11.項目人力資源管理
口袋應試：人力資源管理一章中，上午容易出現的題點有：沖突的解決方法、組織結構圖和職位描述（應能夠看圖識别層次結構圖、責任配置設定矩陣、文本格式，并應知道具體差別）、項目團隊建設的5個階段，另外、延伸閱讀部分大家也盡量掌握一下，其中馬斯洛需要層次理論在進階的考試中也經常出現。
11.2編制項目人力資源計劃
編制項目人力資源計劃過程總是與溝通計劃編制過程緊密聯系，因為項目組織結構會對項目的溝通需求産生重要影響。
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11.2.1編制項目人力資源計劃的工具與技術
1．組織結構圖和職位描述
可使用多種形式描述項目的角色和職責，最常用的有三種（如圖11-1所示）：層次結構圖、責任配置設定矩陣和文本格式。除此之外，在一些分計劃（如風險、品質和溝通計劃）中也可以列出某些項目的工作配置設定。無論采用何種形式，都要確定每一個工作包隻有一個明确的責任人，而且每一個項目團隊成員都非常清楚自己的角色和職責。
(1)層次結構圖。
傳統的組織結構圖就是一種典型的層次結構圖，它用圖形的形式從上至下地描述團隊中的角色和關系。
①用工作分解結構(WBS)來确定項目的範圍，将項目可傳遞物分解成工作包即可得到該項目的WBS。也可以用WBS來描述不同層次的職責。
②組織分解結構(OBS)與工作分解結構形式上相似，但它不是根據項目的傳遞物進行分解，而是根據組織現有的部門、機關或團隊進行分解。把項目的活動和工作包列在負責的部門下面。通過這種方式，某個營運部門例如采購部門隻要找到自己在OBS中的位置就可以了解所有該做的事情。
③資源分解結構(Resolution Breakdown Structure，RBS)是另一種層次結構圖，它用來分解項目中各種類型的資源，例如資源分解結構可以反映一艘輪船建造項目中各個不同區域用到的所有焊接工和焊接裝置，即使這些焊接工和焊接裝置在OBS和WBS中分布雜亂。RBS有助于跟蹤項目成本，能夠與組織的會計系統協調一緻。RBS除了包含人力資源之外還包括各種資源類型，例如材料和裝置。。
(2)矩陣圖。
反映團隊成員個人與其承擔的工作之間聯系的方法有多種，而責任配置設定矩陣(RAM)是最直覺的方法。例如，高層級的RAM可以界定團隊中的哪個小組負責工作分解結構圖中的哪一部分工作(component);而底層級的RAM被用來在小組内，為具體活動配置設定角色、職責和授權層次。矩陣格式，又稱表格，可以使每個成員看到與自己相關的所有活動以及和與某個活動相關的所有成員。責任配置設定矩陣有時在矩陣中用字母表示。
(3)文本格式。
團隊成員職責需要較長的描述時，可以用文字形式表示。
(4)項目計劃的其他部分。
一些和管理項目相關的職責列在項目管理計劃的其他部分并做相應解釋。
2.人際交往
人際交往是指在組織、行業或職業環境中與他人的正式或非正式的互動。
通過在本機關内或本行業内的人際交流，有助于了解那些能影響人員配備方案的人際關系因素。
成功的人際交往還可以增長與人力資源有關的知識，如勝任力、專門經驗和外部合作機會，增加擷取人力資源的途徑，進而改進人力資源管理。
人際交往活動的例子包括主動寫信、午餐會、非正式對話（如會議和活動）、貿易洽談會和座談會。
人際交往在項目初期特别有用，并可在項目期間及項目結束後有效促進項目管理職業的發展。
3.組織理論
組織理論說明了個人、團隊群組織部門的關系，以及他們之間互動的方式。
有效利用組織理論中的通用知識，可以節約編制人力資源管理計劃的時間、成本及人力投入，提高規劃工作的效率。
4.專家判斷
在編制人力資源管理計劃時，在下列情況下。可以借助于專家判斷：
●列出對人力資源的初步要求；
●根據項目所在組織的标準化角色描述，分析項目所需的角色；
●确定項目所需的初步投入水準和資源數量；
●根據項目所在組織的文化确定所需的報告關系；
●根據經驗教訓和市場條件，指導提前配備人員；
●識别與人員招募、留用和遣散有關的風險；
●為了符合法規如《勞動法》等的要求，在人員招聘、工作安排、解雇等方面制定并推薦标準作業程式。
5.會議
在編制項目人力資源計劃時，項目管理團隊将會舉行相關會議。在這些會議中，應該綜合使用其他工具和技術，使項目管理團隊成員對人力資源管理計劃達成共識。
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11.2.3編制項目人力資源計劃的輸出
1.項目人力資源計劃
3) 人員配備管理計劃
人員配備管理計劃是項目人力資源管理計劃的一部分，描述的是何時、以何種方式、 他們需要在項目中工作多久以及怎樣滿足人力資源需求。根據項目的需要，它可以是正 式的或者非正式的，既可以是非常詳細的，也可以是比較概略的。
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11.3項目團隊組織建設
11.3.1組建項目團隊
1.擷取人力資源的依據
1）項目人力資源計劃
人力資源計劃裡，已經明确指 出要完成項目需要什麼樣的人，以及如何安排和管理他們。人力資源計劃包含的基本内 容如下：
(1) 角色和職責
角色和職責定義了項目需要的人員的類型以及他們的技能和能力。
(2) 項目的組織結構圖
組織結構圖提供了項目所需人員數量及其彙報關系。
(3) 人員配備管理計劃
人員配備管理計劃和項目進度一起确定了每個項目團隊成員工作時間段，以及有助 于項目團隊參與的其他重要資訊。
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150351、
2.組建項目團隊工具和技術
(1) 事先分派
在某些情況下，可以預先将人員分派到項目中。這些情況常常是：由于競标過裎中 承諾分派特定人員進行項目工作，或者該項目取決于特定人員的專業技能。
(2) 談判
人員分派在多數項目中必須通過談判協商進行。
(3) 招募
當執行組織缺少内部從業人員去完成這個項目時，就需要從外部獲得必要的服務， 包括聘用或分包。
(4) 虛拟團隊
虛拟團隊為團隊成員的招募提供了新的途徑。虛拟團隊可以被定義為有共同目标、在完成各自任務過程中很少有時間或者沒有時間能面對面工作的一組人員。現代溝通技術如基于Internet的Email、QQ群、微信群或視訊會議使這種團隊成為可能。通過虛拟團隊的形式，我們可以：
①在公司内部建立一個由不同地區員工組成的團隊。
②為項目團隊增加特殊技能的專家，即使這個專家不在本地。
③把在家辦公的員工納入虛拟團隊，以協同工作。
④由不同班組（早班、中班和夜班）員工組成一個虛拟團隊。
⑤把行動不便或殘疾的員工納入團隊。
⑥可以實施那些原本因為差旅費用過高而被忽略的項目。
虛拟團隊也有一些缺點，例如，可能産生誤解、有孤立感、團隊成員之間難以分享知識和經驗、采用通信技術也要花費成本等。
在建立一個虛拟團隊時，制訂一個可行的溝通計劃就顯得更加重要。可能需要額外的時間以設定明确的目标，制定方案以處理沖突，召集人員參與決策過程，并與虛拟團隊一起通力合作，以使項目成功。
(5)多元決策分析
在組建項目團隊過程中，經常需要使用團隊成員選擇标準。通過多元決策分析，制 定出選擇标準，并據此對候選團隊成員進行定級或打分。根據各種因素對團隊的不同重 要性，賦予每種因素不同的權重。
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11.3.2項目團隊建設
3.項目團隊建設的5個階段
優秀的團隊不是一蹴而就的，一般要依次經曆以下5個階段。
(1)形成階段(Forming)： —個個獨立的個體成員轉變為團隊成員，開始形成共同 目标，對未來團隊往往有美好的期待。
(2)震蕩階段(Storming)：團隊成員開始執行配置設定的任務，一般會遇到超出預想的困難，希望被現實打破。個體之間開始争執，互相指責，并且開始懷疑項目經理的能力。
(3)規範階段(Norming):經過一定時間的磨合，團隊成員之間互相熟悉和了解，沖突基本解決，項目經理能夠得到團隊的認可。
(4)發揮階段(Performing):随着互相之間的配合默契和對項目經理的信任，成員積極工作，努力實作目标。這時集體榮譽感非常強，常将團隊換成第一稱謂，如“我們那個組”、“我們部門”等，并會努力捍衛團隊聲譽。
(5)結束階段(Adjouming):随着項目的結束，團隊也被遣散了。
以上的每個階段按順序依次出現，至于每個階段的長短則取決于團隊的結構、規模和項目經理的上司力。
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5.項目團隊建設的可能形式和應用
口袋應試：相當于“團隊建設的工具和技術”
1)人際關系技能
2) 教育訓練
3) 團隊建設活動
4) 基本規則
5)集中辦公
6) 認可與獎勵
7) 人事測評工具
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140350、150350、
11.4項目團隊管理
11.4.2項目團隊管理的方法
可以通過如下的工具與技術，實作對項目團隊的管理。
1.觀察和交談
觀察和交談用于随時了解團隊成員的工作情況和思想狀态。項目管理團隊監控項目 的進展，如完成了哪些可傳遞成果？讓項目成員感到驕傲的成就有哪些？以及人際關系 問題等。
如果是虛拟團隊，這要求項目管理團隊進行更加積極主動的、經常性的溝通，不管是面對面還是以其他合适的方式。
2.項目績效評估
3.問題清單
4.人際關系技能
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11.4.3沖突管理
1.認識沖突
口袋應試：沖突的特點
當在一個團隊的環境下處理沖突時，項目經理應該認識到沖突的下列特點。
① 沖突是自然的，而且要找出一個解決辦法。
② 沖突是一個團隊問題，而不是某人的個人問題。
③ 應公開地處理沖突。
④ 沖突的解決應聚焦在問題，而不是人身攻擊。
⑤ 沖突的解決應聚焦在現在，而不是過去。
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3.關于沖突的解決
2)沖突的解決方法
(1)問題解決(Problem Solving／Confrontation)。問題解決就是沖突各方一起積極地定義問題、收集問題的資訊、制定解決方案，最後直到選擇一個最合适的方案來解決沖突，此時為雙赢或多赢。但在這個過程中，需要公開地協商，這是沖突管理中最理想的一種方法。
(2)合作(Collaborating)。集合多方的觀點和意見，得出一個多數人接受和承諾的沖突解決方案。
(3)強制(Forcing)。強制就是以犧牲其他各方的觀點為代價，強制采納一方的觀點。一般隻适用于赢一輸這樣的零和遊戲情景裡。
(4)妥協(Compromising)。妥協就是沖突的各方協商并且尋找一種能夠使沖突各方都有一定程度滿意、但沖突各方沒有任何一方完全滿意、是一種都做一些讓步的沖突解決方法。
(5)求同存異(Smoothing/Accommodating)。求同存異的方法就是沖突各方都關注他們一緻的一面，而淡化不一緻的一面。一般求同存異要求保持一種友好的氣氛，但是回避了解決沖突的根源。也就是讓大家都冷靜下來，先把工作做完。
(6)撤退(Withdrawing/Avoiding)。撤退就是把眼前的或潛在的沖突擱置起來，從沖突中撤退。
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延伸閱讀：現代激勵理論及項目經理所需具備的影響力
1.激勵理論
所謂激勵，就是如何發揮員工的工作積極性的方法。典型的激勵理論有馬斯洛需要層次理論、赫茨伯格的雙因素理論和期望理論。
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1）馬斯洛需要層次理論：
著名的心理學家亞伯拉罕馬斯洛 (Abraham Maslow)在1943 年就首先提出了他的需要層次理論并以此聞名。他認為人類行為有着最獨特的性質：愛、自尊、歸屬感、自我表現以及創造力，進而人類能夠自己掌握自己的命運。
馬斯洛建立了一個需要層次理論，圖11-4 就是該層次理論的基本結構，是一個5 層的金字塔結構。
該理論以金字塔結構的形式表示人們的行為受到一系列需求的引導和刺激，在不同的層次滿足不同的需要，才能達到激勵的作用。
（1）生理需要：
對衣食住行等需要都是生理需要，這類需要的級别較低，人們在轉向較高層次的需要之前，總是盡力滿足這類需要。
（2）安全需要：
安全需要包括對人身安全、生活穩定、不緻失業以及免遭痛苦、威脅或疾病等的需要。和生理需要一樣，在安全需要沒有得到滿足之前，人們一般不追求更高層的需要。
（3）社會交往的需要：
社會交往（社交）需要包括對友誼、愛情以及隸屬關系的需要。
（4）自尊的需要：
指自尊心和榮譽感。
（5）自我實作的需要：
指想獲得更大的空間以實作自我發展的需要。
在馬斯洛需要層次中，底層的4種需要——即生理、安全、社會、自尊被認為是基 本的需要，而自我實作的需要是最高層次的需要。
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2）赫茨伯格的雙因素理論
激勵因素-保健因素理論是美國的行為科學家弗雷德裡克•赫茨伯格（Fredrick tforzberg)提出來的，又稱雙因素理論。雙因素理論認為有兩種完全不同的因素影響着 人們的工作行為。
第一類是保健因素( hygiene factor)，這些因素是與工作環境或條件有關的，能防止人們産生不滿意感的一類因素，包括工作環境、工資薪水、公司政策、個人生活、管理監督、人際關系等。當保健因素不健全時，人們就會産生不滿意感。但即使保健因素很好時，也僅僅可以消除工作中的不滿意，卻無法增加人們對工作的滿意感，是以這些因素是無法起到激勵作用的。
第二類是激勵因素( motivator)，這些因素是與員工的工作本身或工作内容有關的、能促使人們産生工作滿意感的一類因素，是高層次的需要，包括成就、承認、工作本身、責任、發展機會等。當激勵因素缺乏時，人們就會缺乏進取心，對工作無所謂，但一旦具備了激勵因素，員工則會感覺到強大的激勵力量而産生對工作的滿意感，是以隻有這類因素才能真正激勵員工。
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130347
2.X理論和Y理論
1)X理論
X理論主要展現了獨裁型管理者對人性的基本判斷，這種假設認為：
(1)一般人天性好逸惡勞，隻要有可能就會逃避工作。
(2)人生來就以自我為中心，漠視組織的要求。
(3)人缺乏進取心，逃避責任，甘願聽從指揮，安于現狀，沒有創造性。
(4)人們通常容易受騙，易受人煽動。
(5)人們天生反對改革。
崇尚X理論的上司者認為，在上司工作中必須對員工采取強制、懲罰和解雇等手段，強迫員工努力工作，對員工應當嚴格監督、控制和管理。在上司行為上應當實行高度控制和集中管理，在上司風格上采用獨裁式的上司方式。
2)Y理論
Y理論對人性的假設與X理論完全相反，其主要觀點為：
(1) 一般人天生并不是好逸惡勞，他們熱愛工作，從工作得到滿足感和成就感。
(2)外來的控制和處罰對人們實作組織的目标不是一個有效的辦法，下屬能夠自我确定目标，自我指揮和自我控制。
(3)在适當的條件下，人們願意主動承擔責任。
(4)大多數人具有一定的想象力和創造力。
(5)在現代社會中，人們的智慧和潛能隻是部分地得到了發揮。
基于Y理論對人的認識，信奉Y理論的管理者對員工采取民主型和放任自由型的上司方式，在上司行為上遵循以人為中心的、寬容的及放權的上司原則，使下屬目标群組織目标很好結合起來，為員工的智慧和能力的發揮創造有利的條件。
3)X理論和Y理論的應用
用X理論可以加強管理，但項目團隊成員通常比較被動地工作。
用Y理論可以激發員工主動性，但對于員工把握工作而言可能又放任過度。
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160151、190154
3.上司與管理
到目前為止，還沒有一套公認的上司理論，目前主要有“上司行為理論”和“上司 權變理論”。
(1)上司行為理論的基本觀點是：
上司者應該知道要做什麼和怎樣做才能使工作更 有效。集中在如下兩個方面。
① 上司者關注的重點，是工作的任務績效，還是搞好人際關系？
② 上司者的決策方式：即下屬的參與程度。典型的上司方式有專斷型、民主型和 放任型。
(2)上司權變理論的基本觀點是：
認為不存在一種普遍适用、唯一正确的上司方式， 隻有結合具體情景，因時、因地、因事、因人制宜的上司方式，才是有效的上司方式。 其基本觀點可用下式反映：
有效上司=F (上司者，被上司者，環境）
即有效地上司取決于上司者自身、被上司者與上司過程所處的環境。例如，在項目 早期團隊組建的過程中，或對于新員工，上司方式可以是專斷型（或者說獨裁式、指導 式）；當團隊成員熟悉情況後，可以采用民主型甚至可以部分授權。
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180154
●更多的備考複習資料，可以在檢視我的部落格：跬步郎的部落格 。
以下為第一版内容，僅供參考
項目幹系人管理的方法
(1)通過調查項目幹系人需求和期望可以了解項目幹系人的目标、目的和溝通層次。在溝通管理計劃中，對這些需求和期望進行識别、分析和記錄。
(2)在進行幹系人溝通時，項目經理需要充分了解幹系人的需求以便充分與幹系人合作，以達成項目的目标。
(3)在進行幹系人管理中，應使用溝通管理計劃中為每個項目幹系人确定的溝通方法。面對面會議是與項目幹系人讨論、解決問題的域有效方法。如果不需要進行面對面會議或進行面對面會議不可行時（例如國際項目）．則可利用電子郵件或者傳真的方式進行。
(4)對幹系人管理的主要目标是促進幹系人對項目的了解與支援，使幹系人了解項目的進展和有可能帶來的影響。
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