傳統的日本供應鍊是長期關系像“儒家”。在長期關系下績效考核相對次要。一家人互相之間很少設定名額。優點是采購效率高，雙方更加理性。在長期合作下，供應商知道未來一部分業務是它的，如果不把現在的事做好，風險就是失去未來生意，這也驅使供應商更好地幹活。
對于北美和中國企業來說，這就很難适用。美國和中國其實驚人地相似，企業行為上是短期關系。中國比美國更短期。不管是企業之間，還是企業與員工之間，短期關系意味着沒有可失去的；難以限制對方。基于契約來限制，就是法家。
契約有兩種：其一，豎向的契約，這是上下級之間的契約，也是最基本的契約，驅動職能内部上下級之間的協作；其二，橫向的契約，這是兄弟職能、公司與公司之間的契約，驅動跨部門、跨公司協作。
過去三四十年來，本土企業從沒有契約的“大鍋飯”，過渡到有豎向契約的市場經濟，現在正在建立橫向契約的路上。但契約化還遠未完成。一方面是文化原因：傳統的文化是基于關系的，要變成冷冰冰的契約關系，會有各種挑戰；另一方面是能力原因：企業的管理精細度還不夠，沒法有效客觀量化績效，建立強相關的橫向名額。
很多企業就“儒”“法”并舉，一方面大張旗鼓宣揚企業文化，這是儒家的做法；另一方面推行績效管理，典型的法家做法。而做得好的企業，這兩方面都做得不錯。
海爾的“日清日畢”，字面上文質彬彬，翻譯成白話可就不了：今天的事兒沒做完，晚上你就不要回家。他們甚至為每一個員工獨立核算，你對内部客戶做了多少事，那是你的營收；内部供應商為你做了多少事，那是你的成本，力求每個人、每件事的賬都算得清清楚楚。
華為的能上能下，總監與副總因為績效職務互換。能者上，不能者下，這話說起來多麼容易，但在注重關系文化的氛圍裡，有幾個企業能真正做到？華為可以說把法家精神發揮到了極點。
傳統的日本企業儒家做法績效考核不是很嚴格，但績效統計能力很強。全球企業中，日本是資料最齊全，分析最到位的。每一件事都有資料統計支援。你可以不算賬，但不能沒有賬。放在績效管理上，就是你不一定要考核，但不能不統計。要知道，企業大了，幾億元、幾十億元的規模，離開績效統計，就沒人知道真相——不統計就沒有分析，而不分析就找不到症結無法管理。
案例
職業經理面前的第一要事是供應商品質問題：關鍵的供應商品質沒法解決。啟動供應商淘汰機制，技術和品質人員都不夠積極。需要設定績效考核，提高這些職能與采購協作的意願。
技術、品質人員積極性不高，看上去是個“不願意”的問題，其實是因為供應商沒選好、沒管好，根本上是個“不能夠”的問題。而解決方案呢，要從選好、管好供應商，争取首發命準上找，而不是第一個供應商沒選好、沒管好，就再找一個，讓各部門重複投入資源。
好将軍的士兵都善戰，好企業的供應商都能做好品控，企業内功管理水準很重要。有選擇、沒管理，好供應商也會變壞。品質問題來說，他們先是單純依靠品質部門來應對，比如駐場管理，自然沒法解決；最終變成了整體供應商問題，拿淘汰代替管理意味着更多的技術驗證、品質評估工作。替代供應商并不能真正解決問題，因為新供應商一進來，也會有老供應商的問題。
解決方案呢，不是給這兩個職能定名額，讓他們更加願意開發替代供應商；而是要改進供應商的選擇與管理，争取第一次就把供應商選到位、管到位。