産品機會，企業之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也！
背景簡介
這個産品的設想，主要源自老闆的判斷：仿照國外競品，快速開發，配合銷售推廣，将來一定熱賣。
之前的團隊，為了趕展會示範，草草定義好産品後，便匆匆攢出了幾套樣機。
自己當時入職沒幾天，還沒來及搞清狀況，就“被負責”了這個産品的研發。
老闆要做 + 産品已有雛形，接下來貌似很簡單：修補完善，做一個延續性的執行者。
三個階段
《硬體産品經理手冊》中，描繪了硬體産品經理成長的方向：初級 - 中級 - 進階，是逐層遞進的。
實際上，一款産品的研發，行進方向卻是相反的：進階 - 中級 - 初級，是自上而下的。
簡言之，進階綜合考慮做什麼 - 商業價值，中級思考怎麼做 - 産品定義，初級負責動手做 - 具體執行。
圖1 硬體産品經理的三個階段
最理想的情況，硬體産品經理是一個團隊，囊括以上三個等級。這樣産品的研發會相對順利些，處在初級和中級的産品經理們，也更容易得到成長。
不走運的是，我作為一名中級産品經理，恰恰遇上了最不理想的情況：無法進行進階決策，難以發揮中級作用，牢牢困在初級階段。
産品機會
一般來說，公司老闆提出的産品機會是經過多方面考慮，相對靠譜的。但産品經理絕不能一味地選擇相信，缺少自己的分析和判斷。
因為和軟體産品相比，硬體産品研發周期更長，投入更大 (如各種模型、樣機和模具)，一旦方向出錯，所有投入可能都會打水漂，風險極大。
軟體産品經理更像一名設計師，其眼中的産品是一件作品；而硬體産品經理更像商人，其眼中的作品是一件商品。
圖2 産品思維 vs 商人思維
高階的硬體産品經理，會以接近老闆或創業者的思維方式，多方面的思考産品的商業價值。例如：市場、政策、供應鍊；戰略、産品矩陣；技術水準、使用者需求、投入産出比等
通常這種級别的産品經理，已經是企業合夥人或者 VP 級别的人才。畢竟，1% 的市場機會隻有 1% 的人看得見。
個人機會成本
硬體産品研發周期長，意味着作為産品經理，個人在未來2-3年内的大部分心血，都會傾注在這款産品上。
對老闆而言，新招聘來的産品經理，以後評價他對公司的價值和貢獻，也展現在這一款産品上。
如果産品的市場機會一般甚至不好，那麼即使産品做出來，也難以成為爆款，無法給公司帶來顯著利潤。
圖3 個人機會成本
産品市場機會的失敗，對個人職業生涯發展的傷害，是災難級的，一定要慎之又慎！
一方面，個人對公司的價值，在兩三年的時間裡，還沒得到直接展現，則對個人以後在公司的發展極為不利；
另一方面，和負責其它産品的同僚相比，尤其是那些已成為公司現金牛的産品，是個人機會成本的一次極大浪費。
痛徹心扉的感悟
機不可失，時不再來！再痛徹心扉的悔恨，也換不回重新來過的機會! 往者不谏，來者可追！在此記錄下自己的感悟，希望看到的人引以為戒!
在做任何産品之前，一定先分析下市場機會：市場風險遠大于技術風險，沒見過做不出來的産品，隻見過賣不出去的産品！
借鑒《硬體産品經理手冊》，評估一款新産品的市場機會，務必要做的分析如下：
1. 宏觀分析
PEST分析法：P - 政策環境，E - 經濟環境，S - 社會環境，T - 技術環境
2. 市場分析
主要包括：需求價值，市場特點，市場規模，市場階段，市場趨勢
3. 競争分析
波特五力模型
4. 技術分析
了解技術瓶頸，慎做超前産品；
分析核心技術，建構技術壁壘
5. 商業模式
常見的盈利模式：産品盈利、生态盈利、内容盈利、服務盈利、廣告盈利
參考資料
《硬體産品經理手冊》 賈明華
《小米生态鍊戰地筆記》