導語：一個拉貨的卡車司機家族，如何将泰森食品做成了年營收470億美元、淨利潤30億美元的全球領先食品巨頭？
金梅 | 作者 砺石商業評論 | 出品
美國快餐店每賣出10個雞肉産品，有8個都來自泰森食品。美國人每吃5隻雞，則至少有1隻來自泰森，全球人每吃20隻雞，同樣有1隻來自它。
正是它為麥當勞發明了麥樂雞，為KFC發明了旋轉式電熱烤肉爐。不隻是雞，牛肉、豬肉、海鮮甚至最近火熱的人造肉，都有它的身影。
一個拉貨的大卡車司機家族，如何将泰森做成了年營收470億美元、淨利潤30億美元的美國食品“四巨頭”之一？如今泰森在全球擁有400多家企業和辦事處，雇傭着約13萬名員工，它一年能産18億隻雞、2000萬頭豬與660萬頭牛。
泰森家族怎麼靠三代人的努力，實作了這個翻天覆地的變化？曆經86年，它如何在危機中依然保持成長？
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泰森的創始人約翰·泰森出生于密蘇裡州，原是一個幫别人拉貨的卡車司機，某天他的車在阿肯色州抛錨，便決定定居在那裡。
1936年，他在報紙上看到一個商機：芝加哥的殭屍電腦比阿肯色價格高。由于彼時養殖者極為分散，也沒有冷凍裝置，道路又極為惡劣，因而無法運往遠距離銷售，造成了價格差。
泰森覺得憑借自己的聰慧和技術，把雞送到芝加哥沒那麼難。他用自己的積蓄買了一卡車雞，在車上裝上雞籠，備好水和飼料開往芝加哥，并順利賺到了235美元。從此，泰森家族的命運被改寫。
30年代的美國仍在經濟危機的籠罩之下，但雞肉作為高端肉類，市場熱情卻絲毫沒有減退。此後他開始擴大半徑，把雞運到克利夫蘭、底特律、孟菲斯和休斯敦等地，開辟新市場。
一年的“倒貨”經曆，不但讓他攢下了些資本，也讓他有了更大的野心。既然雞肉的銷路不愁，為什麼不幹脆自己養雞？第二年，他買了個孵化裝置，正式進軍殭屍電腦養殖。
随着二戰糧食短缺，糧食開始配給管理。好在彼時雞肉并不是美國人的日常食物，是以殭屍電腦沒有受到糧食配額的限制，反而獲得了突飛猛進的發展。約翰借機不斷擴大養雞業，并繼續向飼料制造等産業鍊的上遊延伸。
1947年，泰森通過銷售雛雞、飼料和将雞運往市場，獲得了更多的利潤。更關鍵的是，泰森通過嚴格控制從孵化到分銷的所有環節，降低了飼養風險。不僅如此，它還一改行業使用純種雞的習慣，開始培殖雜交雞種，提升殭屍電腦的飼養表現，為行業帶來了巨大的震動。
50年代，由于養雞業務突飛猛進的發展，他的兒子唐納德·泰森從大學退學，幫助父親打理生意。恰巧一個肉類加工企業打算在阿肯色州北部建廠，老泰森打算提供土地給他們，但最終未能成行。老泰森對此隻是有些遺憾，但唐納德卻看到了産業鍊下遊的無限可能。
“咱們自己蓋工廠吧！”唐納德興緻勃勃地提議。雖然父親不很情願，但工程還是開工了。然而，把父親的7.5萬美元花完工廠依然沒蓋好，敢于冒險的唐納德又跑去銀行貸款。
1958年，泰森耗資9萬美元的屠宰廠終于落成了，唐納德的時代拉開了帷幕。成為公司副總裁之後，他開啟了公司一段充滿風險的奇妙之旅。
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1950年，全美共有160萬家家禽養殖場，大多數都是獨立營運的。50年後，其中的98%都消失了，泰森正是這場轟轟烈烈大整合的操盤手。
雞肉市場雖然發展迅猛，但雞肉行情波動大成了懸在養殖企業頭頂的“達摩克利斯之劍”。1955-1956年一年間，殭屍電腦價格下降了28%，這樣的價格波動足以讓養殖場血本無歸。“養雞并不難，難的是在價格不斷波動的情況下賣出去。”從小跟随父親在養雞場裡工作的唐納德，深谙雞肉價格震蕩之痛。
市場對殭屍電腦的興趣不減，但波動的價格，讓很多人對殭屍電腦養殖望而卻步。60年代，泰森飼料和孵卵廠的業務出現下滑，好在他們很快就找到了商業用禽蛋的業務作為補充，阻止了公司的下滑趨勢。
消費者對雞肉偏好提高是有目共睹的事實，大舉擴張無疑是順應時代潮流的，但不穩定的利潤狀況，卻成了發展中摘不掉的緊箍咒。如何解決這一對看似不可調和的市場沖突？唐納德開始為公司的崛起運籌帷幄。
如果能将這些散戶全都擠出市場，那殭屍電腦市場的價格穩定性就會提升。泰森第一步開始做大自身規模，1963年，公司開始發行股票，此後公司規模連同美國殭屍電腦的市場都迎來了驚人增長。
1965年，已經在市場上具備一定規模優勢的泰森，迎來了一個影響它命運的重大轉折。已經完全接班的唐納德，做了個重要決定：6個月内，不論股價如何漲落，他的雞都保證5角一隻（按隻出售，不再按斤出售），絕不變價。泰森的決定得到了經銷商的踴躍支援，經銷商争相訂購讓泰森的銷量暴增，還讓它成功摘除了頭頂的懸劍。
泰森是怎樣保證5毛一隻的低價照樣有利潤，進而在自己打響的價格戰中突圍呢？
上市後，泰森一邊擴大規模，一邊通過對産業鍊上下遊的垂直整合，打造“育種-食品銷售”全産業鍊。它通過收購飼料廠避免了飼料價格波動，收購孵化場、種雞雞舍降低養殖環節風險，收購食品加工廠提升利潤點……将全流程的利潤攥在自己手裡的泰森，形成産業鍊中的風險對沖，還成功遠離了産業鍊各個環節頻繁的價格波動，進而形成穩定的利潤。
對比之下，那些要靠上下遊供應商臉色吃飯的養殖廠，一旦加入價格戰，必然隻能靠降低品質來尋求利潤空間，最終隻能自斷後路。
60年代後期，泰森進一步改變了整雞銷售的習慣，為消費者提供更友善的分割雞和雞肉熱狗、火雞臘腸等深加工食品。這些産品不但減少了雜貨店、零售店的成本，也減少了大客戶的食材浪費。且深加工雞肉産品價格高、價格波動較小，讓泰森獲得更高的毛利，更穩定的收入。
1968年，随着産品多樣化，泰森開設了自己的零售店“雞肉小屋”，實作了從生産到零售的一體化。
回想起泰森那段飛速崛起的時光，唐納德卻十分痛苦。“我常回想到60年代時，那時要取出雞的内髒是多麼困難。”他邊說邊比劃，把彎曲的手指放在假想的雞肚中。他說：“當一個工作日結束時，你會累得不能再扭動一下自己的手指”。是以他早早就開始尋找機械化的路徑，降低勞動難度，提升工作效率。
在養殖和供應鍊的優勢下，殭屍電腦的價格被泰森這樣的大企業不斷壓低。70年代，壟斷了原種雞和育種技術的泰森，采取“公司+農戶”的方式生産，每年生産7200萬隻殭屍電腦，不斷壓低殭屍電腦價格。1963年雞肉價格是牛肉的一半，1987年雞肉的價格已經不足牛肉價格的六分之一了。随着雞肉價格走低，越來越多沒有核心優勢的養殖廠被逐出市場。
再加上食用過多飽和脂肪對健康有害的宣傳，雞肉占領美國人的餐桌幾乎無可逆轉。70到90年代，人均肉品消費量幾乎沒變，但家禽卻替代了紅肉，成為人們餐桌上的主要食材。
80年代初期，美國經濟苦苦掙紮，首當其沖的泰森卻再次找到了新的增長點，依靠深加工雞肉食品和速凍雞肉異軍突起。在全國鋪設的冷鍊物流支援和全國性公共食品公司及軍事機關的需求帶動下，速凍産品因其超高的成本效益漸趨流行，泰森的業務在市場寒冬中卻找到了長坡厚雪，雪球愈滾愈大。
1986年，“泰森”的雞肉漢堡以無人能及的成本和供應鍊優勢，在美國50個州處于壟斷優勢。1989年，它收購了Holly Farms食品公司，規模翻了一番，成為世界上最大的家禽食品生産商、加工商和銷售商，年銷售額超過25億美元，同時也開始涉及牛肉和豬肉的加工生産。
20世紀90年代，泰森食品開始進入世界各地的市場，包括亞洲、中美洲、南美洲、加勒比和環太平洋地區的國家，複制自己在美國建構的深厚的産業壁壘。如今在全球100家頂尖連鎖餐廳中，泰森供應90%的雞肉。
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泰森的突圍除了規模化養殖的成本優勢和供應鍊優勢，快餐的預制食品同樣功不可沒。
上世紀，泰森幫助麥當勞開發出麥樂雞，為肯德基發明了黃金烤肉和旋轉式電熱烤肉爐，為肉品找到了新的打開方式。泰森對雞肉的深加工，提升了公司的利潤空間，也為泰森進一步在價格上打壓對手提供了契機。
快餐業的發展，為泰森的産品推廣做了許多市場導入和廣告宣傳工作。由于這些客戶的背書，泰森同樣成為美國許多著名學校食堂的主要供貨者。學校食堂競争異常激烈，但已經通過大品牌“馴化”了學生味蕾的泰森，總能在學生盲測試吃中勝出。
大部分快餐店的産品都是泰森供貨，如何保證人們不會厭倦這些“近親”産品？以肉餅為例，泰森會保證哈迪快餐店、麥當勞的餡餅各有千秋。它會将這些餡餅做得大小不同、形狀多樣，甚至會根據不同風味使用不同的黃油，進而滿足餐廳的個性化需求。
想要在市場中成為常勝将軍，創新非常重要。一般來說，雞肉制品的市場周期為2-5年，但大部分雞肉制品的市場周期都小于這個期限。為了保持持久的競争力，泰森每天都會推出一種新産品。但泰森的新品可不是随意生産的，而是有一套嚴格的内部流程，不但要保證餐品盡善盡美，還要有極具競争力的價格。
它們給使用者提供的不是一個拍腦門的“新的口味”，而是一個經過了市場驗證的适銷對路的“爆品”。
泰森如果想向快餐連鎖店推銷一款新品，它們會提前半年到一年開始研制，它會先将這種産品在公司集團内部試銷，取得經驗後再向外推廣。泰森會在全國挑出幾個地區作試點，通過問卷等方式檢驗其風味是否受消費者歡迎，并尋找一個消費者能接受的最佳價格。
試銷成功後，泰森才開始向超級市場、機關團體、服務機構推銷該産品，并告訴對方：“我們已經做了詳細的市場調查，這種産品能以某種方式和利潤銷售出去，比你們商店賣的這種産品要強得多……”這些總能一炮而紅的産品，奠定了泰森穩定的分銷管道，并成為了它的護城河。
泰森公司每年廣告費用高達5000萬美元，但與其它食品公司不同，它很少投電視廣告。它會選擇有烹調欄目的雜志和人們下班開車所聽的收音機廣告來提升銷路，它認為這樣更直接。
2000年，家族第三代約翰·H·泰森升任董事會主席，他通過大規模并購，帶領泰森經曆了另一個戲劇性的擴張時期。
2001年，泰森食品收購了IBP, inc.，泰森超越雞肉業務成為當時世界上最大的雞肉、牛肉和豬肉加工商和銷售商（雞自己養殖，牛和豬從養殖戶手中收購然後再處理）。
三種不同的肉類産品存在季節需求的互補性，是以可以根據旺季、淡季的特點進行合理的生産計劃，有效提升産能使用率、降低庫存、提高周轉率。産品線的多樣化，不僅增加了企業的營收，還提升了公司的周期風險管理能力。
2012年10月到2016年9月，泰森股價漲幅高達360%。公司股價和業務的突飛猛進離不開它曆史上數額最大的一筆并購，它以每股63美元，總斥資78億美元，從JBS公司口中奪來了Hillshire Brands，完成了公司的重要轉身。
Hillshire Brands是美國領先的一家銷售熱狗、香腸等熟食肉類的公司。它所屬的肉類深加工業務正是泰森的弱項，而且盈利能力比泰森傳統業務更好。該筆并購迸發出巨大的産業整合效應，使得泰森的影響力從b端進一步延伸至消費者的c端市場，公司真正開始向一家包裝肉類消費品制造商轉型。
此後，泰森通過對AdvancePierre Foods、Keystone Food、BRF S.A.s等收購，繼續擴大包裝食品、魚肉、區域美食等。作為全球最大綜合肉制品供應商，泰森與麥當勞、百勝集團、沃爾瑪等多家連鎖餐飲及零售商建立了密切的合作關系，供應培根、熱狗、三明治、美味雞肉塊以及豬牛雞肉。由于食品加工的比例高，并且和大型零售、餐飲的長期合作，泰森的利潤率好于同行，波動也小于同行。
2020年，綿延不斷的疫情，迫使食品加工廠關閉，導緻全球供應鍊阻滞，不少企業生産一度中斷，甚至一些知名跨國企業也難以全身而退，泰森卻并未深陷其中。作為全球最大的肉類生産商和供應商，其行業頂尖的全球優質肉類資源及穩定、靈活的柔性供應鍊，讓它成了行業中的佼佼者，也成為其逆流而上的“籌碼”。
泰森不隻在美國，在巴西、泰國及南美洲等國家和地區都建立了供應基地。例如，泰森中國超過90%的禽肉來自其全球自有基地，不但高效、精準、可追溯、靈活性高，疫情後它還可以通過迅速調整進口産品的搭配政策，提升供應鍊的柔性和抗風險能力。
這些原料進入中國後，泰森會在中國進行符合市場潮流的深加工，進而確定銷售暢通無阻。疫情期間，泰森中國抓住了“宅經濟”風口和消費者越來越注重食品安全的需求，早早在電商、O2O（線上到線下）等新零售業态布局，實作了電商業務翻番的跨越式增長。最近，泰森還推出了“膠原蛋白鹵味”系列，瞄準規模超過3000億元的鹵制品市場。
截至2021年底，泰森食品全年銷售額為470億美元，同比增長8.9%。從1999年的全年營收73.6億美元至今，泰森食品年營收複合增長率為8.79%，一直處于上升通道。
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但泰森的成長也并非一帆風順。雖然在它的不懈努力下，雞肉價格不斷降低，飛入了尋常百姓家，但近年雞肉和泰森同樣開始變得聲名狼藉。
2009年，以食品安全為議題的美國紀錄片《食品公司》上映，引起軒然大波。這些在商業追求下，被密集養殖、短生長周期的現代化生産加工方式，不僅會帶來疾病，還會造成環境污染等問題。再加上對快餐業雞肉的變種、激素問題的質疑，讓人們對雞肉越來越恐懼。
2017年初，泰森開始着手将其産品向無抗生素轉變，但目前為止并沒有完全成功切換回來。除此之外，泰森還因為水污染、空氣污染等問題而不斷受到批評。
最近一段時間，養牛成本上升和肉類零售價格下降，讓泰森的利潤率受到擠壓。11月14日，泰森食品公布2022财年第四季度業績，第四季度公司銷售額達到137.37億美元，同比增長7.2%，去年同期為128.11億美元；淨利潤為5.38億美元，同比下滑60%，去年同期為13.55億美元。Piper Sandler預計，從2023年到2025年，其3年平均收入将下降3.9%。
抛開曆史問題和當下的麻煩，泰森的前景同樣烏雲密布。雖然作為美國食品“四巨頭”之一，它和嘉吉公司、斯威夫特和國家食品幾乎包攬了全美所有屠宰好的牛肉，但近年的素肉流行是個不可忽視的趨勢。
Beyond Meat 2021年營收4.7億美元，雖然營收尚無法對泰森形成威脅，但其2017-2020年的增速超過100%，搶走了不少增量市場。随着素肉價格的不斷下降，有預估到2030年它有望占據超過70%的份額，這也符合零碳排放的大趨勢。雖然曾經握有過素肉的股份，并且也開始加入素肉生産的行列，但泰森在這場變革中的未來，依然疑雲重重。