原創·文/路至偉
“勢、市、事”方法論創始人
教授級進階經濟師、研究員
産業專家、戰略顧問、CEO導師
熊彼特（1912 年出版的《經濟發展理論》）在論述創新理論時，獨出機杼的強調：所謂創新就是要尋找或建立一種新的“邊界”，其形象特征是“發現和滿足邊界”的生産函數及生産要素的重新組合。
尋找到需求和不能（或不再能）滿足這些需求的“邊界”，是企業破解創新轉型路徑的必答題。然而，5G 和疫情的橫空出世，給接續轉型的實作路徑平添了幾分變數：認知不确定性。
本文是躬行實踐，研精闡微于産業鍊、供應鍊、價值鍊的深度覺察。發起「商業模式的閉環」、「品牌畫像感覺的一緻性」和「時尚（藝術）和科技的融合」三個“邊界”的“生産函數及生産要素的重新組合”，可以是以降低創新轉型路徑選擇的認知不确定性風險。
認知不确定性的時代已經來臨。這個時代，需要突破認知不确定性的“邊界”，以求解重新疏蹇企業的商業邏輯。
01
第一把鑰匙：商業模式的閉環
5G 的商用化，5G、大資料、雲計算、人工智能 等技術發展，推動了消費網際網路向産業網際網路的過 渡，多樣性業務鍊路快速響應和供應鍊各系統複雜模型需求正在逐漸得到解決，為企業提供個性化的數字技術解決方案已成為可能，進而加快了“商業模式的閉環”的進化和疊代。
市場呈現的商業形态已經将不再是消費形态之 間、供應鍊或産業鍊之間、線上線下之間的孤島型競争，而是以消費者的品味和産品訴求為原點，在觸達終端體驗的瞬間，即可被品牌商企業産業網際網路所架構的商業數字生态系統所感覺。
此時的終端體驗，不僅産生了連接配接，而且是互動适配的服務過程，最終系 統即時為消費者提供了個性化解決方案。這項由系統數字化完成商業模式的過程，被稱作為“即時複位”（以下簡稱“複位”）。實作零售、倉儲配送和生産（包括研發、設計、供應商等）複位的內建，便是“商業模式的閉環”。
事實上，“商業模式的閉環”在不同的進化階段，表現出各具不同的物流、資金流和資訊流“複位”能力。有着百餘年曆史的快銷品企業上海家化，在行業率先樹立了标杄：于 2001 年強勢引入CDC （中央分發中心）\RDC （區域分發中心）第 三方服務，通過優化四項競争力名額：營運成本、效 率、服務和庫存結構，雖然兩年降低成本率達 25％，亦試圖取消代理商/分銷商物流和資金流的滞留、降低快銷品的滞倉時間和有效提升管控區域竄貨能力，名義上實作了管道的“複位”——然而，還是憾留着商業模式閉環的終端實時資料不能“複位” 的局限性。
在消費網際網路商用化初期，就已經醞釀着終端實時資料“複位”的商業模式蠕變。B2C模式打通了 線上線下，但這個模式隻是模拟線性打通，有起點也有了終點，雖然起點終點不能完美“複位”，可也算是在終端架起了一座實作商業模式閉環的“複位”橋梁。大潤發就是這樣的案例。
Piggly Wiggly在美國田納西州孟菲斯市開業，标志着現代商業的萌芽。這個事件距今已有 105 年。在這百年的發展中，線下所仰仗和依賴的商業模式及商業管道 在 2017 年前沒有發生質的變化。基本上還是我們熟悉的分銷代理或流通等模式，包括百貨超市、賣場門店和路邊小店，資金流、物資流及資訊流等瞬間資料各歸其主。
但是 2017 年 12 月 24 日，大潤發被一家網際網路科技企業以 224 億港币，拿下了 36.16%的股權。大潤發的創始人黃明端在 1000 億的銷售規模、446 家門店、連續 19 年未有關店的記錄的情況下，還是這樣說出了心裡話：“我戰勝了所有對手，卻輸給了時代！”這意味着傳統模式的閉環發生在終端“複位”标志性事件之一。
在不同的科技和理念的驅動下，企業都在探求商業模式的閉環“邊界”的出現，以期争奪市場競争優勢地位。
伽藍集團就是這一波率先用“數字化”重新做一遍“吃螃蟹”的美妝行業的頭部企業之一。伽藍 集團醞釀的“業務資料化、資料産品化、産品營運化”三步走戰略，策動了“商業模式閉環”的先手棋：“一盤貨”、“資料中台”和智能零售系統。
“一盤貨”模式打造統一倉儲和物流的供應鍊平台。打通包括各管道在内的訂單、銷售、物流等資料。通過對這些資料的分析，實作銷量預測、智能補貨，達到為所有 to B 和 to C 的客戶提供服務，降低庫存成本，提高供應鍊營運效率的效果；“資料中台”是在打通多系統資料基礎上，實作針對不同業務需求的資料上傳和可視化分析（資料産品化），并二次運用到包括營銷在内的多個業務場景中，形成正回報循環，真正把資料活用、多用；“雲店系統”的智能零售系統是以數字化工具賦能門店零售，将門店銷售的三大重要變量——店主、顧客和 BA——的資料線上化，且打通線上線下銷售，建構從庫存到門店零售多個前端系統的數字化全鍊路。新一波商業模式閉環的疊代，主要顯示的市場核心競争優勢是商業“數字”生态系統所打造的觸達時間、流量成本和資源周轉率，即以滿足個性化消費需求數字“複位”的可靠性、完整性和及時性。
可以歸納為三大要素：消費網際網路、産業網際網路和終端體驗“複位”的深度融合，是商業模式閉環的關鍵；塑造 商業價值乘數效益最大化、惠及并帶動“存量”創新增長，“增量”場景賦能的“五雲”（雲産品、雲運維、雲制造、雲平台和雲生态）模型，将成為打造商業模式閉環的載體；“五維空間”的管理理論，即歐幾裡得傳統三維空間+愛因斯坦相對論時間維+貝格朗菲系統論層次維（詳見《路至偉：五維空間，企業創新轉型的解藥》）是實作商業模式閉環的底層邏輯。
商業模式閉環建構的是“複位”，第二把鑰匙将 開啟“一緻性”的複位。
02
第二把鑰匙：品牌畫像感覺的一緻性
品牌畫像感覺的一緻性是又一個認知課題，具有兩個核心層次：
1、品牌畫像
品牌畫像是品牌運作的基礎性認知 know-how 和政策性行為，前者主要包含品牌故事、品牌定位、品牌調性、産品标準，甚至還有成本效益的策劃等；後者是多元度多層次舉措：首先，品牌方依據目标消費群體及定位，主動勾勒基礎性認知的品牌畫像，以求引導研發、設計消費者了解和定位品牌的符号和标簽；
其次，是全産業鍊、供應鍊上的利益相關方共同 描繪或“成就”的品牌畫像。而品牌畫像的維系，需要産業鍊生态各方，包括投資方、品牌方、供應鍊各方、管道方、終端和目标消費者共同感覺、銜接、認同并進行有效管理，才能達到情感一緻有效的結果。
而制造流程的各上下道工序也都應參與品牌畫像的導入與協作其中；
再次，品牌畫像的終極訴求是置于價值鍊層面的品類。商品被購買的基本服務或利益是品類，它的定位賦予了品牌畫像合适的切入點。品類是有生命周期的，但在某種程度上決定了品牌的未來，而品牌則是延續品類的基礎。這裡揭示的“品類”是品牌畫像的實體特性，這對品牌的持續經營和短線爆發都能提供幫助。而“延續品類”恰恰是品牌畫像的化學特性，且是價值鍊利益相關方互相依存的感覺一緻性的本能反應。
2、“一緻性”
精準的品牌畫像決定了企業生意圈的廣度和深度，呈現了産品/服務價值背後邏輯的出發點，也是歸宿。感覺的“一緻性”向系統傳遞：通過系統感覺的全鍊的“一緻性”（全鍊：是全産業鍊、全供應鍊、全價值鍊上，甚至包括生産中的上下道工序之間等等）利益相關方共同描繪或“成就”的品牌畫像得以落地，這将是核心競争力聚焦的點，這也是商業競争最有效的護城河。感覺的“一緻性”向終端傳遞：
赢得市場商家追捧，實作銷售利器；展現消費者自身價值，産生強烈的複購沖動。是以，感覺“一緻性”的品牌，才能展現價值；感覺“一緻性”的系統，才能彰顯競争力。感覺的“一緻性”是形成商業模式的閉環和市場乘數效應的“發動機”。
視“品牌畫像感覺的一緻性”為數字化創新轉型頂層設計引領的企業，在管理上必具有其獨特的易操作、能落地、可執行的似“數字交叉連接配接系統”（Digital Crossconnected System，DCS）場域的 秘笈：
系統中打造最優化的終端體驗和資源周轉效率的“品牌畫像感覺的一緻性”的生态。
可口可樂在喜慶 135 歲生日的前夕，太古可口可樂向市場揭開了“智造引擎”的面紗。這是施以識别引擎、規則引擎等終端、管道 A I 數字技術解決方 案之後，建立“品牌感覺的一緻性”的數字生态和産 業網際網路的标志性拼圖。兩年内完成的系統将充分挖掘人工智能、大資料分析及 MindSphere（ MindSphere是西門子推出的基于雲的開放式物聯網作業系統）等尖端技 術在提高飲料行業全鍊路和智造柔性方面的無限潛力，強化“品牌感覺的一緻性”的行業數字化上司力，形成商業模式閉環的“複位”，進一步提升其品牌溢價能力。
企業在面向未來、追求永續經營、倒逼自身數字化轉型的路上，不妨再多留意兩點：
其一，根據自身的資源跟優勢，如何選擇比較合适的“品牌畫像感覺的一緻性”的破題路徑，因為品牌畫像感覺的一緻性不僅僅隻是調性、品牌故事、标準或成本效益；而且還需一種品味、氣質、社交圈層和全鍊路在共生系統的認同；甚至在認知不确定性的時代，更須終端實時“資料”牽引的進銷存/收發存引擎、識别引擎、配貨引擎、規則引擎、智造引擎…的邏輯自洽。
其二，迫于時間的壓力，應看透科技創新與“品牌畫像感覺的一緻性” 的内在邏輯。5G 和 AI 等科技成果被快速商業化和産業化，表現在行業變革愈發劇烈的方面，兩個表象特征，第一個是行業變化震蕩的幅度在越來越大，第二個是行業變化的震蕩周期越來越短。如果疊加大資料分析技術手段，将更精準地顯露出“品牌畫像感覺的一緻性”的正向/負向的 裂變放大效應，勢必會導緻市場的品牌集中度越來越 高的結果。是以，後疫情時代“品牌畫像感覺的一緻性”的另外一種宏觀變革作用：行業在呼喚資本引領下的品牌集中度的春天早日到來。而有兩個因素加劇了這場變革。一是資本意識的覺醒；二是科技成果的突破。
03
第三把鑰匙：時尚（藝術）和科技的融合
據研究發現：當個人所得達到 4500 美元的門檻時，公衆的消費心理将會呈現一種對提升品味的強烈購買欲；同時，企業的原始創新沖動，會聚焦在時尚和國際化上，以求滿足消費者産生的這種心理需求變化。也可以換一種方式來表達，即市場持續的消費更新，觸發消費者的消費品味和企業創新在“時尚”與“國際化”兩個需求點交彙。敏銳的企業及時捕捉到了個中消費體驗和産業鍊發生的兩個變化，并借此賦能實作品牌溢價的持續增值：
一是對終端、CDC/RDC、物流配送等數字化場景的探索和改造會産生一個相對長期爆發的預期。數字化改造不僅展現在終端陳列的貨架、櫃、島，且穿戴裝置的普及進一步使場景化産品或服務成為主流。還有陳列場景被一品一碼雲産品的“數字化，在圖像識别和規則引擎的督察加持之下，資料通過算法組合性分析生成的“資料産品”，使得“業務資料化，資料業務化”的理念成為現實。這一切的技術運用無不展現在消費更新和終端體驗的人性化的基礎之上的。由此，場景數字零售模式的呈現将加速“商業模式的閉環”與“品牌畫像感覺的一緻性”的持續疊代優化。
二是企業打破傳統行業局囿自閉的内向思維，和 藝術家、科學家及科技型企業等進行跨界科技的合作。要對異業和跨界有一種颠覆性的調動，而這其中，細分領域的知識化和數字化，是産業網際網路轉型的一個重要标志。企業和産品都要抓住垂直細分領域的數字化機會，使被數字化的知識和資料，在全鍊路上奏響時尚而有品味的樂章。曾經的“中國鞋王”百麗東山再起，為細分領域提供了時尚（藝術）和科技相融合的可供參考的标杆。百麗鞋業打造 C2M 産 業網際網路轉型模式（消費者工廠模式+ 百麗設計智 慧門店系統）的企業在2018 年雙十一，百麗的鞋、體、服三大業務線上合計銷售 9.68 億元,當年淨利約22 億。彼時，天貓時尚鞋靴行業前 10 名中，百麗旗下品牌就占有 5 席，靠的是把消費者資訊實時通過系統回報給（時尚設計）工廠和推動産品更新疊代的百麗門店，并精确統計客流量、消費者特征識别、購物動線分析，具體有采集門店的人、貨、場，包括進店的流量、顧客店内移動路線，形成店鋪熱力圖和參觀動線圖。這樣系統可以幫助門店了解客戶的偏好，進而優化産品的擺放、陳列等。輔以收集每雙鞋的試穿率和購買率資料終端賦能工具，把資料回報給（時尚設計）工廠，實作數字化供應鍊瞬間觸達（複位），以提升單店産出。運用智慧門店系統的門店，使全年銷售額提升了 17%。
時尚（藝術）和科技的融合兼收并蓄于 5G、 Data、Cloud、Iot、AI 技術，順應産業網際網路之變，才有機會捕捉到有溫度的品牌溢價。
跨越“商業模式的閉環”、“品牌感覺的一緻性”、“時尚（藝術）和科技的融合”商業邏輯的三重之門，創 造出屬于企業品牌影響力的産業網際網路時代的奇迹。企業消費網際網路、産業網際網路、終端體驗的三維深度融合将是重構企業商業邏輯的必備“故事”，否則就無法融入新的産業生态圈，而避免被排除在未來新市場之外。
融入産業網際網路時代，已經是 5G 時代下企業創新戰略的不二選擇；不要輸給認知不确定的時代。