海爾供應鍊管理案例分析

海爾：現代物流創造的奇迹

海爾集團首席執行官張瑞敏曾談起搞物流的原因時說：“物流對海爾的發展非常重要，為此我們大約用了兩年半時間進行物流的整合和改造。到目前為止，我們認為物流對企業的發展起到了巨大的作用。”

張瑞敏認為：“一個現代企業，如果沒有現代物流，就意味着沒有物可流。為什麼這麼說呢？因為這是由現代企業運作的驅動力所決定的。現代企業運作的驅動力是什麼？就是一個：訂單。如果沒有定單，現代企業就不可能運作。也就是說，它不可能有物可流。要實作這個定單，就意味着靠定單去采購，為定單去制造，為定單去銷售。如果要實作完全以定單銷售、采購、制造，那麼支援它的最重要的一個流程就是物流。如果沒有物流，就不可能有訂單的采購；如果沒有訂單的采購，那就意味着采購回來的就是庫存，因為采購回來的這些物料到底給誰不知道；如果沒有訂單的制造，就等于天天雖然非常忙，但是在制造庫存，幹出來的産品等于天天增加庫存。最後，沒有訂單的銷售，說到家，就是處理庫存，因為你不知道賣給誰，唯一的方法、唯一的出路就是降價，削價處理。”

1、重塑了企業的業務流程，真正實作了市場化程度最高的訂單經濟

海爾現代物流的起點是訂單。企業把定單作為企業運作的驅動力，作為業務流程的源頭，完全按定單組織采購、生産、銷售等全部經營活動。從接到訂單時起，就開始了采購、配送和分撥物流的同步流程，現代物流過程也就同時開始。由于物流技術和計算機管理的支援，海爾物流通過3個JIT，即JIT采購、JIT配送、JIT分撥物流來實作同步流程。這樣的運作速度為海爾赢得了源源不斷的訂單。目前，海爾集團平均每天接到銷售定單200多個，每個月平均接到6000多個銷售定單，定制産品7000多個規格品種，需要采購的物料品種達15萬種。由于所有的采購基于訂單，采購周期減到3天；所有的生産基于定單，生産過程降到一周之内；所有的配送基于定單，産品一下線，中心城市在8小時内、輻射區域在24小時内、全國在4天之内即能送達。總起來，海爾完成客戶定單的全過程僅為10天時間，資金回籠一年15次（1999年大陸工業企業流動資本周轉速度年均隻為1.2次），呆滞物資降低73.8.張瑞敏認為，定單是企業建立現代物流的基礎。如果沒有訂單，現代物流就無物可流，現代企業就不可能運作。沒有訂單的采購，意味着采購回來就是庫存；沒有訂單的生産，就等于制造庫存；沒有訂單的銷售，就不外乎是處理庫存。抓住了訂單，就抓住了滿足即期消費需求、開發潛在消費需求、創造嶄新消費需求這個牛鼻子。但如果沒有現代物流保障流通的速度，有了訂單也會失去。

2、海爾現代物流從根本上改變了物在企業的流通方式，基本實作了資本效率最大化的零庫存

海爾改變了傳統倉庫的"蓄水池"功能，使之成為一條流動的"河".海爾認為，提高物流效率的最大目的就是實作零庫存，現在海爾的倉庫已經不是傳統意義上的倉庫，它隻是企業的一個配送中心，成了為下道工序配送而暫時存放物資的地方。

建立現代物流系統之前，海爾占用50多萬平方米倉庫，費用開支很大。目前，海爾建立了2座大陸規模最大、自動化水準最高的現代化、智能化立體倉庫，倉庫使用面積僅有2.54萬平方米。其中一座坐落在海爾開發區工業園中的倉庫，面積1.92萬平方米，設定了1.8萬個貨位，滿足了企業全部原材料和制成品配送的需求，其倉儲功能相當于一個30萬平方米的倉庫。這個立體倉庫與海爾的商流、資訊流、資金流、工作流聯網，進行同步資料傳輸，采用世界上最先進的雷射導引無人運輸車系統、機器人技術、巷道堆垛機、通信傳感技術等，整個倉庫空無一人。自動堆垛機把原材料和制成品舉上7層樓高的貨位，自動穿梭車則把貨位上的貨物搬下來，一一放在雷射導引無人駕駛運輸車上，運輸車井然有序地按照指令再把貨送到機器人面前，機器人叉起托盤，把貨物裝上外運的載重運輸車上，運輸車開向出庫大門，倉庫中物的流動過程結束。整個倉庫實作了對物料的統一編碼，使用了條形碼技術、自動掃描技術和标準化的包裝，沒有一道環節會使流動的過程梗塞。

海爾的流程再造使原來表現為固态的、靜止的、僵硬的業務過程變成了動态的、活躍的和柔性的業務流程。未進行流程再造前的1999年，海爾實作銷售收入268億，庫存資金15億元，銷售資金占用率為5.6.2000年實作銷售收入406億元，比上年超了138億元；庫存資金降為7億元，銷售資金占用率為1.72.今年海爾的目标是把庫存資金降為3個億，銷售資金占用率将降到0.5左右，屆時海爾将基本實作零庫存。在海爾所謂庫存物品，實際上成了在物流中流動着的、被不斷配送到下一個環節的"物".

3、海爾現代物流從根本上打破了企業自循環的封閉體系，建立了市場快速響應體系

面對日趨激烈的市場競争，現代企業要占領市場佔有率，就必須以最快的速度滿足終端消費者多樣化的個性需求。是以，海爾建立了一整套對市場的快速響應系統。一是建立網上訂單管理平台。全部采購定單均由網上發出，供貨商在網上查詢庫存，根據定單和庫存情況及時補貨。二是建立網上支付系統。目前網上支付已達到總支付額的20，支付準确率和及時率達100，并節約近1000萬元的差旅費。三是建立網上招标競價平台。供應商與海爾一道共同面對終端消費者，以最快的速度、最好的品質、最低的價格供應原材料，提高了産品的競争力。四是建立資訊交流平台，供應商、銷售商共享網上資訊，保證了商流、物流、資金流的順暢。內建化的資訊平台，形成了企業内部的資訊"高速公路"，架起了海爾與全球使用者資源網、全球供應鍊資源網和計算機網絡的橋梁，将使用者資訊同步轉化為企業内部資訊，以資訊替代庫存，強化了整個系統執行訂單的能力，海爾物流成功地運用電子商務體系，大大縮短了海爾與終端消費者的距離，為海爾赢得了響應市場的速度，擴大了海爾産品的市場佔有率。在國内市場佔有率中，海爾彩電占10.4，冰箱占33.4，洗衣機占30.5，空調占30.6，冷櫃占41.8.在國際市場，海爾産品占領了美國冷櫃市場的12、200升以下冰箱市場的30、小型酒櫃市場50的市場佔有率，占領了歐洲空調市場的10，中東洗衣機市場的10.目前海爾的出口量已經占到銷售總量的30.

4、海爾現代物流從根本上扭轉了企業以單體參與市場競争的局面，使通過全球供應鍊參與國際競争成為可能

從1984年12月到現在，海爾經曆了三個發展戰略階段。第一階段是品牌戰略，第二階段是多元化戰略，第三階段是國際化戰略。在第三階段，其戰略創新的核心是從海爾的國際化到國際化的海爾，是建立全球供應鍊網絡，支撐這個網絡體系的是海爾的現代物流體系。

海爾在進行流程再造時，圍繞建立強有力的全球供應鍊網絡體系，采取了一系列重大舉措。一是優化供應商網絡。将供應商由原有的2336家優化到978家，減少了1358家。二是擴大國際供應商的比重。目前國際供應商的比例已達67.5，較流程再造前提高了20.世界500強企業中已有44家成為海爾的供應商。三是就近發展供應商。海爾與已經進入和準備進入青島海爾開發區工業園的19家國際供應商建立了供應鍊關系。四是請大型國際供應商以其高技術和新技術參與海爾産品的前端設計。目前參與海爾産品設計開發的供應商比例已高達32.5.供應商與海爾共同面對終端消費者，通過創造顧客價值使訂單增值，形成了雙赢的戰略夥伴關系。

在抓上遊供應商的同時，海爾還完善了面向消費者的配送體系，在全國建立了42個配送中心，每天按照定單向1550個專賣店、9000多個網點配送100多個品種、5萬多台産品，形成了快速的産品分撥配送體系、備件配送體系和傳回物流體系。與此同時，海爾與國家郵政總局、中遠集團、和黃天百等企業合作，在國内調配車輛可達16000輛。

海爾認為，21世紀的競争将不是單個企業之間的競争，而是供應鍊與供應鍊之間的競争。誰所在的供應鍊總成本低、對市場響應速度快，誰就能赢得市場。一隻手抓住使用者的需求，一隻手抓住可以滿足使用者需求的全球供應鍊，這就是海爾物流創造的核心競争力。”