< h1級""pgc-h-right-arrow"資料軌道"1"> 1. 背景介紹</h1>
電影"Extreme Winds"和"Rush"聚焦于法拉利之神Nikki Lauda和邁凱輪車手James Hunt在1970年代的F1拉力賽中互相競争。
在影片中，妮姬認為每場比賽，風險都不能超過20%、20%以下，他可以控制。除了這種風險之外，我們決心不去玩。
在德國紐堡的死亡賽道上，由于下雨和路面濕滑，Nikki認為風險比預期的要大，要求取消比賽，但車手投票，其他賽車手要求比賽。
比賽按計劃進行，接近尾聲時，Nikki的法拉利被嚴重撞擊并着火。
妮姬被困在車裡至少一分鐘，頭部嚴重燒傷，吸入大量有毒氣體，危及生命......
< h1級"pgc-h-right-arrow"data-track""61" > 2. 項目風險管理</h1>
尼基·勞達曾經說過：
每個賽季，F1有25名車手，每年我們都有兩個人死去，什麼樣的人會這樣做？
可以看出賽車的高風險，簡直就是在比賽中奪走生命！
在非标自動化項目中，大多數項目，需要不斷的改變和持續的改進，才能逐漸接近客戶的期望，完成驗收，甚至有些項目，由于客戶或供應商失去耐心，最終決定終止項目，導緻項目失敗。
根據項目管理協會PMI的資料，全球每年實施的數十億個項目中隻有約30%是真正成功的。
這就是為什麼有PMBOK項目管理知識系統指南的原因，該指南旨在通過專業系統的項目管理方法改善或確定項目成功或以最低成本結束項目。
在PMBOK項目管理知識體系中，有一個關于項目風險管理的特别章節。
任何項目的未來都充滿了風險和不确定性。
<風險管理的目的和案例>h1級"pgc-h-arrow-right-"data-track""62"</h1>
那麼，什麼樣的非标自動化項目可以連接配接，什麼樣的非标自動化項目不能連接配接呢？
這個問題幾乎沒有标準答案，每個企業中的每個人都從不同的角度看待事物，隻能談論事物。
讓我們從一個現實生活中的案例開始。
2020年6月初，我公司接到了公司業務的自動化裝置需求，是實驗室裝置，到複雜多變的實驗室工藝，自動化，其中涉及痕量顆粒的研磨、清洗、幹燥等以前我們從未接觸過的動作工藝。
企業的原話是評估你是否能做到，如果你做不到，放棄和不去做，沒關系。
這種情況，如果是你，你不做嗎？
我相信我不會這樣做！未知風險太多，做好工作卻沒有太多功勞，做得不好就把自己和團隊投入進去！
一個好的項目經理既不能是風險的追随者，也不能是風險中立者，也不能是風險厭惡者。
那應該是什麼？
應為：風險規避者、風險中立者、風險追随者。
也就是說，風險要跟随，風險要避免，中立的風險中立，有意見，不盲目服從。
項目風險管理的目标是提高項目中積極事件的機率和影響，并降低項目中消極事件的機率和影響。
< h1 級""pgc-h-arrow right-" 資料跟蹤 "63" > 4</h1>
其實這個項目，我不是簡單地說可以做到，也不是簡單地說做不到。
但客觀分析，發現運動和控制部分它，對于我們來說并不困難，當然可以做到，而實驗室的過程和過程，我們完全是外行的，當然不能說可以做到。
我決定采取積極的風險或機會應對政策，即開放！
我要求帶一位進階工程師到客戶現場，先對客戶做一輪深入的溝通。
是以我做了一個更客觀的回複，也讓商家努力與客戶進行面對面的溝通，到底可以做，或者不做，等一下與客戶現場溝通，再做決定。
經過一輪溝通，我們先梳理了裝置工藝、細分，發現這台裝置并不像想象的那麼難，可以試試吧！
< h1級"pgc-h-arrow-right-right"資料軌道""64"> 5. 實驗驗證</h1>
從理論上講，雖然可行，但實際上，最終不可能，沒有人擁有底。
這時，我們需要做一些實驗，做一些DOE驗證，根據驗證結果，然後得出結論。
于是我開始用一個簡單的裝置，全過程做一套純手工驗證，并将驗證結果整理成會議紀要，與客戶讨論進一步詳細的改進措施。
驗證來料的稱重并提出進料粉碎的問題
驗證樣品轉售并詢問樣品壁挂問題
之後，經過兩輪方案溝通，并邀請客戶參觀我司現場，現場評審最終方案，最後我們的方案，正式通過客戶的評審，赢得了客戶的機會。
< h1類"pgc-h-arrow right-right-" data-track""65" > 6.postscript</h1>
孫子："丈夫沒有打架，寺廟是赢家，也得多數，不打，廟算勝者，也得少數。更多的勝利，更少的勝利，僅此而已！
《孫子兵法》開始寫，說戰争打不了，才能赢，關鍵在于寺廟的計算，寺廟就是勝利。
借用到項目管理中，一個項目或一個裝置都可以做到，關鍵是項目評估，也類似于寺廟計算，首先計算公司上下是否支援（道路），時間或環境是否允許（天數），客戶的地理位置是否合适（地面），核心工程師是否可以承擔（将），項目計劃或流程是否滿足要求（法律）， 如果不确定，要多交流，多做測試或做更多的實驗，在胸口做，心裡就能做！
調查顯示：百分之一的訂單确定在第一次接觸時，20%的訂單是第二次接觸可以達到的，80%的訂單是第五次接觸可以達到的，超過5%的訂單是在11次接觸後到達的。
總之，要決定項目能否做好，首先要做好寺廟的計算，做好項目評價;
其次，當項目機會不确定，或者項目風險不确定時，要采取積極的風險應對措施，積極探索，才能立于不敗之地。
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