其創造價值、促進就業、提高收入的綜合效用更加明顯。
崗位需求：從專業化到全面化
疫情一度改變了過去專業細分崗位需求，但在後疫情崗位需求整合的微觀倒逼之下，崗位需求得以重新向全面化聚焦。崗位分工的差異化、崗位需求的細化、崗位設定的專業化自第一次工業革命以來，特别是泰勒（Taylor）1899年試驗科學管理、強調分工協作後已經有百年曆程。在曆次工業革命推動下，人力資源管理趨向精細化、崗位需求趨于專業化，例如，“螺絲釘”和“磚”是計劃經濟時代對細分崗位個體的稱謂，曾經十分流行。但是，疫情倒逼了崗位的整合，催生了“共享員工”這一新方案，這時餐飲業服務人員轉型為物流業配送人員。需要關注的是，即便相對簡單的崗位轉換，也需要經過全流程的教育訓練才能上崗，實質是促進不同崗位的融合化、加速崗位需求的全面化、賦予員工技能的綜合化。
心理支援：從心理安全到心理掌控
疫情一度增加了員工工作的不确定性，但在心理安全和心理掌控的微觀幹預之下，工作不确定性和員工焦慮是可以降低的。除了上述宏觀、中觀、微觀要素外，員工個體的心理因素也不可忽視。其中，心理安全感對疫情後複工複産的員工而言，尤為重要。既往研究表明，當組織給予更多的支援性管理，明确更加清晰的工作目的和期望，允許和采納員工自由建言，員工就會感覺到更高的心裡安全感，更願意參與工作，更全心投入工作。結合前述分析要素，在“雙創”情境下，部分有經驗、有能力、有目标的員工很可能選擇自主創業，進而更大程度地掌握自己的心理安全感，實作心理掌控。例如，作為老闆可以自己建議、自主分析、自我決策，而不用再看他人的臉色，追求和達到更高層次的需求滿足。
警惕後疫情時代的副作用
在經過了多輪疫情的後疫情時代，我們有必要進一步探讨組織的不同，既包括組織設計、組織文化，也包括組織執行、組織支援。
不互通：不同類型組織不平等
組織類型随着社會發展而豐富，并與最新的生産力相契合，推動人類社會不斷進步。目前，組織存在科層、矩陣、事業部、扁平化、無邊界和平台組織等類型。在後疫情時代，基于數字化和平台化的支撐，出現了自組織、嵌套組織、混合組織等新類型和新現象。但是，由于不同類型組織産生的時代背景不同、組織目的存在差異、組織影響各有特色，導緻不同類型組織之間可能存在“組織歧視”。所謂“組織歧視”，是指因組織目的、影響、内容、層級、管理的不同而導緻的先天“組織障礙”，更類似于“雞同鴨講”。這種差異和障礙有可能導緻不同組織的不平等，高維、高階的組織可以輕松俯瞰甚至打壓低維、低階的組織，形成“組織生态”和“組織食物鍊”。
不互聯：不同類型組織不融通
不同類型組織可以并行存在，但是不同“年紀”的組織可能先天存在交流的障礙。這裡的不交流不是說不同類型的組織“老死不相往來”，也不是說不同類型的組織之間不能有交易，而是說組織可能具備與個體相似的性格，即傾向和喜歡同自己相似的類型。也許，同類型組織之間具有更多相同的組織設計，進而面臨更多相似的組織問題，進而擁有更多相似的組織話題。我們可以拿“時間差最大”或者“代際最大”的組織類型來舉例。“最年長”的科層組織與“最年輕”的自組織之間是否存在交流的可能呢？事實上，交流的基礎是存在的，而且從自組織誕生之日起就可能遇到。比如，自組織如果需要轉變為正式組織，像一人公司等，必須要到市場監管局注冊，申領組織機構代碼等。問題的關鍵在于，自組織可能發展為科層組織，或者發展為矩陣、扁平化等組織類型，但科層組織卻很難變為自組織。
不互信：不同類型組織不協調
因為存在差異，不同類型的組織之間可能有交流障礙，甚至互相看輕。這裡的看輕實質是不相信彼此，因為各自成立的目的、基礎、環境存在很大的差異，其組織文化、思維、行為也存在一定差異。這樣的結果使得組織在交流、合作、協同時需要關注彼此的不同，需要同步到同一種邏輯方式、語言方式和行為方式上，否則可能導緻組織之間彼此的不接受、不協調、不認同、不信任。曆史上，失敗的企業并購案例也從一個方面說明了這種情境，盡管有的組織存在相似的結構，甚至屬于同一類型，但囿于組織文化的差異，也可能導緻組織缺少信任和并購失敗。例如，TCL收購法國湯姆遜（Thomson），上汽收購南韓雙龍（SSANG YONG）等，都因存在組織隔閡、文化差異而水土不服、成本高企，還不如倒退至并購之前各組織獨立的形式。
不互助：不同層級組織不支援
類型相同的組織或同一組織，也可能存在内部的問題，不同層級組織不支援就是一例。不同層級組織盡管屬于同一組織内部，也可能存在“屁股決定腦袋”的情景。比如，同一科層組織不同分支機構的立場、訴求可能存在一定差異，使得總、分兩級機構的組織行為分化，難以統一到總部組織的同一組織目的上來。又如，不同僚業部制組織之間可能存在競争關系，使得A事業部追求的利潤最大化并不符合B事業部和C事業部的利益，但卻可能給整個集團組織帶來比較有利的收益。再如，平台組織中可能存在多個同類的小微企業，生産類似的産品，盡管存在競争，但也有“叢集效應”，可以吸引更多的顧客前來比價和挑選。是以，這類競争與合作的關系更為複雜和情景化，可能每個事件給不同層級組織帶來的出發點和利益都不一樣，更需要組織總部和核心來統一決策和指揮，需要具體問題具體分析。
未來組織形态的演進趨勢
新冠疫情給人類社會帶來了“危機”，既充滿危險，也潛藏機會。作為組織行為研究評論的文章，我們着重關注疫情給個體群組織帶來的挑戰和改變。就個體而言，疫情激發了自主意識：如何激發，如何回報，如何互動，如何提升，這些均值得分析；就組織而言，疫情催生了新型組織，自組織、分布式組織、嵌套組織、混合組織開始登台入室，甚至大行其道。
自組織發力：從組織到自主
自組織發力是後疫情時代的必然産物，由于不少企業難以複工複産，餐飲業、教育訓練業甚至出現倒閉潮，部分員工隻能另謀出路。其他企業特别是服務業難以在短期内吸收這麼大量的“斷崗員工”或“下崗員工”，不少員工隻能被逼創業。于是，“零工經濟”“地攤經濟”應運而生，而自組織、自雇傭、一人組織等公司化運作也悄然興起，特别在“雙創”大環境下，公司注冊流程更簡單，公司創辦門檻更低。事實上，新經濟類型和新型組織恰恰是疫情激發員工自主能力的産物，倒逼員工離開原組織、在找不到新組織時自謀生路、自尋出路。有的員工繼續幹本行，有的以自己興趣為主業，有的選擇其他副業，還有的尋找到合适的商機逐漸切入形成自己的主業，這些都是自主創業、自主擇業的結果。
分布式組織：從集中到分布
如果把區塊鍊結構視為一個組織，就叫做“分布式組織”。分布式組織的架構形象類似海星或者八爪魚，每一個觸手和觸角都可以獨立開展工作，并使其工作與組織中樞同步。不難看出，分布式組織的可複制、可再生能力很強，它具有去中心化、去本地化、去信任的特點，這些特點使得分布式組織具有其他組織不具備的優勢：透明化、可複制、易再生。換句話說，如果将所有類型組織都摧毀的話，分布式組織往往是最後一個，其天生有極強生命力。是以，華為在2018年《人力資源綱要2.0》中明确提出：公司的組織模式拟向“分布式”方向建設。這一戰略使得華為的組織韌性極大增強，不僅能與近年來美國等國家制裁戰略相抗衡，而且出人意料地赢得了抗疫的先機，這是“多核”運轉的産物。
組織多極化：從整體到碎片
後疫情時代，也是數字化、平台化、網絡化的時代，是以專業化的公司必須依托專業化的組織。隻有組織設計專業化，才能促進組織實作發展轉型，才能推動組織适應這樣千變萬化的時代。透過抽象的哲學思考，我們發現，組織專業化的本質是推動組織從整體化到碎片化，促進組織内部必須采取專業化的分工和細分化的崗位，才能讓專業的人幹專業的事。但是，如前文所述，疫情的出現可能打破了這一趨勢，一度改變了過去專業細分崗位需求，特别在後疫情崗位需求整合的微觀倒逼下，崗位需求得以重新向全面化聚焦。當然，我們觀察到，這隻是組織的一種趨勢，仍有一些在疫情期間不受影響或者影響較小的組織繼續專業化的發展，比如位元組跳動等線上公司。綜上所述，工作崗位在疫情後呈現多極化趨勢：有碎片化（零工經濟），有全面化（共享員工），也有專業化（傳統雇傭）。
組織多樣性：從單一到多元
組織發展曆史悠久，科層制作為最早的組織類型之一在原始社會、奴隸社會就已經成型，并在封建社會登峰造極，形成“一人之下，萬人之上”的權力聚集架構。随着社會特别是技術的進步，組織類型必須與生産力和生産關系相适應，矩陣組織、事業部組織、扁平化組織、無邊界組織和平台組織等應運而生，服務于不同的時代和生産力。在後疫情時代，數字化和平台化豐富了自組織、分布式組織、嵌套組織（如分布式自治組織、分布式自律組織等）、混合組織（如科層制集團下轄事業部、分布式和平台組織等）等新類型。綜上所述，組織生态與組織森林逐漸成型，迫使傳統一進制雇主關系改變，轉而産生了多重雇主（共享員工）、臨時雇主（零工經濟）、自雇主（自組織）等更加豐富和複雜的模式。
如圖1所示，疫情後組織的四大趨勢實際源于不同的視角或次元：第一，自組織的趨勢本質是雇傭模式的變化，由“他雇傭”向“自雇傭”轉型，從組織發展的曆程分析，自雇傭也是他雇傭的前奏，待自組織壯大了自然需要雇傭更多的幫手；第二，分布式組織的趨勢本質是組織核心的變化，由“單核心”向“多核心”轉型，從組織安全的視角分析，多核組織是單核組織的必然産物，使得單核組織建立了更為安全的“備份”機制；第三，組織多極化的趨勢本質是崗位需求的變化，由“崗位專業化”向“崗位全面化”轉型，從崗位發展的曆史分析，崗位全面化是崗位專業化的“複古”，但不能稱之為“倒退”，而是一種更廣的選擇；第四，組織多元化的趨勢本質是組織類型的豐富化，由傳統組織類型向數字化、複雜化組織類型轉型，從組織種類上看，自組織和分布式、嵌套、混合等組織正加速組織變遷，并伴随多重雇主（共享員工）、臨時雇主（零工經濟）、自雇主（自組織）等複雜模式。
未來組織價值的提升路徑
既然無論零工經濟，還是自組織，都存在組織雇傭的因素，差別主要在于他雇傭、自雇傭而已。這說明，即便在“百年未有之大變局”的疫情作用下，組織類型、組織建設、組織執行依然是亘古不變的話題。那麼，未來組織價值的提升路徑在哪呢？
組織保障：關心關愛的支援作用凸顯
這裡的組織保障是更廣義的概念，它包括了組織支援（Organizational Support）、組織承諾（Organizational Commitment）群組織認同（Organizational Identification）。組織支援即組織對員工的支援，組織是主體，員工是客體；組織承諾即組織歸屬感，個人對所屬組織的目标和價值觀的認同和信任，以及由此帶來的積極情感體驗，可視為組織支援的回報和結果；組織認同是組織承諾的更新與結果，意指成員的觀念和行為與所在組織高度一緻，對組織既有理性的契約和責任感，也有非理性的歸屬和依賴感，并表現為盡心盡力的結果。在後疫情時代，我們還需正視組織中的正式組織或非正式組織的力量，例如興趣小組、自願者組織等。在疫情變化的時代，更需要物質和精神上的雙重關懷。
工作搜尋：組織内外的搜尋成本雙雙降低
後疫情時代，由于出現了大量的“斷崗員工”和“下崗員工”，前者可能因公司業務暫停或中止暫時失去工作，後者則因公司倒閉破産面臨失業。上述兩類員工的迫切需求，就是盡快找到一份合适的工作。在疫情來臨後，傳統的勞動市場、職業介紹所紛紛關門，是以求職者往往依托網上投遞履歷、熟人介紹等方式來開展工作搜尋。除了通過網絡擴大搜尋範圍外，還有降低搜尋成本的方式，有助于人崗比對。例如，公司内部推薦，類似熟人介紹，可能推薦的是親戚，朋友、熟人或者他人轉介紹的人，因為存在内部人背書，成功幾率較普通求職者更高。又如，老雇主推薦，也類似熟人介紹，特别适用于家政、教育訓練等服務業，可以實作口口相傳的口碑積累，成功率和滿意度都較高。
組織智慧：數字化組織經驗與教訓的傳承
組織智慧既要創造和積累，又要傳承和發現。它包括了很多組織概念和因素，例如組織承諾、組織公民行為（Organizational Citizenship Behavior）、組織慣性（Organizational Inertia）等。從經驗上看，無論哪種類型的組織，能與成員達到組織認同的境界，都是組織成長與強大的必要條件，自然有利于積累和傳承組織智慧。組織公民行為是組織承諾或組織認同的一種行為結果，有助于提高組織功能的有效性。組織慣性是組織性質、規模、文化和變革改革的疊加産物，也是組織支援、承諾、認同和公民行為的綜合延伸。需要注意的是，組織慣性既可能傳承組織智慧，也可能延續組織糟粕，需要組織加以甄别。
組織生态：組織公平的平衡再平衡與傳導
正是因為組織慣性可能具有多種選擇性，是以如何去除組織糟粕，留下組織精華，是我們最後需要讨論的問題。這裡，就不得不讨論組織公平（Organizational Justice），這是影響甚至決定組織文化的重要因素。它意指個體對組織對待他們的公平程度的知覺，至少包括配置設定公平（Distributive Justice）、程式公平（Procedurial Justice）、互動公平（Interactional Justice）三方面。在此，我們将組織公平視為一個動态的概念：假設組織可以持續經營，某一階段可能出現不公平的失衡，但組織仍然能夠恢複到公平的狀态上，由此才能循環往複、傳導不止。不難看出，組織公平與否是組織慣性能否去僞存真、去蕪存菁、去虛存實的邏輯前提，也是組織實作平衡和再平衡，恢複組織秩序和生機的必然結果。
關于作者 | 蔡甯偉：管理學博士，中信銀行總行合規部副處長，正進階經濟師
責任編輯 | 劉永選（[email protected]）
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